Zarządzanie przedsiębiorstwem

DEFINICJA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie to tworzące określoną całość działanie obejmujące podstawowe funkcje zarządzania na kierowanie na wykorzystanie ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych zasobów organizacji dla sprawnego i skutecznego osiągnięcia jej celów

CECHY ORGANIZACJI

• utworzenie przez ludzi lub członków założycieli;

• połączenie ludzi z materialno technicznymi lub rzeczowymi środkami działania;

• celowe zorientowanie;

• posiadanie wewnętrznej struktury działania;

• posiadanie wspólnego członu zarządu;

• rozmyślne zachowanie się;

• ekfifinalność zdolności do osiągania przyjętych tych samych celów krańcowych przy różnych warunkach początkowych i przez wykorzystanie środków;

• zdolność do utrwalenia wzorców działań i do powtarzalnej a czasami ciągłej realizacji celów;

• współdziałanie z otoczeniem;

• zdolność do samorealizacji

POJĘCIE PRZEDSIEĘBIORSTA

Przedsiębiorstwo najczęściej definiuje się jako jednostkę wyodrębniona pod względem prawnym , ekonomicznym i organizacyjnym.

Odrębność ekonomiczna oznacza że przedsiębiorstwo dysponuje posiadanymi zasobami, prowadząc na własne ryzyko działalność o charakterze wytwórczym, budowlanym, handlowym lub usługowym, i i z własnych przychodów osiąganych ze sprzedaży wytworzonych produktów lub usług pokrywa swoje wydatki.

Odrębność organizacyjna wyraża się w tym, że zatrudnione w firmie osoby podlegające wspólnemu kierownictwu nawet przy bardzo rozbudowanej strukturze organizacyjnej, czyli że przedsiębiorstwo ma wspólny zarząd.

Odrębność prawna przedsiębiorstwa polega na możliwości jego wchodzenia w stosunki prawno-ekonomiczne z innymi jednostkami gospodarczymi lub realizującymi funkcje gospodarcze, a także z państwem.

ARTEFAKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Artefakty fizyczne (wszystko to co nas otacza, wystrój wnętrz wygląd osoby na różnych stanowiskach) to namacalne twory danej kultury, takie jak: sztuka, architektura, ale również miły nastrój wnętrz pomieszczeń biurowych, kwiaty, sposób ubierania się, fryzury. Wszystko to co bywa określane mianem „kultury materialnej” lub „środowiska”;

• Artefakty językowe (komunikacja z pracownikami, kolegami z pracy) to specyficzny język poszczególnych profesji, grup społecznych i całych organizacji, zawierające charakterystyczne przenośne słowa i zwroty, których często nie zauważają nawet długo letni uczestnicy tych organizacji, inaczej mówiąc charakterystyczny słownik w firmie. Ale SA nimi również świadomie wypracowane przez kierownictwo zwroty i słowa kluczowe typu „nasza wspólna sprawa”< „współodpowiedzialność”, „współpracownicy”. Zadaniem ich jest stworzenie rodzinnej atmosfery w firmie;

• Artefakty behawioralne (kultura innych narodowości, grup społecznych) odnoszą się z kolei do schematów zachowań ujętych w mniej lub bardziej szczegółowych kodeksach. Przykładem artefaktu behawioralnego jest ceremonia powitania gościa przez sekretarkę lub portiera firmy, całowanie w rękę przyjęte w polskiej kulturze, a rzadko spotykane w innych społeczeństwach, święta narodowe we wszystkich krajach.

FUNKCJE KULTURY ORGANIZACJI

• wyznacza granice organizacji, inaczej mówiąc wyznacza różnicę pomiędzy poszczególnymi organizacjami;

• zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości;

• ułatwia poszczególnym osobom zaangażowanie się w coś więcej niż tylko interes własny;

• zwiększa stabilność systemu społecznego dzięki normom określającym co pracownicy powinni robić;

• służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtujący postawy oraz zachowania pracowników a także jako mechanizm kierujący nimi; określa po prostu reguły gry poprzez ustalanie podstaw do nagrodzenia i awansów, jak również kar.

PRZESZKODY W SKUTECZNYM KOMUNIKOWANIU SIĘ

• filtrowanie, oznacza manipulowanie informacją przez nadawcę tj. takie jej przekazanie, by osiągnąć z góry założony odbiór, np. przekazywanie informacji niezgodnym ze stanem faktycznym, ale z oczekiwaniem odbiorcy;

• wybiórcze postrzeganie tj. widzenie przez odbiorcę spraw w sposób selektywny, zgodny z własnym systemem wartości, własnymi potrzebami;

• wzajemne niezrozumienie stylów właściwych osobom różnej płci; mężczyźni komunikują głównie swoją pozycję i niezależność, a kobiety związki i bliskość;

• emocje szczególnie skrajne jak ogromna ekscytacja, depresja; emocjonalne reakcje prowadza do pomijania racjonalnych procesów myślowych i zastępowania ich emocjonalnymi sądami;

• język odzwierciedlający poziom wykształcenia i środowisko kulturowe. Pomimo posługiwania się tym samym językiem narodowym, inne treści nakładamy na poszczególne elementy komunikatu. Szczególne przeszkody mogą wystąpić w przypadku porozumiewania się za pomocą języka obcego;

• niezgodność komunikacji werbalnej i niewerbalnej, prowadza do dezorientacji odbiorcy.

RODZAJE KONFLIKÓW ORGANIZACJI

• konflikt wewnętrzny u danej osoby – występuje, gdy dana osoba nie wie czego się od niej oczekuje lub gdy oczekiwana przekraczają jej możliwości;

• konflikt między poszczególnymi osobami w danej organizacji – jego podłożem są najczęściej różnice osobowości;

• konflikt między grupami w danej organizacji – najczęściej mają miejsce między linią a sztabem, między pracownikami a kierownictwem, między działami oraz między kierownictwem a związkami zawodowymi.

METODY STYMOLOWANIA KONFLIKTÓW

• wprowadzenie ludzi z zewnątrz – np. zatrudnienie kierowników prezentujących inne wartości i style kierowania; pozwala to na „wstrząśnięcie” organizacją;

• postępowanie wbrew regułom – pozbawienie lub udostępnienie określonym osobom informacji może zmienić podział władzy i stymulować konflikt;

• zmiana struktury organizacji – zmiana składu i reorganizacja zespołów roboczych;

• wprowadzenie współzawodnictwa – obietnica awansów, nagród, premii i wyróżnień;

• wybór odpowiednich kierowników.

FAZY PROCESU DECYZYJNEGO

1.Faza preparacji, na którą składają się następujące kroki:

• zdefiniowanie problemu i zebranie odpowiednich danych;

• ustalenie możliwych przyczyn zaistnienia problemu;

• wyodrębnienie najbardziej prawdopodobnych przyczyn;

• określenie możliwych wariantów decyzji;

• wyodrębnienie wariantów akceptowanych;

2. Faza wyboru, w której wyróżnia się dwa elementy

• wstępny wybór decyzji;

• podjęcie ostatecznej decyzji;

3. Faza wdrożeni, którą tworzą następujące etapy:

• implementacja ostatecznej decyzji;

• analiza efektu;

• reakcja na wynik analizy, czyli korekta lub jej brak w zależności od potrzeby

FUNKCIE PLANOWANIA

• wpływanie na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego co czas przyniesie;

• określenie celów i kierunków rozwoju organizacji;

• redukowanie poziomu niepewności w działaniu organizacyjnym;

• skupienie uwagi na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi, harmonizowanie działalności organizacji;

• ułatwienie pracownikom zrozumienia celów organizacji, ich hierarchii i powiązań występujących między poszczególnymi celami;

• umożliwienie przygotowania się organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów

CECHY DOBREGO PLANU

• celowość , czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskania pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne;

• zgodność wewnętrzna, oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie;

• operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania;

• elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowanych, także w zmienionych warunkach – przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań;

• terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego;

• kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu;

• perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi;

• konkretność, charakteryzująca się określeniem w sposób ścisły i możliwie wymierny celów zawartych w planie

NOWOCZESNE STRUKTURY ORGANIZACJI

Do nowoczesnych struktur organizacyjnych zalicza się:

• Struktura zadaniowa – polega na tworzeniu doraźnych zespołów powołanych do realizacji konkretnych zadań. Tworzona jest zazwyczaj pod presją zmieniającego się wykorzystania kreatywności pracowników. Wymaga to odejścia od rygorystycznego stosowania przepisów, zmniejszenia kontroli, decentralizacji władzy. Inaczej mówiąc, liczy się przede wszystkim autorytet rzeczywistej władzy i fachowości, a nie autorytet formalnie zajmowanych przez określone osoby stanowisk. W strukturze zadaniowej nie występują stałe komórki organizacyjne;

• Struktura macierzowa – natomiast stosowana jest najczęściej w organizacjach zatrudniających wielu specjalistów – naukowców i inżynierów zajmujących się programami o dużym stopniu komplikacji. Schemat jej jest odzwierciedleniem sprzężenie wierszy kolumn. Kolumny są odpowiednikiem stałych , powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania. Łamie ona więc zasadę jedności rozkazodawstwa pracownicy w macierzy maja dwóch szefów – kierowników działów funkcjonalnych i menadżerów wyrobów. Powoduje to że wszelkie informacje przepływają przez organizację szybciej i docierają do tych, którzy powinni je wziąć pod uwagę;

• Struktura dywizjonalna – jest obecnie powszechnie stosowana przez duże przedsiębiorstwa, koncerny o średnim zasięgu terytorialnym, krajowym, międzynarodowym lub globalnym. Polega to na budowie wyodrębnionych jednostek strategicznych kierowanych przez samodzielnego dyrektora. Dywizjony traktowane są jako samodzielne ośrodki zysku lub kosztów, odpowiedzialne całkowicie za rozwój, produkcję, sprzedaż wyrobów. Natomiast centrale reprezentują poziom instytucjonalny i zatrzymują dla siebie kluczowe funkcje w zakresie badań i rozwoju, planowania strategicznego, polityki personalnej i inwestycyjnej;

• Struktura organiczna – jest szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różnica w konstruowaniu jej polega na tym, że zespoły zadaniowe nie są powoływane z istniejących, celowych zespołów, ale tworzone są z grup poszczególnych specjalistów, którzy są zaangażowani jednocześnie w realizację kilku zadań, ale w danym momencie znajdują się w tzw. Stanie oczekiwania. Struktura organiczna występuje najczęściej w zespołach naukowo-badawczych, firmach doradczych, biurach projektowych i są tworzone do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych.