Wszystkie organizacje się zmieniają. Nie zawsze jest to zmiana na lepsze. W niektórych przypadkach zmiany są na gorsze, co może się skończyć organizacyjną śmiercią: organizacja przestaje istnieć. Organizacyjna śmierć może być także następstwem braku zmian. Istotną postacią zmiany jest innowacja.
Pojęcie zmiany organizacyjnej.
Amerykański socjolog Jerald Hage (ur. 1932) widzi istotę zmiany organizacyjnej w poprawie i przekształceniu firmy organizacji mającym zapewnić lepsze przetrwanie w otoczeniu.
To wartościowe zwięzłe ujęcie pomija jednak organizacyjne cele w procesie zmiany. Zachodzące w organizacji zmiany są niewątpliwie zdeterminowane naciskami z otoczenia, ale przecież także celami. Należy zatem rozróżnić:
Zmiany uwarunkowane przez otoczenie i zmiany uwarunkowane przez cele
Potencjał zmiany organizacyjnej: -siły na rzecz zmiany -siły przeciwko zmianie
Niccolo Machiavelli Książę, tłum. Czesław Nanke
A trzeba zauważyć, że nie ma rzeczy trudniejszej w przeprowadzeniu ani wątpliwszej co do wyniku ani bardziej niebezpiecznej w kierowaniu, jak przewodnictwo przy tworzeniu nowych urządzeń. Albowiem reformator mieć będzie przeciw sobie wszystkich tych, którym ze starymi urządzeniami było dobrze, a ostrożnymi jego przyjaciółmi będą ci, którym z nowymi urządzeniami mogłoby być dobrze.
Działanie sił na rzecz zmiany i przeciwko zmianie powoduje, że organizacja znajduje się w stanie przerywanej równowagi.
Michael L. Tushman, E. Romanelli: Organizacje przechodzą przez stosunkowo długie okresy stabilizacji przerywane przez krótkie zaburzenia wywołane zasadniczymi zmianami, po których następują kolejne okresy stabilizacji.
Organizacja ucząca się. Jej koncepcję stworzyli przede wszystkim Chris Argyris, Donald Schon i Peter Senge.
Peter Senge: Zdaniem jego w organizacji uczącej się ludzie poszukują wciąż nowych możliwości osiągania pożądanych efektów, tworzą nowe wzorce niestereotypowego myślenia, rozwijają się w pracy zespołowej, stale się uczą.
Proces zmiany organizacyjnej można opisać korzystając z koncepcji cyklu życia organizacji. Notabene ta biologiczna analogia jest nieco myląca. Człowiek np. zostaje poczęty tylko w jeden sposób, a jego ziemskie życie jest ograniczone, podczas gdy organizacja może powstać na wiele sposobów i hipotetycznie może istnieć bez końca.
Na funkcjonowanie organizacji w dłuższym okresie można spojrzeć, jak na życie człowieka.
Cykl życia organizacji-ciąg zmian od narodzin do śmierci.
Cykl życia organizacji-sekwencja faz lub stadiów rozwoju, przez które przechodzi większość organizacji.
Cykl życia organizacji:
*Narodziny *Transformacja:
adaptacja do otoczenia, nawiązywanie współpracy z innymi organizacjami i pozyskiwanie poparcia „wyborców”, wkraczanie na nowe obszary aktywności, zmiana kierownictwa, zmiany przypadkowe. *Śmierć
Na cykl życia organizacji od narodzin do dojrzałości składają się następujące fazy:
*Narodziny-tworzenie nowej organizacji, powoływanie jej do życia *Jej młodość-zwiększanie obszarów organizacji i jej ekspansja *Wiek średni-stopniowy, ale wyraźny wzrost organizacji *Dojrzałość organizacji-stabilność na wysokim poziomie.
Theodore Levitt 1965. Cykl życia organizacji wiąże się dość blisko z cyklem życia produktów, który obejmuje następujące etapy: *Etap innowacji (zaprojektowania nowego produktu) *Etap inicjacji (wprowadzenie go na rynek) *Etap wzrostu *Etap stabilizacji *Etap spadku *Etap degradacji (stopniowej degradacji bądź w niektórych przypadkach rewitalizacji-ponowne przywrócenie do życia, ożywienie)
Vernon Raymon 1966. Cykl życia produktu Vernona:
*Wprowadzenie produktu na rynek *Wzrost *Dojrzałość
*Schyłek
Fazy cyklu żucia organizacji:
Faza pierwsza-inicjacja i innowacja: pomysł na stworzenie nowej organizacji, zaspokajającej jakąś potrzebę społeczną, innowacja produktowa, przynajmniej na danym rynku; pomysł na nową organizację musi znaleźć grupę promotorów, którzy zdecydują się związać z nim swoją przyszłość Faza druga-przedsiębiorczość: zmobilizowanie zasobów materialnych, intelektualnych, symbolicznych, ludzkich, niezbędnych do powołania do życia nowej organizacji Faza trzecia-wzrostu i rozwoju: z jednej strony wzrost popytu(zapotrzebowania) na produkty organizacji, a z drugiej strony rozbudowa jej potencjału. Z natury rzeczy musi temu towarzyszyć formalizacja i instytucjonalizacja, a zatem rozrost struktury organizacyjnej i jej postępująca komplikacja.
Faza czwarta-stabilizacja: przynosi podniesienie się poziomu równowagi organizacyjnej materialnej i społecznej zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej. Równocześnie w tej fazie organizacja traci świeżość, czyli przedsiębiorczy i motywacyjny impet, taka organizacja może z powodzeniem funkcjonować na stabilnie rosnącym rynku
Faza piąta-spadek wartości: silniej dają znać o sobie negatywne następstwa formalizacji i rutyny, organizacja traci zdolność do rozwoju bo przestaje wytwarzać nadwyżkę.
Faza szósta-rozpad i upadek: trwałe zachwianie równowagi organizacji (społecznej, materialnej, zewnętrznej i wewnętrznej) organizacji traci zdolność do sterowania sobą, a zatem i do przetrwania.
Cykl życia organizacji Greinera (Larry E. Greiner 1972) kryzysowa koncepcja przekształceń organizacyjnych.
L. E. Greiner wyodrębnił w swoim modelu 5 faz rozwoju organizacji. Każda z faz kończy się specyficznym kryzysem, z którym organizacja musi sobie poradzić, jeżeli ma ochronić się przed upadkiem i zagwarantować sobie dalszy rozwój. Fazy kryzysów obejmują: Faza 1: wzrost przez kreatywność, kryzys przywództwa-rozwój przez kreatyność nieuchronnie prowadzi do tarć o przywództwo; przedsiębiorcy muszą ustąpić pola menadżerom, wprowadza się stopniowo procedury, kształtuje się stała, formalna struktura organizacji. Faza 2: wzrost przez wytyczne, kryzys autonomii- rozwój przez kierowanie prowadzi do wertykalnych tarć o kompetencje; menadżerowie niższego szczebla muszą dostać większy zakres swobody, a menadżerowie z najwyższego szczebla pogodzić się z tym, że część władzy musi być przekazana niżej. Faza 3: wzrost przez delegowanie, kryzys kontroli-rozwój ten prowadzi do sytuacji, w której niektórzy pracownicy usamodzielniają się w stopniu większym, niż chciałoby tego kierownictwo; menadżerowie postrzegają to jako zagrożenie i starają się zwiększyć kontrolę nad działaniami pracowników. Faza 4: wzrost przez koordynacje, kryzys biurokratyczny-prowadzi do rozrostu procedur i nadmiernej biurokracji, nadmiernie formalne planowanie i procesy decyzyjne redukują innowacyjność przedsiębiorstwa i jego elastyczność. Faza 5: wzrost przez współpracę, kryzys wypalenia zawodowego- prowadzi zwykle do powstawania struktur macierzowych i zespołów, a także do redukcji menadżerów. Poszczególni pracownicy cieszą się dużą swobodą, jednakże ilość pracy, którą muszą wykonywać może prowadzić do wypalenia i nadmiernej presji na dokonywanie innowacji.
Cykl życia branży (Michael Gort i Steven Klepper): 1 faza: nieaktywna -niewielka ilość konkurentów korzysta z dobrodziejstw oligopolu. 2 faza: pobudzenia- nowi gracze wchodzą na rynek, niewielu go opuszcza. 3 faza: wysokich obrotów- wielu nowych graczy wchodzi na rynek, wielu go opuszcza. 4faza: redukcji – rynek jest masowo opuszczany przez graczy w wyniku bankructw, przejęć, fuzji itp. 5 faza: stabilizacji- w niej ponownie kształtuje się oligopol.
Z punktu widzenia modelu zarządzania organizacją można wyodrębnić 2 skrajne typy organizacji:
Organizacja rozwijająca się: *strategia-poszukiwanie szans
*większa skłonność do podejmowania ryzyka *szybkość działania *struktury zadaniowe lub procesowe *struktury są zmienne i płynne *zasoby ludzkie-fluktuacja i ruch kadrowy intensywne, na skutek zmienności zadań jedni pracownicy przychodzą, inni odchodzą *cenione inicjatywa i samodzielność *ogólne upoważnienie do działania w interesie organizacji *tolerancja dla błędów – nagrody za osiągnięcia *ciągły ruch, zmienność konfiguracji zas.ludz. i rozwój, skutecznie opóźniają tworzenie się obronnych koalicji i układów *dominują koalicje pro aktywne ofensywne, ułatwiające swoim uczestnikom wysoko nagradzane osiągnięcia i sukcesy.
Organizacja starzejąca się:
*strategia-unikanie zagrożeń *liczy się przestrzeganie procedur i reguł sztuki *tradycyjne struktury funkcjonalne *struktury są sztywne i nienaruszalne *zasoby ludzkie-stabilne uczestnictwo (zatrudnienie) z dominującą rolą osób i grup o najdłuższym stażu *działania uczestników organizacji są skrępowane wielorakimi więzami: regułami, przepisami, normami *obawa przed karami *działają stabilne i silne nieformalne grupy interesów, które często mają charakter defensywny, czyli hamują, opóźniają i często uniemożliwiają zmiany i reformy *intrygi i quasi-polityczne intrygi
Cykle życia organizacji mogą być krótsze lub dłuższe i przechodzenie z jednej fazy do drugiej może odbywać się szybciej lub wolniej. Zależy to od: *umiejętności zarządzania cyklem życia organizacji przez kierownictwo *czynników obiektywnych, które sprawiają, że cykl życia organizacji ulega spowolnieniu lub przyspieszeniu.
ZMIANA W ORGANIZACJI: CZYNNIKI OBIEKTYWNE
Dziedzina (branża, przemysł), w której organizacja działa
Krótkie cykle życia organizacji- dominują w branżach, w których konkuruje ze sobą wiele drobnych podmiotów nie oznaczonych rozpoznawalnymi markami stosujących podobną technologię i bariery, w których wejścia są stosunkowo proste (łatwo rozpocząć działalność), a zasoby ludzkie są mobilne i o niskim poziomie kwalifikacji, np. restauracje, przemysł odzieżowy, gabinety dentystyczne, przedszkola.
Długie cykle dominują w branżach o odwrotnych charakterystykach, w których występuje wysoki poziom koncentracji i wysokich barier wejścia, nauko chłonnych, wymagających wysokiego poziomu kwalifikacji i niewielkiej mobilności kadr, np. przemysł stalowy, samochodowy, farmaceutyczny, wyższe uczelnie.
Wielkość organizacji- małe podmioty żyją krócej, w pierwszych okresach życia małej przetrwania jest wzrost i rozwój.
Forma własności i sposób zarządzania- Formy prywatne i rodzinne żyją krócej ze względu na problemy sukcesji, podziału majątku, dopływu talentów menadżerskich oraz często konsumpcyjne nastawienie nastawienie właścicieli. Międzynarodowe badania pokazują, że przeciętnie zaledwie ok. 20% firm prywatnych ma cykl życia dłuższy niż 5 lat. Niektóre firmy rodzinne są wyj. Od tej reguły. Zdarzają się także długowieczne małe firmy prywatne, np. słynne restauracje, czy producenci luksusowych słodyczy, słynni krawcy lub jubilerzy. Przeciętnie dłuższy cykl życia mają spółki, firmy publiczne i organizacje państwowe.
Dywersyfikacja (wzbogacenie, poszerzanie, urozmaicanie profilu działania, rozszczepianie, tworzenie nowych odmian) działalności – w układzie produktowym i rynkowym, organizacje nadmiernie uzależnione od jednego produktu i jednego rynku rokują na ogół krótszy cykl życia, aniżeli organizacje oferujące szerszą gamę produktów na wielu rynkach.
SKUTECZNE ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ORGANIZACJI opiera się w praktyce na 2 podst zasobach:
*Na proaktywnej filozofii zarządzania (czyli na nastawieniu zespołów kierowniczych organizacji)
*Na potencjale kulturowym czynnika ludzkiego
PROAKTYWNA FILOZOFIA ZARZĄDZANIA opiera się na przekonaniu, że zarówno cykl życia organizacji jak i poszczególne jego fazy mogą zostać świadomie zaplanowane i plan ten można realizować. Np. wielu przedsiębiorców zmierza świadomie do tego, by stworzoną i rozwiniętą przez siebie firmę korzystnie sprzedać, np. wielkiej międzynarodowej korporacji, która w pełni wchłonie ją do swoich struktur. Jest to pewna strategia biznesowa, która z większym sukcesem może być realizowana świadomie, aniżeli pod przymusem nadchodzącej klęski.
Potencjał kulturowy czynnika ludzkiego- zdolność organizacji do generowania spontanicznych zachowań swoich uczestników, zachowań sprzyjających prawidłowemu zarządzaniu cyklem organizacji.