Zarządzanie jakością żywności 23.02.11

Wykład 1

Jakość życia:

• Jakość życia to także jakość postrzegana przez otoczenie, przewijająca się w tym jak mieszkamy, w co się ubieramy, czym jeździmy, jak się odżywiamy, jak spędzamy wolny czas, jak odnosimy się do innych ludzi, czy otwarci jesteśmy na ludzkie problemy – czyli jakość życia przekłada się na ludzkie problemy.

• Chodzi o to, by człowiek ochoczo robił to, co musi, by tego robi nie robił dlatego, że musi, a w tym co robi znalazł upodobanie i pracy swej z hojnością oddał się.

Klasyczna definicja jakości: zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu, czy usługi, które wpływają na zdolność do zaspokajania potrzeb.

Jakość:

• Jakość to spełnienie wymagań klienta, a nie norm.

• Jakość to nie kwestia wyboru, to konieczność w warunkach zmienności otoczenia

• Jakość to szansa na sukces rynkowy

• Jakość to argument strategiczny

• Jakość to podstawa zarządzania

• Jakość to najtańszy sposób poprawy firmy.

Wymagania to potrzeba lub oczekiwanie, które: zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo, lub jest obowiązkowe.

Jakość:

• Jakość to zespół różnorodnych cech określających stopień użyteczności społecznej wyrobu zgodnie z jego przeznaczeniem

• Jakość wyrobu jest stopniem spełnienia przezeń wymagań odbiorcy. W każdym wyrobie (w tym w usłudze) jakość jest kombinacją jakości typu i jakości wykonania.

Jakość produktu:

Warto, bo:

Wyższa jakość = lepszy produkt = większy udział w rynku = wyższe ceny = wyższa produktywność = niższe koszty = mniej usterek = zadowolony KLIENT

Warto, bo to jest konieczność: strategiczna i marketingowa, ekonomiczna i technologiczna, organizacyjna i społeczna

Jakość – pojęcia podstawowe.

• Jakość – ogół cech jednostki stanowiący o jej zdolności spełniania ustalonych i zakładanych wymagań

• System jakości – struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością.

• Organizacja – sformalizowana lub niesformalizowana grupa ludzi realizująca określone cele. Spółka, przedsiębiorstwo lub firma są organizacjami posiadającymi swój zarząd i funkcje. Najważniejszym ich celem jest osiągnięcie zysku.

• Struktura organizacyjna – odpowiedzialności, uprawnienia i związki występujące w organizacji, poprzez które spełnia ona swe funkcje. Najważniejszym ich celem jest osiągnięcie zysku.

• Struktura organizacyjna – odpowiedzialności, uprawnienia i związki występujące w organizacji, poprzez które spełnia ona swoje…

Jakość:

Wczoraj:

• Najważniejszy jest plan, bez względu na etykę pracy

• Najważniejsza jest infrastruktura i technologia

• Wyższa jakość oznacza wyższe koszty

• Celem kontroli jest wykrycie braków

• Jakość poprawia się i podnosi przez stosowanie kontroli.

Dzisiaj:

• Najważniejszy jest klient, konieczność dobrego zarządzania i wzajemnego szacunku

• Najważniejsi są ludzie i ich dążenie do sukcesu i satysfakcji

• Wyższa jakość to wyższe zyski

• Celem kontroli jest znalezienie problemów związanych z procesem

• Jakość jest wbudowana w wyrób i proces wytwarzania.

Dzisiejsze wyroby mają zbyt, jeśli ich konkurencyjność jest silna. Rozpatruje się ją w następujących płaszczyznach:

• Cenowo – najstarsza, często ma iluzjonistyczny charakter

• Jakościowa – pochodząca z Japonii

• Logistyczna – łączy się z przepływem, obsługą klienta

• Ekologiczna – powstała ze względu na wysokie zagrożenie środowiska.

Klasy właściwości produktu:

• Fizyczne: właściwości mechaniczne, biologiczne, elektryczne

• Dotyczące zmysłów: zapach, smak, dotyk

• Behawioralne: uprzejmość, uczciwość, prawdomówność

• Czasowe: punktualność, niezawodność, dostępność

• Ergonomiczne: właściwości fizjologiczne lub dotyczące bezpieczeństwa

• Funkcjonalne: maksymalna prędkość samochodu

Jakość żywności:

• W przypadku artykułów żywnościowych, w kształtowaniu jakości, dużą wagę odgrywa koncepcja nowego produktu oraz oczekiwania konsumentów, często bardzo wybrednych i poszukujących wyrobów delikatesowych.

• Jakość zależy od poziomu wiedzy o żywności i technologii w momencie opracowywania nowej koncepcji, od sposobu prowadzenia procesów produkcyjnych i przetwórczych oraz jakości surowców i innych elementów wejściowych.

Wykład 2 09.03.11

Rozwój procesów zapewnienia jakości

• W pierwszym etapie, w małych zakładach, które na ogół nie zatrudniały więcej niż 20 pracowników, kierownik osobiście nadzorował wszystkie funkcje produkcyjne.

• Przed 1914r. wydzielane są w zakładach specjalnie stanowiska kontrolerów-brakarzy, którzy są podporządkowani mistrzowi.

• W okresie szybkiego rozwoju przemysłu (lata dwudzieste i trzydzieste) wyodrębniają się w zakładach pracy piony kontroli technicznej, których podstawowym zadaniem jest oddzielenie wyrobów wadliwych.

• W okresie tym rozwijają się prace metodami oceny jakości.

• Dynamiczny rozwój przemysłu powoduje wzrost zainteresowania problematyką jakości, co wzmacnia pozycję kontroli technicznej w zakładach.

• Rozszerza się też zakres zadań kontroli technicznej, dotyczący między innymi określania przyczyn powstawania wad i sposobów zapobiegania.

• Lata 1945-1955 to okres, w którym w przedsiębiorstwach rozpoczęto sterowanie jakością, powstają działy służb jakości (kontrola techniczna, projektowanie urządzeń kontrolnych, kontrola bieżąca produkcji)

• Lata 1955-1965 to rozwój między innymi badań kosmicznych i maszyn matematycznych, a z tym wiąże się niezawodność produkowanych urządzeń.

• Następuje zatem rozwój pionu jakości w przedsiębiorstwie, którym kieruje główny inżynier ds. jakości, niekiedy będący zastępcą dyrektora.

• W 1961 powstaje koncepcja kompleksowego sterowania jakością sformułowana przez A.V Felgenbauma.

• W latach 1965-1975 w krajach wysoko uprzemysłowionych następuje gwałtowny rozwój kompleksowego podejścia do rozwiązywania problematyki jakości. Do zagadnień kontroli jakości włącza się nie tylko sprawy techniczne i organizacyjne, ale również ekonomiczne.

• Okres po 1975r. to konsekwentne doskonalenie kompleksowego sterowania jakością, z czym wiąże się wzrost zainteresowania problematyką jakości.

• W przedsiębiorstwach tworzy się pion zapewnienia jakości, który uzyskuje wyjątkowo wysokie miejsce we władzach przedsiębiorstwa.

• Dyrektor ds. jakości

Zapewnienie jakości, czyli wszystkie zaplanowane i systematyczne działania wewnątrz systemu jakości, nakierowane na osiągnięcie określonego poziomu zaufania, że dany produkt wypełnia wymagania jakościowe.

Zapewnienie jakości zawiera zarówno cele wewnętrzne, jak i zewnętrzne.

Cele wewnętrzne owocować powinny określonym zaufaniem kierownictwa dla danej organizacji, cele zewnętrzne zorientowane są na zdobycie określonego poziomu zaufania klienta do przedsiębiorstwa.

Zarządzanie jakością, to wszelkie działania kierownictwa, które politykę jakości, cele i odpowiedzialności określają, jak również, które poprzez takie środki, jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości oraz poprawę jakości politykę tę realizującą.

Korzyści, jakie wynikają z zarządzania jakością można podzielić na trzy obszary:

1. Korzyści dla pracownika:

   1. Określony standard postępowania

   2. Jednoznacznie przydzielone odpowiedzialności i uprawnienia

   3. Uświadomienie pracownikom ich miejsca w całej organizacji

   4. Klarowne określenie niezbędnych zasobów do wykonania pracy oraz jasne zdefiniowanie oczekiwanych efektów.

2. Korzyści dla kierownictwa

   1. Wsparcie dla planowania wydatków (możliwość przewidzenia), zmian organizacyjnych, restrukturyzacyjnych

   2. Łatwość we wdrożeniu i potwierdzeniu określonego standardu świadczonych usług

   3. Wzrost wiarygodności firmy dla inwestora, klienta

   4. Usprawnienie obiegu informacji w firmie

   5. Ustanowienie jednolitych zasad funkcjonowania wewnątrz firmy

3. Korzyści dla otoczenia

   1. Rzetelne udowonienie ponoszonych wydatków, wzrost wiarygodności dla społeczności lokalnej i właściciela

   2. Możliwość współpracy i wymiany doświadczeń z zakresu sprawnego zarządzania z podobnymi jednostkami – benchmarking

   3. Wzmocnienie budowania wizerunku firmy profesjonalnej i przyjaznej dla klienta

   4. Podnoszenie atrakcyjności dla potencjalnych inwestorów

System produkcyjny- jest to celowo zaprojektowany i zorganizowany, układ osobowy, materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący wytwarzaniu określonych produktów (wyrobów i usług) w celu zaspokajania potrzeb konsumentów.

System produkcyjny składa się z pięciu podstawowych elementów:

• Wejść – wszystkich czynników produkcji

• Wyjść – wyrobów przemysłowych, usług

• Odpadów

• Procesu produkcyjnego (operacje technologiczne, kontrolne, transportowe, mgazynowe, usługowe)

• Sprzężenia materialnego, energetycznego i informacyjnego pomiędzy wyżej wymienionymi elementami systemu produkcyjnego.

Cele zarządzania produkcją, zarządzanie zintegrowane, co to jest, co się na niego składa?

Zarządzanie to działalność kierownicza, polegająca na ustalaniu celów i ich realizacji (stosuje się do działalności kierowniczej przede wszystkim w produkcji materialnej, ale i kulturze i sztuce), cechą charakterystyczną jest zarządzający.

System jakości, to struktura organizacyjna, delegowanie określonego zakresu odpowiedzialności i uprawnień na poszczególne osoby w przedsiębiorstwie, sposobu postępowania, procesy oraz niezbędne środki umożliwiające realizację polityki jakości,

Zakres działania systemu zarządzania jakością powinien być zorientowany na wyraźnie określone cele jakościowe.

Systemy jakości w produkcji żywności. Bez względu na wielkość czy formę własności przedsiębiorstwo żywnościowe stawiające na doskonalenie jakości powinno dążyć do wdrożenia systemu zapewnienia jakości (w tym przede wszystkim zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego) i sytemu zarządzania jakością.

Do wszystkich procesów najczęściej stosuje się metodę znaną jako:

,,planuj-wykonaj-sprawdź-działaj”, którą można pokrótce opisać następująco:

• Planuj: usal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji.

• Wykonaj: wdróż procesy

• Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki.

• Działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.

Wewnętrzne systemy zarządzania jakością nie podlegają ścisłemu normowaniu.

W każdym przedsiębiorstwie taki system istnieje i funkcjonuje nawet wówczas, gdy nie jest formalnie wprowadzony.

Do elementów tego systemu należą: dokumentacja techniczna, organizacyjna i produkcyjna, schematy obiegu dokumentów, instrukcje robocze, metody kontrolno-pomiarowe, a także sposoby postępowania i wytwarzania, nawet gdy nie są spisane.

W niektórych zakładach produkcyjnych, w celu uwiarygodnienia swej siły i przewagi konkurencyjnej lub na zapotrzebowanie odbiorców i konsumentów, wdraża się różnorodne.

Wykład 3 09.03.2011r.

Zarządzanie jakością – wszelkie działania kierownictwa, które politykę jakości, cele i odpowiedzialności określają, jak również, które poprzez takie środki, jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości oraz poprawę jakości politykę tę realizują.

Korzyści, jakie wynikają z zarządzania jakością można podzielić na trzy obszary:

1. Korzyści dla pracownika:

• Określony standard postępowania,

• Jednoznacznie przydzielone odpowiedzialności i uprawnienia,

• Uświadomienie pracownikom ich miejsca w całej organizacji,

• Klarowane określenie niezbędnych zasobów do wykonania pracy oraz jasne zdefiniowanie oczekiwanych efektów.

1. Korzyści dla kierownictwa:

• Wsparcie dla planowania wydatków (możliwość przewidzenia), zmian organizacyjnych, restrukturyzacyjnych,

• Łatwość we wdrożeniu i potwierdzeniu określonego standardu świadczących usług (certyfikaty ISO 14001, ISO 17799 ochrony bezpieczeństwa danych),

• Wzrost wiarygodności firmy dla inwestora, Klienta,

• Usprawnienie obiegu informacji w firmie,

• Ustanowienie jednolitych zasad funkcjonowania wewnątrz firmy.

1. Korzyści dla otoczenia:

• Rzetelne udowodnienie ponoszonych wydatków, wzrost wiarygodności dla społeczności lokalnej i właściciela (organu założycielskiego),

• Możliwość współpracy i wymiany doświadczeń z zakresu sprawnego zarządzania podobnymi jednostkami – benchmarking,

• Wzmocnienie budowania wizerunku firmy profesjonalnej i przyjaznej dla klienta,

• Podniesienie atrakcyjności dla potencjalnych inwestorów.

System produkcyjny – to celowo zaprojektowany i zorganizowany układ osobowy, materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący wytwarzaniu określonych produktów (wyrobów, usług) w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów.

System produkcyjny składa się z pięciu podstawowych elementów:

• Wejść – wszystkich czynników produkcji (materiały, wyposażenie produkcyjne, personel, informacje, kapitał)

• Wyjść – wyrobów przemysłowych, usług,

• Odpadów

• Procesu produkcyjnego (operacje technologiczne, kontrolne, transportowe, magazynowe, usługowe)

• Sprzężenia materialnego, energetycznego i informacyjnego pomiędzy wyżej wymienionymi elementami systemu produkcyjnego.

Cele zarządzania produkcją, zarządzanie zintegrowane, co to jest, co się na niego składa?

Zarządzanie – działalność kierownictwa, polegająca na ustalaniu celów i ich realizacji (stosuje się do działalności kierowniczej przede wszystkim w produkcji materialnej, ale i kulturze, sztuce), cechą charakterystyczna jest zarządzający.

System jakości – struktura organizacyjna, delegowanie określonego zakresu odpowiedzialności i uprawnień na poszczególne osoby w przedsiębiorstwie, sposoby postępowania, procesy oraz niezbędne środki umożliwiające realizację polityki jakości.

Zakres działania systemu zarządzania jakością powinien być zorientowany na wyraźnie określone cele jakościowe.

Bez względu na wielkość czy formę własności przedsiębiorstwo żywnościowe stawiające na doskonalenie jakości powinno dążyć do wdrożenia systemu zapewnienia jakości (w tym przede wszystkim zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego) i systemu zarządzania jakością.

Do wszystkich procesów najczęściej stosuje się metodę znaną jako:

„Planuj – wykonj – sprawdź – działaj”, którą można pokrótce opisać następująco:

- planuj, ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji,

- wykonaj: wdróż procesy,

- Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki,

- działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.

Wewnętrzne systemy zarządzania jakością nie podlegają ścisłemu normowaniu. W każdym przedsiębiorstwie taki system istnieje i funkcjonuje nawet wówczas, gdy nie jest formalnie wprowadzony.

Do elementów tego systemu należą: dokumentacja techniczna, organizacyjna i produkcyjna, schematy obiegu dokumentów, instrukcje robocze, metody kontrolno-pomiarowe, a także sposoby postępowania i wytwarzania, nawet gdy nie są spisane.

W niektórych zakładach produkcyjnych, w celu uwiarygodnienia swej siły i przewagi konkurencyjnej lub na zapotrzebowanie odbiorców i konsumentów, wdraża się różnorodne systemy wewnętrznego zarządzania jakością.

WYKŁAD 4 16.03.2011

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

• Moduł systemu zarządzania jakością , którego podstawa jest proces powiązania procesów

• Istotną rolę w określeniu wymagań wejściowych pełnia klienci

• Monitorowanie zadowolenia klienta wymaga oceny informacji dotyczącej percepcji klient co do tego, czy organizacja spełnia wymagania klienta

• Model obejmuje wszystkie wymagania normy międzynarodowej, które zawarte zostały w ISO 9001:2000

Budowa systemu zapewnienia Jakości:

KSIĘGA JAKOŚCI stanowi pierwsze źródło info na temat podejścia przedsię biorstwa do zapewnienia jakości, zawiera politykę jakości , opis systemu jakości, indeks procedur i schemat organizacyjny przedsiębiorstwa z podziałem odpowiedzialności pośród najwyższego kierownictwa.

PROCEDURY – dokumenty opisujące procesy zachodzące w obszarach prowadzonej przez Rejon działalności. Okreslają one jakie komórki organizacyjne powinny brać udział w danym procesie w jakiej kolejności poszczególne działania powinny być dokonywane oraz kto powinien ponosić odpowiedzialność za ich wykonanie.

INSTRUKCJE – dokumentują poziom operacyjny działań na szczeblu wykonawczym pracownik podobne do procedur, jednak opisujące czynności i odpowiedzialność za ich wykonanie w relacjach człowiek- maszyna, człowiek- narzędzie pracy

STRUKTURA ORGANIZACYJNA – odpowiedzialność , uprawnienia i związki występujące w organizacji, poprzez które spełnia ona swe funkcje. Zależności te najczęściej przedstawione są w postaci schematu blokowego

POLITYKA JAKOŚCI – ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji dotyczących jakości, wyrażony w sposób formalny przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. Polityka jakości jest jednym z elementów polityki organizacji i jest zatwierdzona przez najwyższe kierownictwo.

DEKLARACJA JAKOŚCI – dokument zawierający potwierdzenie przez najwyższe kierownictwo podjęcia decyzji o przystąpieniu do realizacji Polityki Jakości

AUDIT JAKOŚCI – systematyczne i niezależne badania mające na celu określenie czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom, czy ustalenia są te skuteczne realizowane oraz czy ustalenia te pozwalają na osiągnięcie celów.

Jakość – podejmowane działania

Zalecany przez International Organization for Standarization efektywny sposób wprowadzenia norm ISO 9000, uwzględniający wewnętrzne i zewnętrzne modele, jest sformowanie jako wymogi ogóle, w ramach których organizacja powinna ustanowić, wdrożyć i utrzymać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność spełniając wymogi normy poprzez następujące działania:

KROK1. Zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowania.

KROK. 2 Określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie.

KROK 3. Określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu i nadzorowania tych procesów

KROK 4. Zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów

KROK 5. Monitorować, mierzyć i analizować te procesy. Każda organizacja musi wziąć pod uwagę sytuację marketingową , typ produkcji, projektowanie, obsługę, metody sprawdzania i testowania, zachowania klientów oraz dostawców.

KROK 6. Wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów

KROK 7. Zarządzać zaplanowanymi procesami zgodnie z wymogami normy.

KROK8. Dokonać sprawdzenia czy organizacja spełnia wymogi systemu zapewniania jakości , przez audyt wewnętrzny. Audyt końcowy powinna przeprowadzić niezależna organizacja certyfikacyjna(audit trzeciej strony)

KROK 9. Ciągła poprawa systemów i procesów jest kluczem do wzrostu konkurencyjności, na co szczególny nacisk kładzie norma ISO 9000:2000

Co jakiś czas należy więc rozpocząć całą procedurę od ptk.1

Systemy zrządzania jakością:

• Kierowanie organizacją i działania w sposób zapewniający sukces wymaga aby firma była zarządzana i nadzorowana w sposób systematyczny i przejrzysty

• W normie9000:2000 terminologia określiła osiem zaleceń zarządzania jakością , które najwyższe kierownictwo powinno wykorzystać w celu uzyskania poprawy funkcjonowania systemu zarządzania BRAWO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Jakość – zasady zarządzania wg 9000:

1. Orientacja na klienta

Organizacje będące zależnymi od swoich klientów powinny zrozumieć potrzeby obiecane i przyszłe klienta po to by lepiej spełnić jego wymagania.

Firmy powinny planować swe działania w sposób perspektywiczny(wykraczać ponad oczekiwania klienta)

1. Przywództwo

Przywódcy ustalają cele działania firmy oraz utrzymują w organizacji atmosferą sprzyjającą osiągnięciu tych celów poprzez pełne zaangażowanie wszystkich jej członków

Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód w tworzenie o wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz ciągłe doskonalenia jego skuteczności.

1. Zaangażowanie

Wg nowego podejścia wymaga się pełnego zaangażownia kierownictwa i jego personelu, jest to możliwe dzięki dobrej komunikacji wewnątrz firmy oraz zrozumieniu celów poprzez członków organizacji

4.Podejście procesowe

Jako formę działalności organizacje zapewniające osiągnięcia pożądanego wyniku przyjęto proces. Organizacja powinna zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością , określić ich sekwencję , kryteria potrzebne do zapewnienia skuteczności oraz monitorować i mierzyć te procesy

5.podejście systemowe do zarządzania

Realizowane powinno być poprzez wzajemne zidentyfikowanie, zrozumienie, i zarządzenie powiązanymi procesami udokumentowanymi , wdrożonymi i utrzymywanymi jako system zarządzania organizacji

6. Ciągłe doskonalenie

Organizacja powinna ciągle doskonalić skuteczność systemu poprzez wykorzystanie polityki jakości, celów dotyczących jakości, wyników audytów, analizy danych, działąń korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania

7. Podejmowanie decyzji na podstawie zaistniałych faktów

Tylko decyzje wydawane w oparciu o wnioski z prowadzonych analiz i otrzymanych informacji, mogą zapobiec wystąpieniu

8. wzajemne korzystne powiązania z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni a wzajemne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości, organizacja powinna prowadzić produkcję i zakup usług w warunkach nadzorowanych

Wykład 5 23.03.2011

PODSTAWOWE NOERMY O=ISO serii 9000

• ISO 9000 – Systemy zarządzania jakością – podstawy i terminologia

• ISO 9001 – Systemy zarządzania jakością – wymagania

• ISO 9004 – Systemy zarządzania jakością – wytyczne doskonalenia funkcjonowania

• ISO 19011 – Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub systemów zarządzania środowiskowego

Podejście procesowe

W niniejszej normie międzynarodowej zachęca się do przyjęcia podejścia procesowego dczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań

• W celu skutecznego działania organizacja … ???

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

1. Wymagania ogólne

Organizacja powinna ustanowić udokumentować, wdrożyć i utrzymywać system zarządzanioa jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami ninejszej normy międzynarodowej.

ORGANIZACJA POWINNA

• Zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością

• Określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie

• Określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu jaki nadzorowania tych procesów

• Zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów

• Monitorować, mierzyć i analizować te procesy

• Wdrażać działanie niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów

ISO 9001 – Wymagania dot. Dokumentacji

Dokumentacja powinna zawierać:

1. Udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości

2. Księgę jakości

3. Udokumentowane procedury wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej

4. Dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów

5. Zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej

ISO 9001 – Księga jakości

Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości, która zawiera:

1. Zakres systemu zarządzania jakością, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i ich uzasadnieniem

2. Udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością lub powołanie się na nie

3. Opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu zarządzania jakością

ISO 9001 – Nadzór nad dokumentami

Należy ustanowić udokumentowaną procedurę, aby określić nadzór potrzebny do:

1. Zatwierdzania

2. Przeglądu dokumentów i ich aktualizowania

3. Zapewnienia, że zidentyfikowano zmiany i aktualny status zmian dokumentów

4. Zapewnienia, że odpowiednie wersje dokumentów są dostępne w miejscach ich użytkowania

5. Zapewnienia, że dokumenty są zawsze czytelne i łatwe do zidentyfikowania

6. Zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane

7. Zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów i odpowiedniego ich oznaczenia, jeżeli są zachowane z jakichkolwiek powodów

Dokumenty wymagane w systemie zarządzania jakością, powinny być nadzorowane. Zapisy są specjalnym rodzajem dokumentu.

Nazdór nad zapisami

Należy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działanie systemu zarządzania jakością.

Zapisy powinny być zawsze czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania

Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania, zachowywania przez określony czas zapisów oraz dysponowania nimi

ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

1. Zaangażowanie kierownictwa

2. Orientacja na klienta

3. Polityka jakości

4. Planowanie

5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja

6. Przegląd zarządzania

Ad. 1

Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangażowania w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przz:

1. Zakomunikowanie w organizacji

2. Ustanowienie polityki jakości

3. Zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości

4. Przeprowadzanie przeglądów zrządzania

5. Zapewnienie dostępności zasobów

Ad. 2

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta.

Ad. 3

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że polityka jakości:

1. Jest odpowiednia do celu istnienia organizacji

2. Zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością

3. Tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu lów dotyczących jakości

4. Jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji

5. Jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności

Polityka jakości rozumiana jest jako ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Zazwyczaj polityka jakości jest spójna z całościową polityką organizacji i twarza ramy do ustanawiania celów dotyczących jakości czyli przedmiotó starań lub zamierzeń w odniesieniu do jakości

Planowanie jakości jest częścią zarządzania jakością ukierunkowaną na ustalenie celów dotyczących jakości i określające procesy operacyjne i związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości

Przedstawiciel Kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć członka kierownictwa, który niezależnie id innej odpowiedzialności, powinien mieć odpowiedzialność i uprawnienia, które obejmują

1. Zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są ustanowione, wdrożone i utrzymywane

2. Przedstawienie najwyższemu kierownictwo sprawozdań dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem

3. Zapewnienie upowszechniania w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta.

Komunikacja wewnętrzna:

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że zostaną ustanowione właściwe procesy komunikacyjne w organizacji oraz, że ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności systemu zarządzania jakością.

Przegląd zarządzania

Najwyższe kierownictwo powinno przeprowadzać przegląd systemu zarządzania jakością organizacji w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności.

Przeglądem tym należy objąć ocenianie możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w SZJ, łącznie z polityką jakości.

6.Zarządzanie zasobami

6.1.zapewnienie zasobów

6.2.zasoby ludzkie

ZASOBY LUDZKIE –personel wykonujący prace wpływające na jakość wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia.

INFRASTRUKTURA

• Organizacja powinna określić, zapewnić i utrzymywać infrastrukturę potrzebną do osiągniecia zgodności z wymaganiami dot wyrobu

• Infrastruktura, jeżeli ma to zastosowanie obejmuje

1. Zabudowania, przestrzen do pracy i związane z nia instalacje

2. Wyposażenie procesu (zarówno sprzet jak i oprogramowanie)

3. Usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność)

7.Realizacja wyrobu

KOMUNIKACJA Z KLIENTEM – organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komunikacja z klientami dotyczące:

a)informacji o wyrobie

b)zapytan handlowych, postepowania z umowami lub zamowieniami , łącznie ze zmianami,

,,,

PLANOWANIE PROJEKTÓW I ROZWOJU – organizacja powinna planowac i nadzorowac projekotwanie i rozwoj wyrobu.

W czasie planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określic:

1. Etapy projektowania i rozwoju

2. Przegląd , weryfikacja i walidacje odpowiednie do każdego etapu projektowania i rozwoju

3. Odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania i rozwoju

WYKŁAD 6 30.03.2011

ISO 9001 – 7 Realizacja wyrobu

Nadzorowanie produkcji i dostarczenia usługi

Organizacja powinna planować i prowadzić produkcje i dostarczenie usługi w warunkach nadzorowanych

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

• Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary które należy wykonać , oraz wyposażenie monitorowania i pomiarów potrzebne do dostarczenie dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami

• Organizacja powinna ustanowić procesy w celu zapewniania , że monitorowanie i pomiary mogą być i SA wykonywane w sposób , który jest spójny z wymaganiami dotyczącymi monitorowania i pomiarów

Iso 9001 – realizacja wyrobu

Tam gdzie niezbędne jest zapewnienie wiarygodnych wyników , wyposażenie pomiarowe należy:

• Wzorcować i sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach czasu lub przed uzyciem w odniesieniu do wzorców jednostek miary mających powiazanie z miedzynarodowymi lub państwowymi wzorcami jednostek Miary

• Adiustować lub ponownie adiustować jeżeli jest niezbędne

• Zidentyfikować w celu umożliwienia okreslenia statusu wzorcowania

• Zabezpieczyć przed adiustacjami, które mogłyby unieważnić wyniki pomiru

• Chronić przed uszkodzeniem i pogorszeniem stanu podczas przemieszczenia, utrzymania i przechowywania

Iso 9001

Pomiary , analiza, i doskonalenie

Zadowolenie klienta

Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością , organizacja powinna monitorować info dotyczące percepcji klienta co do tego, czy spełnia jego wymagania

Należy określić Metydy uzyskiwania i wykorzystania info.

Audit wewnętrzny

Organizacja powinna przeprowadzac audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu okreslenia , czy system zarzadzania jakością

• Jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami , z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością ustanowianymi przez organizację ,i

• Jest skutecznie wdrożony i utrzymywany

Ciagłe doskonalenie:

Organizacja powinna ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością poprzez wykorzystanie polityki jakości, celów dotyczących jakości, wyników auditów, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania.

Systemy zarządzania jakością – Wytyczne doskonalenia funkcjonowania (ISO 9004)

• W ISO 9004 podano wytyczne dotyczące szerszego zbioru celów systemy zarządzania jakością niż określony w ISO 9001, w szczególnościi funkcjonowania i efektywności organizacji , jak i jej skuteczności

• Zaleca się stosować ISO 9004 jako przewodnik dla tych organizacji, których najwyższe kierownictwo w dążeniu do ciągłego doskonalenia funkcjonowania chce wyjść ponad wymagania podane w ISO 9001

• Jednakże nie jest ono przewidziane do celów certyfikacji ani do celów związanych z umowami)

Iso 9004:2000

Najwyzsze kierownictwo powinno dostarczyc dowód swojego zaangażowania w tworzeniu i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz ciagłe doskonalenie jego skuteczności przez:

• Zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta, jak tez wymagań ustawowych i przepisów

• Ustanowienie polityki jakości

• Zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości

• Przeprowadzanie przeglądów zarządzania

• Zapewnienie dostępności zasobów

Sukces organizacji zależy od zrozumienia i zaspokojenia bieżących i przyszłych potrzeb i oczekiwań obecnych i potencjalnych klientów i uzytkowników końcowych, jak tez zrozumienia i rozważania potzreb i oczekiwań innych stron zainteresowanych

• W celu zrozumienia i spełniania potzreb i oczekiwań stron zainteresowanych zaleca się aby organizacja :

- identyfikowała strony zainteresowane i zapewniała wyważoną reakcje na ich potrzeby i oczekiwania

- przekształciła te potrzeby i oczekiwania na wymagania

- poinformowała o tych wymaganiach całą organizację

- skoncentrowała się na doskonaleniu procesów w celu zapewnienia wartości dla zidentyfikowanych stron zainteresowanych

ISO 9004:2000

Przykładami i potrzeb i oczekiwań klientów i użytkowników końcowych dotyczących wyrobów organizacji SA:

• Zgodności

• Niezawodności

• Dostępność

• Dostawa

• Działania powykonawcze

• Cena i koszty cyklu życia

• Bezpieczeństwo wyrobu

• Odpowiedzialność za wyrób

• Wpływ na środowisko

Świadomość i szkolenia

Zaleca się , aby w planowaniu potrzeb dotyczących kształcenia i szkolenia brać pod uwagę zmiany wynikające z charakteru procesów organizacji, stopnia rozwoju ludzi oraz kultury organizacji

Celem jest zapewnienie ludziom wiedzy i umiejętności które wraz z ich doświadczeniem, podnoszą ich umiejętności

Identyfikacja i identyfikowalność

• Jeżeli jest to odpowiednie , organizacja powinna identyfikować wyrób, za pomoca stosowanych srodków przez cały czas realizacj wyrobu

• Organizacja powinna identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań dotyczących monitorowania i pomiarów

• Jeżeli jest wymgania identyfikowalności , to organizacja powinna nadzorować jednoznaczną identyfikację wyrobu i prowadzić zapisy jej dotyczące

ISO 14000 – system zarządzania środowiskowego

Celem opracowania norm ISo serii 14000 było zdefiniowanie podstawowych wymagań w odniesieniu do systemu zaradzania środowiskowego. Normy te stanowić mają instrument wymagający świadome oddziaływanie ekologiczne przedsiębiorstwa z korzyścią dla środowiska

Nowe wydanie normy określa zasady zarządzania w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy pozwalają na sprawniejsze zarządzanie i doskonalenie działaniami we wszystkich obszarach danej organizacji w celu zmniejszenia zagrożeń i minimalizacji ryzyka.

Wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego z zgodności z wymaganiamai tych norm pozwala:

• Metodycznie oceniać wpływy działalności swojego przedsiębiorstwa na środowisko naturalne

Zintegrowany system zarządzania

• To obecnie uniwersalne narzędzie niezbędne do sprawnego i efektywnego funkcjonowania organizacji w zmieniającym się otoczeniu rynkowym

• Aby spełniały wyznaczone im zadania musza łączyć i zespalać elementy z zarządzania jakością , technologią , środowiskiem, bezpieczeństwem i higiena pracy w jeden optymalnie działający układ.

Certyfikacja systemy

Wdrożony system jakości może uzyskać certyfikat potwierdzający zagodność z danym modelem normy ISO serii 9000. Certyfikat wydaje, po odpowiedniej procedurze notyfikowana jednostką certyfikująca. W Polsce narodowa jednostką certyfikującą jest Polskie Centrum Badań i Certyfikacji. (PCBC)

Wykład 7 06.04.2011

Iso 19011:2003

wytyczne dotyczące audiotowania systemów zarządzania jakością i / lub zarządzania środowiskowego

TQM - kompleksowe zarządzanie przez jakość to sposób zarządzania organizacja skoncentrowane na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągniecie długotrwałego sukcesu…

Cele TQM;

• Zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości oraz ciągłego ulepszania procesów

• uzyskanie kompletnej satysfakcji klientów, pozyskanie ich zaufania do kompetencji producenta lub usługodawcy oraz jego wyrobów i usług czyli wzbudzenia zaufania do organizacji i jej logo

• polepszenie wydajności procesów

• Zwiększenie efektywności organizacji

Koncepcja TQM

1. Uznanie, ze za podstawe działania jest zaspokojenie wymagań klienta i jego usatysfakcjonowanie

2. Przywództwo i zaangażowanie naczelnego kierownictwa oraz włączanie wszystkich zatrudnionych do realizacji celów jakościowych

3. Dążenie do ciągłej poprawy systemu i produktów

Wytyczne normy 19011:2003

• Zarządzania programami auditów

• Prowadzenie wewnętrznych i zewnętrznych auditów zarządzania jakością i/lub systemów zarządzania środowiskowego

• Jak również dotyczące kompetancji i oceny auditorów

Przeznaczenie normy:

Norma jest przeznaczona do stosowania przez szerokie gremium potencjalnych użytkownuków:

• Auditrów

• Organizacje wdrażające systemu zarządzania jakością i/lub systemu zarządzania środowiskowego

• Organizacje chcące przeprowadzić audity systemów zarządzania jakością i/lub systemów zarządzania środowiskowego z przyczyn kontaktowych

• Organizacje zaangażowane w certyfikację lub szkolenia auditorów, certyfikacje systemów zarządzania lub normalizację w obszarze oceny zgodności

Inne zastosowania:

Mimo, że norma ma zastosowanie do audytowania systemów zarządzania jakością i lub systemów zarządzania środowiskowego, użytkownik może rozważyć dostosowanie lub roszerzenie podanych wytycznych w celu zastosowania do innych rodzajów auditów, w tym auditów innych systemów zarządzania.

Zawartość normy

Zamieszczono w niej również terminologie dotycz audytowania, praktyczne wskazówki i pomoce przy dostosowaniu normy….

Audit

To systematyczny, niezależny, i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełniania kryteriów z auditu

Kryteria auditu – zestaw polityk, procedur lub wymagań stosowanych jako odniesienie

Dowód z auditu – zapisy, stwierdzenia faktu lub inne info , które SA istotne dla kryteriów auditów i możliwe do zweryfikowania

Uwaga ! Dowód z auditu może być jakościowy i ilościowy

Audity wg ISO 19011.	Audit pierwszej strony	Audity wewnętrzne przeprowadzane przez samą firmę lub w jej imieniu w celu przeglądu zarządzania oraz innych celach wewnętrznych.
	Audit drugiej strony	Przeprowadzane przez strony zainteresowane firmą, klienci lub przez inne osoby występujące w ich imieniu.
	Audit trzeciej strony	Audity przeprowadzone przez niezależne organizacje zewnętrzne
	Audit połączony	Razem audytowane systemy zarządzania jakością i środowiskowego
	Audit wspólny	Jeśli dwie lub więcej organizacji audtitących współpracuje celem przeprowadzenia wspólnego audytowanego autidowanego.

Dowód obiektywny można uzyskać przez obserwacje , pomiar, badanie lub innymi środkami

Audity wg ISO 190011:

• Audit wewnętrzny przeprowadzane przez firme lub w jej imieniu w celu przgladu zarzadzania oraz innych celach wewnetrznych

• Adit drugiej strony – przeprowadzany prez inne strony zainteresowane firmą: klienci lub przez inne osoby, występujące w ich imieniu.

• Audit trzeciej strony – przeprowadzane przez niezależne organizacje zewnętrzne

• Audit polączony - razem audytowane systemy zarządzania jakością i środowiskowego

• Audit wspólny – jeśli 2 lub więcej organizacji audytujących współpracuje celem przeprowadzenia wspólnego audytowanego audytowanego

Auditor to osoba posiadająca kompetencje do przeprowadzenia auditu

Kompetencja to wskazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności

Zespół audytujący – 1 lub więcej auditorów przeprowadzających audit, wspomaganych przez ekspertów technicznych jeżeli jest to wymagane

Ekspert techniczny – fachowiec, specjalista który służy swoja wiedza auditorom ale nie wchodzi w skład zespołu audytującego.

Zasady audytowania

• Postępowanie etyczne – podstawa profesjonalizmu. Zaufanie, rzetelność, poufność i rozwaga, są istotne dla auditowania.

• Rzetelna prezencja – obowiązek przedstawiania spraw dokładnie i zgodnie z prawdą

• Należyta staranność zawodowa – pracowitość i rozsądek w audytowaniu. Auditorzy wykazują staranność odpowiednią do ważności zadań, jakie wykonują oraz do zaufania, jakie mają do nich klienci auditu i inne strony zainteresowane. Ważnym czynnikiem są kompetencje auditora.

• Niezależność – podstawa bezstronności auditu i obiektywności wniosków z auditu. Auditorzy są niezależni od działalności poddanej auditowi oraz wolni od uprzedzeń i konfliktu interesów. Zachowują obiektywizm podczas całego auditu.

• Podejście oparte na dowodach – racjonalna metoda uzyskiwania wiarygodnych i odtwarzalnych wniosków z auditu w systematycznym procesie auditu.

Zarządzanie programem auditów. Postanowienia ogólne

• Zaleca się, aby firma wdrożyła i zarządzała efektywnym i skutecznym programem auditów. Celem programu auditów jest zaplanowanie rodzaju i liczby auditów oraz zidentyfikowanie i zapewnienie środków koniecznych do ich przeprowadzenia.

• Program auditów może obejmować audity o różnych celach – zależnie od wielkości, charakteru firmy może on obejmować jeden, kilka lub wiele auditów połączonych i wspólnych.

• Firma może ustanowić więcej jak jeden program auditów.

Przygotowanie do auditu

Przygotowanie dokumentów roboczych:

• Plan auditu

• Lista kontrolna (protokół z auditu)

• Raport (protokół) niezgodności

• Raport z auditu

Formularze te powinny być opracowane przy przygotowaniu procedury auditu wewnętrznego, powinny stanowić jej załączniki.

Przeprowadzenie działań auditowych na miejscu:

Pzeprowadzenie spotkania otwierającego

Zaleca się, aby spotkanie otwierające było przprowadzone z kierownictwem audytowanego lub, jeżeli to właściwe z osobami odpowiedzialnymi za funkcje lub procesy, które będą audytowane. Celem spotkania otwierającego jest:

• Przegląd planu auditu

• Krótkie przedstawienie jakie działania auditowi będą wykonywane

• Potwierdzenie kanałów komunikowania się

• Zapewnienie audytowanemu możliwości zadania pytań.

Przegląd procesu od zbierania informacji do wyciągania wniosków:

• Źródło informacji

• Zebranie poprzez odpowiednie próbkowanie

• Informacja

• Weryfikacja

• Dowód z auditu

• Ocena względem kryteriów auditów

• Ustalenie z auditu

• Przegląd

• Wnioskowanie

Opracowanie ustaleń z auditu

• Zaleca się, aby dowód z auditu był oceniany względem kryteriów auditu z celu opracowania ustaleń z auditu. Ustalenia z auditu mogą wskazywać na zgodność lub niezgodność z kryteriami auditu i/lub identyfikować sposobność do doskonalenia

• Zaleca się, aby zespół auditu spotkał się, jeśli to potrzebne w celu przejrzenia ustaleń z auditu na odpowiednich etapach podczas auditu

• Zaleca się, aby zgodności były podsumowane

• Zaleca się, poszczególne ustalenia z auditu dotyczącego zgodności i wspierające je dowody były zapisane.

• Zaleca się, aby niezgodności i wspierające je dowody z auditu były zapisane.

• Niezgodności mogą być stopniowane, zaleca się, aby były przejrzane z odpowiednim przedstawicielem audytowanego. Celem przeglądu jest uzyskanie potwierdzenia, że dowód z auditu jest dokładny oraz, że niezgodności są zrozumiałe.

  • Niezgodność – niespełnienie ustalonych wymagań – tj. brak jednej lub kilku cech jakościowych lub elementów systemu zarządzania jakością w stosunku do ustalonych wymagań lub odstępstw od tych wymagań.

Przygotowanie wniosków z auditu

• Zaleca się, aby zespół naradził się przed spotkaniem zamykającycm w celu:

  • Przeglądu ustaleń z auditu i innych odpowiednich informacji zebranych podczas auditu względem celów auditu

  • Uzgodnienia wniosków z auditu biorąc pod uwagę niepewność związaną z audytowaniem

  • Przygotowanie rekomendacji, jeżeli określono to w celach auditu

  • Przedyskutowanie działań po-auditowych, jeżeli to właściwe

Prowadzenie spotkania zamykającego

• Zaleca się, aby spotkanie zamykające było przeprowadzone w celu przedstawienia ustaleń z auditu oraz wniosków w taki sposób, aby były zrozumiałe i potwierdzone przez audytowanego oraz, jeżeli to właściwe, aby został uzgodniony termin przedstawienia planu działań korygujących przez audytowanego

• Zaleca się, aby wszelkie rozbieżne opinie dotyczące ustaleń z auditu i/lub wniosków, pomiędzy zespołem audytującym, a audytowanym były przedyskutowane i jeśli to możliwe, rozwiązane

• Zaleca się zapisanie obu opinii w przypadku braku rozwiązania

Przygotowanie, zatwierdzenie i dystrybucja raportu z auditu

• Zaleca się, aby raport z auditu zawierał kompletne, dokładne zwięzłe i jasne zapisy z auditu

• Zaleca się, aby raport z auditu obejmował lub powoływał się na:

  • Cele auditu

  • Zakres auditu, w szczególności identyfikacje audytowanych jednostek organizacyjnych i funkcjonalnych lub procesów oraz czas trwania

  • Identyfikacja klienta auditu

  • Identyfikację członków zespołu audytującego

  • Daty i lokalizacje, gdzie działania były prowadzone

  • Kryteria auditu

  • Ustalenia z auditu

  • Wnioski z auditu

• Zaleca się, aby auditor wiodący był odpowiedzialny za przygotowanie i zawartość raportu z auditu

• Zatwierdzanie i dystrybucja raportu z auditu

  • Zaleca się, aby raport z auditu był wydany w zugodninym terminie

  • Zaleca się, aby raport z auditu był datowany oraz zatwierdzony zgodnie z tym, jak to określono w procedurach dotyczących programu auditów

  • Zaleca się, aby raport z auditu był następnie rozesłany do osób wskazanych przez klienta auditu.

  • Raport z auditu jest własności klienta auditu i zaleca się respektowanie poufności i właściwego zabezpieczenia przez członków zespołu auditu oraz wszystkich adresatów raportu.

Zakończenie auditu

• Zachowanie dokumentów

  • Zaleca się, aby dokumenty dotyczące auditu były zachowane lub zniszczone

• Zakończenie auditu

  • Audity jest zakończony, jeżeli wszystkie działania ujęte w planie zostaną zakończone i zatwierdzony raport z auditu zostaje rozesłany.

WYKŁAD 9 04.05.2011

IFS – International Food Standard

• Jest to jednolity, międzynarodowy standard bezpieczeństwa opracowany dla wszystkich producentów żywności i uczestników łańcucha żywnościowego

• W szczególności obowiązuje handlowców detalicznych dostarczających pod marką własną żywność do hipermarketów

• Standard opracowany został w 2000 przed przedstawicieli niemieckiego i francuskiego Hendlu detalicznego w ramach Global Food Safety Initiative

• Cieszy się popularnością głównie w Niemczech, we Francji i Włoszech. Jest też wymagany przez sieci handlowe pochodzące z tego obszaru Unii Europejskiej

• IFS zawiera wymagania dotyczące procesu kwalifikowania, zasad prowadzenia oceny oraz kompetencji audytorów oraz kryteriów oceny certyfikacyjnej.

Skład IFS

• Cześć I. protokół usług

• Część II. Katalog wymagań

• Cześć III. Wymagania dla jednostek akredytacyjnych, jednostek certyfikacyjnych i auditorów.

• Część IV. Sprawozdawczość, oprogramowanie AuditApress i portal auditów IFS.

Aby uzyskać certyfikat IFS należy mieć:

• Wdrożony system HACCP

• Poprawne funkcjonowanie systemu HACCP (nadzór, dokumentacja i kontrola CCP)

• Udokumentowane pochodzenie wszystkich surowców

• Prowadzenie przez kierownictwo kontroli nad efektywnością oraz wymagana u każdego pracownika znajomość swoich obowiązków

• Zdefiniowanie działań korygujących i podjęcie ich w odpowiednim czasie.

Rodzaje auditów:

• Pierwszy audit – pierwszy wg standardu IFS. Odbywa się w ustalonym wspólnie z wybraną jednostką certyfikującą termicznie. W czasie auditu oceniane jest całe przedsiębiorstwo, jak również jego dokumentacja i procesy pod kątek IFS.

• Audit dodatkowy – audit ponowny jest niezbędny, gdy wynik auditu (pierwszego lub nadzoru) nie pozwolił na wydanie certyfikatu. W ramach adutiu dodatkowego auditom koncentruje się na wdrożeniu działań podjętych w celu eliminacji niezgodność. Stwierdzony podczas poprzedniego audiu. Audit dodatkowy musi być przeprowadzony w ciągu 6 m-cy od daty poprzedniego autidu.

• Audit nadzoru – przeprowadzany z częstotliwością zależną od wyniku osiągniętego podczas poprzedniego auditu. Odpowiedni termin auditu nadzoru zamieszcza się na certyfikacie. W ramach auditu nadzoru audytowanie jest całe przedsiębiorstwo w celu nadania auditowanne jest całe przedsiębiostswo w celu nadania aktualnego statusu certyfikacji. Podczas auditu nadzoru oceniane są wszystkie wymagania standardu IFS. Szczególnej uwadze podlegają odchylenia i niezgodności wskazane w sprawozdaniu z poprzedniego auditu oraz skuteczność wprowadzonych działań ustalonych w planie działań audytowanego przedsiębiorstwa. Data przeprowadzenia auditu nadzoru jest obliczana od daty poprzedniego auditu a nie od daty wydania certyfikatu. Za utrzymanie ważności certyfikatu odpowiedzialne jest samo przedsiębiorstwo. Każde certyfikowane przedsiębiorstwo 3-mce przed upływem ważności swojego auditu otrzymuje e-mail przypominający z portalu IFS.

• Proces weryfikacji – ocena wymagań.

  • Ocena wymagania jako odchylenia

Ocena	Wyjaśnienie	Ocena
A	Pełna zgodność	20pkt
B	Prawie pełna zgodność	15pkt
C	Tylko niewielka część kryteriów została spełniona	5 pkt
D	Wymaganie nie jest wdrożone	0 pkt

• Oceny wymagań jako niezgodności

  • W IFS znajdują się 2 rodzaje niezgodności: Major i KO. Obie prowadzą do odcięcia punktów od ogólnej ilości punktów. Jeśli przedsiębiorstwo otrzyma przynajmniej niezgodność KO, certyfikat nie może być wydany

  • Major – dawany, gdy następują znaczące niespełnienie wymagań standardu w zakresie bezpieczeństwa żywności lub wymagań prawnych kraju produkcji i przeznaczenia. Major może być też dany, gdy stwierdzona niezgodność może doprowadzić do poważnego zagrożenia dla zdrowia. Major może być dany do każdego wymagania, które nie jest zdefiniowane jako KO. Major prowadzi do odcięcia 15% z ogólnej liczby możliwych punktów.

  • KO – knock – out. Audit nowy przeprowadza się najwcześniej 6 tygodni po audicie, podczas którego stwierdzono KO. Wymagania KO:

    • Odpowiedzialność kierownictwa przedsiębiorstwa

    • Nadzór nad CCP

    • Higiena personelu

    • Specyfikacje surowców

    • Specyfikacje wyrobów gotowych (receptury)

    • Zarządzanie ciałami obcymi

    • Identyfikowalność

    • Audity wewnętrzne

    • Procedura przywołania/ wycofania produktu

    • Działania korygujące

  • Kryteria KO oceniane są następująco:

Wynik	Wyjaśnienie	Ocena
A	Pełna zgodność	20 p
B		15p
C		Ocena C nie jest możliwa
KO (=D)		Odjęcie 50% możliwej łącznej wartości.

Wykład 10

IFS wobec ciał obcych

Zarządzanie ciałami obcymi to jeden z 10 KO w IFS. Ryzyko zanieczyszczenia ciałami obcymi, metalem, odłamkami szkła i drewnem.

Identyfikowane są potencjalne źródła ciał obcych (surowce, materiały opakowaniowe, opakowania pomocnicze, wewnątrzzakładowo: narzędzia, części maszyn, itp.). We wszystkich obszarach w których na bazie analizy ryzyka stwierdzono, że zanieczyszczenie produktu jest możliwe, użycie drewna jest wykluczone. Na bazie analizy ryzyka ustala się potrzebę zastosowania detektora metalu i ciał obcych.

Ocena wymagania jako NA (nie dotyczy)

Jeśli audytor zdecyduje, że dane wymaganie nie ma zastosowania, ma możliwość oceny: NA – nie dotyczy, z krótkim wyjaśnieniem. Uzasadnienie musi znajdować się w sprawozdaniu z auditu. Wymagania NA nie są składową panu działań i są umieszczane oddzielnej liście w sprawozdaniu z audytu.

Jak określane są wymagania w standardzie ISF?? (major, KO & NA)

Wymień wymagania KO w standardzie IFS :)

BRC i IFS – certyfikacja

Jedynie akredytowane i uprawnione jednostki certyfikujące mają prawo do wydawania certyfikatów potwierdzających zgodność ze standardem BRC i IFS.

Należy zwrócić szczególną uwagę na to, aby był to certyfikat akredytowany, Można bowiem spotkać na rynku certyfikaty wydawane przez renomowane jednostki certyfikujące, ale nie posiadające właściwej akredytacji. Takie certyfikaty mogą zostać zakwestionowane przez odbiorców zagranicznych oraz sieci sur marketów.

BRC – Globalna norma dot. Bezpieczeństwa żywności

Wydana w Londynie;)

British Retail Consortium (BRC) może być wykorzystywany jako kryterium audytu trzeciej strony przeprowadzanego przez niezależną jednostkę certyfikującą. Standard BRC sumuje wymagania zawarte w normach serii ISO, w HACCP, GMP i HP.

Definiuje jednocześnie szczegółowe wymagania, które muszą zostać spełnione, aby zagwarantować bezpieczeństwo i wymagany, powtarzalny poziom jakości wyrobu gotowego (uwzględniając prawo żywnościowe)

Hipermarkety od pewnego czasu wymagają od swoich dostawców żywności spełnienia wymagań Standardu BRC. Uznawany jest przez 65% podmiotów zajmujących sie handlem żywnością.

Jest przeznaczony dla każdego dostawcy, bez względu na produkt albo kraj pochodzenia.

Spełnienie tego standardu nie jest wymaganiem prawnym, lecz jest wysoce rekomendowanym przez brytyjskich detalistów

Jest dobrze znany nie tylko w całej Europie, ale również na pozostałych kontynentach.

Podstawową korzyścią z certyfikacji Standardu BRC oprócz poprawy jakości i bezpieczeństwa produktu jest niknięcie wielokrotnych audytów ze strony różnych odbiorców, a w szczególności przez sieci handlowe (sieci hipermarketów)

SKŁAD NOMY

1. Zawiera wprowadzenie i szczegóły dotyczące formatu normy

2. Określa wymagania, które firma musi spełnić, aby uzyskać certyfikację

3. Zawiera wymagania dotyczące wyboru jednostki certyfikującej oraz szczegóły dotyczące procesu uzyskania certyfikatu

4. Opisuje informator dotyczący norm globalnych BRC, informacje w nim zawarte oraz adresatów dla których jest przeznaczony

1,2,3,4 – to są rodziały

Certyfikacja wyrobu zależy od stałej zgodności z niniejszą normą. W obrębie normy pewne wymagania zostały określone jako FUNDAMENTALNE bezpośrednio po tytule danego rozdziału oraz wyróżnione symbolem – gwiazdką.

Podaj wspólne wymagania, które bezwzględnie warunkują osiąganie certyfikatu (dla ISO i BRC)

• Zaangażowanie najwyższego kierownictwa i stała poprawa

• Plan bezpieczeństwa żywności – HACCP

• Audyty wewnętrzne

• Działania korygujące i zapobiegawcze

• Identyfikowalność

• Plan zakładu, przepływ produktu i segregacja

• Utrzymanie porządku i higieny

• Wymagania dotyczące materiałów specjalnych – materiałów zawierających alergeny i materiałów o zachowanej tożsamości

• Kontrola operacji

• Szkolenie

BRC wobec ciał obcych – szło kruche i twarde tworzywa sztuczne, materiały ceramiczne i inne

W obszarach, gdzie analiza ryzyka wykazała istnienie potencjalnego zagrożenia wyrobu szkłem, obecność szkła musi być wyeliminowana. Tam, gdzie jest to możliwe, szkło musi być zabezpieczona przed stłuczeniem. Muszą istnieć i być wprowadzone udokumentowane procedury dotyczące postępowania ze szkłem, kruchymi lub twardymi tworzywami sztucznymi, materiałami ceramicznymi i innymi.

Na podstawie analizy ryzyka muszą być wprowadzone udokumentowane procedury określające działania, które muszą być podjęte w przypadku stłuczenia szkła, kruchego lub twardego tworzywa sztucznego obejmującego opakowania szklane lub wykonane z podobnego materiału.

WYKŁAD 11 18.05.2011

1. rozdział III

• Jak uzyskać certyfikat?

• Zakup normy

• Samoocena zgodności z normą

• Wybór jednostki certyfikującej

• Ocena wstępna (dobrowolna)

• Audit zakładu

Audit zakładu składa się z 6 etapów:

• Spotkanie otwierające

• Przegląd dokumentacji

• Inspekcja miejsca produkcji

• Przegląd wyników inspekcji miejsca produkcji

• Ostateczny przegląd spostrzeżeń przez audytora

• Spotkanie zamykające

Niezgodności i działanie korygujące

Niezgodności:

• Krytyczne – tam gdzie występuje krytyczny brak spełnienia wymagań bezpieczeństwa żywności

• Duże – tam gdzie znaczne uchybienia

• Małe – nie uzyskano absolutnej zgodności

Załączniki

Nr 2 – kwalifikacje i wymagania audytora – dyplom uczelni wyższej dot. Żywności, kurs na wyższej uczelni w dziedzinach związanych z żywnością; doświadczenie zawodowe – co najmniej 5 lat związane z przemysłem spożywczym

Kwalifikacje –

• szkolenie dla audytorów wiodących w zakresie systemów zarządzania np. IRCA

• Szkolenie w zakresie HACCP

• Szkolenie w zakresie audytowania - 10 auditów

ISO 18001

Wymagania:

• Po raz pierwszy w 1999, potem 2004

• Oparta na cyklu ciągłego doskonalenia i umożliwia zastosowanie we wszystkich przedsiębiorstwach

• Ciągłe doskonalenie – przegląd urządzenia – sprawdzanie i działania korygujące – wdrażanie i funkcjonowanie – planowanie i zaangażowanie kierownictwa

• Celem systemu – zarządzanie działaniami na rzecz poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników oraz osób trzecich

• Skupia uwagę na wykrywaniu przyczyn wypadków oraz ich eliminowanie

• Wprowadzanie skutecznego reagowania na sytuacje już zaistniałe

• Kierowana do wszystkich firm, które chcą podjąć działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy

EGZAMIN

Test abc i pytania otwarte (krótkie odpowiedzi – np. wymień),

10 wymagań z KO IFS, rodzaje audytów w IFS, 3 rodz pytań w IFS, wymagania fundamentalne w BRS,

Otwarte – wymień wspólne wymaganie w IFS i BRS do osiągnięcia certyfikatu (CCP, zaangażowanie kierownictwa) lub różniące –

19011 – kto to jest audytor, rodz audytów, jakie dokumenty na audyt, programowanie audytów, co to dowody i niezgodności z audytów, kategoryzacja niezgodności – kiedy jest przeprowadzana, wymagania audytorskie,

Tabelka z wymaganiami IFS – niezgodność – napisać ocenę

Opisowe – wykształcenie auditora zgodne z normami IFS, BRC i 19011 – audytorzy w systemach zarządzania jakością

Najmniej z 19011

Co to zarządzanie jakością?

Co to IFS BRC – różnice

Rola audytów

Podejście procesowe ISO 9000

Zaangażowanie kierownictwa

Cykl ciągłego doskonalenia