SYSTEMY MOTYWOWANIA W FIRMIE Zrozumienie motywacji – czyli tego co wywołuje, ukierunkowuje, podtrzymuje zachowania ludzi – zawsze było (i jest) najistotniejsze, dla menadżerów, osób które pracują „z i dzięki ludziom”. Wszystko w tej materii jest względne i zależne od osoby motywującej, osoby motywowanej i całej mnogości czynników sytuacyjnych. Najbardziej popularne teorie motywacji próbują odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania: -          co motywuje ludzi do działania, -          dlaczego ludzie wybierają takie a nie inne zachowania, np. lepiej pracują, wydajniej, dłużej itp. Pierwsza grupa teorii zwana teoriami potrzeb zajmuje się odpowiedzią na pierwsze pytanie – co motywuje? Odpowiedź brzmi – potrzeby ludzkie motywują. Wyzwala je sam człowiek, w sytuacji pracy – jego zwierzchnik bądź grupa pracownicza, bądź warunki pracy lub wiele innych czynników. Siła motywacji tkwi we wnętrzu człowieka; jednych ludzi „coś” popycha do działania, innych zaś wyhamowuje. Jedni są leniwi, bierni i żadne sposoby nie są w stanie zmusić ich do działania, drudzy ciągle się rozwijają i przekraczają granice swych obowiązków. To „coś” tkwiące w naszym wnętrzu to potrzeby. One motywują nas do działania, domagają się zaspokojenia. Badacze teorii potrzeb lansują następujący schemat: człowiek, który zre-alizował swoje potrzeby odczuwa zadowolenie, a zadowolenie stymuluje wydajność, wysiłek, staranie. Pracownik ⇒ zaspokajanie potrzeb ⇒ zadowolenie ⇒ wydajność Oznacza to, że wyraża się nadzieję, iż pracownik zadowolony będzie pracował efektywniej.             Wśród najbardziej znanych teorii potrzeb wykorzystywane w praktyce do chwili obecnej są: -          teoria potrzeb Maslowa, -          dwuczynnikowa teoria Herzberga, -          teoria ERG Alderfera, -          teoria motywacji osiągnięć McClellanda, -          teoria gratyfikacji Wolfa. Druga grupa teorii motywacji zajmuje się odpowiedzią na drugie pytanie. Stara się wyjaśnić nie tyle to, co motywuje ludzi do działania, lecz dlaczego wybierają oni dany sposób zachowania dla osiągnięcia swych celów. Lansowany jest tu następujący schemat: Potrzeby ⇒ wydajność, wysiłek ⇒ nagroda ⇒ zaspokojenie potrzeb, zadowolenie Najnowszy integracyjny model motywacji autorów Lawlera i Portera posługuje się takimi oto schematem motywacyjnym (wersja skrócona): wykonanie zadania ⇒ nagrody ⇒ ocena słuszności nagród ⇒ zadowolenie ⇒ modyfikacja późniejszej wartości oczekiwanej Najkrócej można powiedzieć, że pracownik ocenia efekty swoich poprzednich zachowań i w oparciu o to ustala poziom swoich wysiłków na przyszłość. Kalkuluje, czy wysiłek mu się opłaca czy też nie. Wśród znanych teorii motywacji zasadzających się na „nagrodach” na uwagę zasługują: -          teoria oczekiwań Vrooma, -          teoria nierówności Adamsa, -          teoria wzmocnień Skinnera, -          integracyjny model Lawlera i Portera. Wszystkie popularne teorie motywacji zazwyczaj kończą się postulatem, aby można było na ich podstawie opracować konkretne programy motywacyjne, stymulujące ludzi do większej wydajności. „Staraj się wykrzesać ze swoich ludzi dodatkowe 10% ponad to, co już prezentują”. Oto motto programów motywacyjnych. Na podstawie badań autor słynnej hierarchii potrzeb A. Maslow dowodzi, że ludzie posiadają o wiele większy potencjał niż im się przypisuje, niż im się samym wydaje. Wynika z tego, iż plan motywacyjny musi być idealnie dobrany do konkretnego pracownika. Zanim go uruchomimy, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom i dowiedzieć się, w co wierzą, co czują, dokąd zmierzają, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Zbierając dane o potrzebach ludzkich, dobrze jest zatrzymać się na propozycjach różnych badaczy. Najbardziej popularną na świecie jest koncepcja Maslowa informująca o strukturze hierarchicznej potrzeb. Potrzeby te stale domagają się zaspokojenia. Hierarchię tę autor przedstawia w postaci piramidy o 7 poziomach. Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne) Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak głód, sen, oddy-chanie. Głodujący człowiek nie ma na ogół ochoty na malowanie obrazu czy pisanie wiersza. Wszystkie jego starania poświęcone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie ni istnieje praktycznie żadna inna potrzeba. Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa Po zadbaniu o stronę fizjologiczną organizmu człowiek koncentruje się na bezpieczeństwie. Ludzie czują się bezpiecznie w przewidywalnym i uporządko-wanym świecie. Potrzeba bezpieczeństwa wyraża się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak np. bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura, pieniądze zdeponowane w bezpiecznym banku, stabilność w rodzinie itp. Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia nie kochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stąd wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem. Poziom IV. Potrzeby godności, niezależności, wolności Poziom V. Potrzeby samorealizacji Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Muzyk chce grać, artysta malować, nawet jeśli na co dzień pracują w innych zawodach. Wchodzą tu potrzeby wyższego rzędu związane z rozwojem duchowym, zdolnościami, talentami. Poziom VI. Potrzeby wiedzy i rozumienia Potrzeba badania i wyjaśniania nieznanego jest ważnym czynnikiem ludzkiego działania. Potrzeba wiedzy i rozumienia wymaga wolności i bezpieczeństwa, w których można zaspokoić ciekawość. Poziom VII. Potrzeby estetyczne Maslow mówi tu nie tylko o potrzebie piękna, ale także o potrzebie porządku i równowagi, które są podstawową częścią wszystkich działań estetycznych, np. poprawienie krzywo wiszącego obrazu na ścianie. W kilka lat po ukazaniu się koncepcji Maslowa pojawiła się dwuczynnikowa teoria (Two Factor Theory) F. Herzberga. Jej autor twierdzi, iż u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze – to będące wynikiem „zwierzęcej” natury człowieka, np. dążenie do unikania bólu, głód, popędy, drugie zaś – odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, np. zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują: a)      motywatory – wpływają na powstanie zadowolenia, np. osiągnięcia, uznanie, awans, treść pracy, możliwość rozwoju, odpowiedzialność, b)      czynniki higieny – powodują niezadowolenie, np. polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy, warunki bhp i in.             Krytyka uznała, że podejście Herzberga nieco upraszcza rzeczywistość. Niektóre czynniki, np. wynagrodzenie wiele ludzi zalicza do motywatorów, zwłaszcza wysokie wynagrodzenie.             Nowsze ujęcie potrzeb w stosunku do Maslowa i Herzberga przedstawił w 1972 roku C.P. Alderfer, a w 1975 roku McClelland. Alderfer potwierdził konieczność hierarchizowania potrzeb zwłaszcza niższego i wyższego rzędu. Wyodrębnił jako najważniejsze: -          potrzeby przeżycia, egzystencji E, -          potrzeby realizacji z innymi R, -          potrzeby rozwoju G.             W toku życia różne potrzeby dochodzą do głosu, wtedy są one zaspokajane w pierwszej kolejności. Jeśli jakaś grupa potrzeb zostanie zaspokojona, staje się mniej ważna. Nie dotyczy to jednak potrzeb rozwoju, samo-urzeczywistniania, które w miarę zaspokojenia nie maleją, lecz rosną.             Inny z badaczy McClelland zwrócił uwagę na potrzeby władzy, przynależności i osiągnięć. Autor twierdzi, iż potrzeby mogą być wyuczone. Jednostki słabo odczuwające potrzebę osiągnięć przy odpowiednim oddziaływaniu np. menadżera mogą wytworzyć tę potrzebę.             W sytuacji pracy ludzie uczą się zachowań dobrych lub złych, uczą się np. punktualności albo nieuczciwości, koleżeńskości lub wrogości itd. Na tej podstawie opracowano wiele technik modyfikacji zachowań. Do najpopularniejszych sposobów modyfikacji zachowań należy system nagród i kar. Opiera się on na zasadach teorii Skinnera, która dla menadżerów ma szczególne znaczenie. System nagradzania.             Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. Menadżer powinien zrozumieć siłę nagród. Są kierownicy, którzy nawet często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategię nagród. Aby motywować nagrodami, trzeba wiedzieć: -          jakie skutki zachowania mają wartość nagradzającą dla ludzi, -          jak przemieszczać skutki tych zachowań. I.              Nagrody muszą wypływać z dobrego wykonania pracy – im lepsze wykonanie, tym wyższa nagroda. II.           Podwładny ocenia nagrodę pod kątem, ile włożył wysiłku oraz czy inni też dostali tę samą nagrodę za podobny wysiłek. III.         Zadania do wykonania powinny być jasne i na poziomie możliwości wykonawców. Ustalenie zbyt wysoko poprzeczki powoduje, że ludzie nie mają szans na nagrodę, co osłabia lub eliminuje motywację do pracy. IV.        Nie wszyscy powinni dostać tę samą nagrodę. Trzeba pamiętać, że pracownicy porównują swój wkład pracy i poziom wykonania z innymi. Oceniają sprawiedliwość nagrody i oczekują, że będą one zróżnicowane. V.           Nagrody „każdemu równo” zachęcają do przeciętnego wkładu pracy i przeciętnych wyników. Odsuwają osoby uzyskujące wysokie wyniki, a wzmacniają te z niskimi wynikami. VI.        Ważne jest informowanie, co trzeba robić, aby osiągnąć nagrodę. Jeśli pracownik popełnił błąd, powinien dostać informację i uzasadnienie, dlaczego nie przyznano mu nagrody. Rodzaje nagród: a)      gratyfikacje finansowe – wyniki badań informują, że ludzie dostrzegają wysoki poziom wykonania zadań jako środek do wysokich wynagrodzeń finansowych. Z punktu widzenia motywacji do pracy musi istnieć związek między wykonaniem pracy a płacą. Niektórzy menadżerowie błędnie dostrzegają tę relację uważając, że o płacy decyduje tylko staż czy kwali-fikacje zapominając o wynikach. Siła gratyfikacji finansowych zależy od: -          związku wykonania zadań z gratyfikacją bezpośrednio po wykonaniu zadań, -          postrzeganej słuszności, sprawiedliwości gratyfikacji. b)      nagrody zewnętrzne – są to oprócz płacy inne nagrody, jakie stosuje firma np. awans, uznanie, przydzielenie interesującej pracy, dobre warunki pracy. c)      nagrody wewnętrzne – zaspokajają potrzeby wyższego rzędu, np. samo-realizacji, satysfakcji, uznania itp. Optymalne warunki dla motywowania ludzi to współwystępowanie nagród zewnętrznych i wewnętrznych. d)      Pracownik stwarza sobie system nagród o charakterze motywacyjnym: -          satysfakcja z wykonania trudnego zadania, -          negatywna ocena stawiana sobie będzie bodźcem do lepszego wykonania następnego zadania, -          ustalenie sobie nowych ambitnych celów oraz własnych nagród. Metoda ustalenia celów jest bardzo użytecznym sposobem wyzwalania motywacji do pracy. Jeśli człowiek sam reguluje poziom swego zachowania, to posiada silną motywację wewnętrzną, jest bardzo twórczy, akceptuje autonomię innych. Wyzwolenie motywacji wewnętrznej sprzyja partycypacji w zarządzaniu i wzbogacaniu treści pracy. System karania Karanie jest jednym z często używanych, zwłaszcza przez polskich menadżerów, środków motywowania. Uważa się, że kara będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania. Nie jest to jednak tak. Nagrody z pewnością zwiększają prawdopodobieństwo reakcji pozytywnych w przyszłości, natomiast efektu kar nie można jednoznacznie określić. Działanie kary: -          eliminuje niepożądane zachowania, -          osłabia te zachowania, -          zmniejsza ich częstotliwość. Aby kara zadziałała, powinna następować przed niepożądanym zachowaniem, aby ono nie wystąpiło ponownie. O czym powinni pamiętać menadżerowie: 1.       kar staje się wzmocnieniem pozytywnym np. zwrócenie uwagi podwła-dnemu na forum publicznym. 2.       kara tylko okresowo powstrzymuje od zachowań negatywnych. Nie wpływa na trwałe zmiany zachowania. 3.       dobrze jest, aby po zastosowaniu kary nastąpiło wzmocnienie pozytywne. 4.       kara jest skuteczna, jeśli jest stosowana w trakcie wystąpienia niepożądanego zachowania lub przynajmniej bezpośrednio po min. Im dłużej czeka się na karę, tym bardziej traci ona sens. 5.       należy uważać, aby nie przerywać karania, bo może to być również traktowane jako wzmocnienie pozytywne, tak samo jak przerwanie nagrody jest odbierane jako karzące. Klasyczne teorie motywacji podkreślały podobieństwo wszystkich pracowników oraz istnienie jednego (lub co najwyżej kilku) najlepszego sposobu motywowania pracowników. Współczesne koncepcje, zwłaszcza teorie oczekiwań i nierówności starają się uwzględniać różnice pomiędzy osobami. Grupowe techniki motywowani do pracy Firma to system utworzony z grup roboczych, musi istnieć w niej integra-cja potrzeb, zadań, zwierzchników,  podwładnych itp. Te stosunki wspierające są możliwe przy zastosowaniu nie tylko motywowania jednostkowego, lecz również technik grupowego motywowania czyli oddziaływania na cały zespół. Do najbardziej znanych grupowych technik motywowania należą: -          techniki job design (techniki projektowania pracy), -          tworzenie grup autonomicznych (kółka jakości) -          techniki Organization Development (rozwijanie organizacji) I.                   Job design Prace Herzberga wywarły duży wpływ na technikę job design. Szukano sposobów, aby rutynowe prace dawały satysfakcję, nie dehumanizowały człowieka. Zjawiska takie obrazuje film Chaplina „Dzisiejsze czasy”, w którym człowiek doprowadzony został do szaleństwa bezmyślnym powtarzaniem tej samej czynności, gdy taśma porusza się z maksymalną prędkością. W takim przypadku trzeba przeprojektować prace. Projektowanie pozwala podzielić cały proces na zadania. Im wyższy poziom wszystkich cech zadań w danej pracy, tym większe prawdopodobieństwo, że motywacja pracowników będzie duża. Technika job enlargement polega na zwiększeniu zakresu zadań. Rozmaite funkcje, zadania łączy się w poziomie i w ten sposób pracownik ma więcej zadań do wykonania. Przykładowo, łączy się dwa lub więcej zadań w jedno, stwarzając tym sposobem pewne poczucie całości pracy. Metoda ta umożliwia ludziom zdobywanie różnych umiejętności, stawia wyzwania, motywuje do osiągnięć. Uwalnia pracownika od części monotonii, związanej z rutyną. Zwiększenie potencjału motywacyjnego poprzez zastosowanie job enrichment polega na zwiększeniu głębi zadań. Głębia zadań jest niska, gdy kierownictwo wyznacza sztywne ramy, organizuje pracę do najmniejszego szczegółu, określa metody i ściśle nadzoruje przebieg pracy. Głębia zadań jest duża, jeśli pracownicy po ustaleniu celów ogólnych mają swobodę w regu-lowaniu tempa pracy i mogą wykonywać ją w sposób, który uznają za naj-właściwszy. W job enlargement działania jednostki organizacyjnej łączy się tak, aby pracownicy doświadczali więcej samodzielności. Korzystne efekty przynosi technika job design w pracach umysłowych, luźnych i u pracowników o wysokich kwalifikacjach jak np. kontrolerzy jakości. II.                Grupy autonomiczne Stworzone zespoły zadaniowe w firmie pozwalają swoim członkom na autonomię. Autonomia to wydzielenie pewnej sfery działania, w której można zachować pewną swobodę. Działania grup autonomicznych opierają się na poczuciu ważności wykonywanej pracy. Założenia koncepcji są następujące: -          motywacja ludzka jest najwyższa w pracy zespołowej, -          człowiek w działalności zespołowej rozwija się wraz z zadaniami, -          grupa wewnątrz niesformalizowana jest najefektywniejsza. Zespoły zadaniowe pozwalają na bezpośrednią obserwację efektu pracy własnej i całej grupy, funkcjonuje feed-back (informacja zwrotna), co stanowi silne wzmocnienie zwiększające poziom motywacji oraz poziom kontroli nad sytuacją pracy. III.             Techniki OD (Organization Development) Technika OD (doskonalenia organizacji) jest długofalowym programem, w którym zakłada się, że przesunięcie organizacji na wyższy poziom funkcjo-nowania powoduje znaczną poprawę wydajności i zadowolenia jej członków. Stąd też technika ta koncentruje się na zmianie ludzi oraz istoty i jakości stosunków w pracy. Główne tezy koncepcji OD: -          ludzie mają naturalne osobiste pragnienie rozwoju, organizacja powinna pomóc im przezwyciężać bariery, które przeszkadzają ludziom w aktywności; -          dla pracowników ważna jest akceptacja przez grupę, bywa jednak tak, że klimat międzyludzki w grupach jest niekorzystny, ludzie ukrywają swoje uczucia, a to ujemnie wpływa na motywację; zachęcenie ludzi do otwartości jest sprawą podstawową; -          metody stosowane przez menadżerów czasami są takie, że nie motywują ludzi do pracy, ludzie wygrywają swoje interesy kosztem innych, należy więc przywracać integrację menadżerów z podwładnymi. Sytuacje takie wymuszają integrację, tzn. zastosowanie różnych działań OD skierowanych bądź na jedną osobę (trening wrażliwości), bądź na grupy – tworzenie zespołów (team building), bądź na całą organizację. Badania lansujące grupowe techniki motywowania informują, że im bardziej widoczne staje się, że rozwój organizacji przyczynia się zarówno do zysku firmy, jak i pracownika, tym częściej stosuje się grupowe techniki motywowania. W grupach autonomicznych konieczne stają się otwartość, zaufanie, umiejętność współżycia z ludźmi. Należy tylko przestrzec przed mechanicznym stosowaniem technik motywowania, bo mogą się one okazać szkodliwe dla poszczególnych jednostek.