Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna jest zbiorem wartości i zachowań organizacyjnych trwałych i uznawanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. wartości i zachowania te wyrażają się w ich postawach, zasadch postępowania, zwyczajach i praktykach działania.

Kultura obejmuje niejednorodne aspekty. Składają się na nią podstawowe wartości przedsiębiorstwa, które łącznie z celami ekonomicznymi nadają sens jego działalności i stanowią ramy, w których przedsiębiorstwo powinno funkcjonować, a więc także granice, których nie może przekraczać. Kultura obejmuje także takie aspekty jak formy współistnienia jednostki z innymi pracownikami, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do różnych funkcji i aspekt podstawowy czyli sposób komunikowania się wewnątrz organizacji i firmy z otoczeniem.

Często spotykamy się ze stwierdzeniem, że polskie przedsiębiorstwa, w przeszłości nie posiadały kultury organizacyjnej. Nie jest ono jednak prawdziwe, ponieważ kultura towarzyszy funkcjonowaniu każdej organizacji. Może ona być mocna, słaba, negatywna lub mało skuteczna we wspomaganiu podejmowanych decyzji, jednak zawsze każda organizacja posiada "jakąś" kulturę.

Jak wspomniano wcześniej jednym z najistotniejszych elementów kultury przedsiębiorstwa jest styl porozumiewania się. Spotkać można bardzo różne modele tej komunikacji wewnętrznej. W większości firm istnieje formalny obieg informacji, w mniejszym bądź większym stopniu sformalizowany, oraz drugi obieg nieformalny. Są też firmy, które w sposób zamierzony stawiają na przekazywanie informacji w sposób nieformalny, ponieważ zdają sobie sprawę z szybkości i wagi tego przekazu i godzą się na związane z nim zniekształcenia informacji. Generalnie im mniej sprawny i obarczony wąskimi gardłami formalny obieg informacji, tym bogatszy i bardziej rozgałęziony obieg nieformalny. Wszyscy już wiedzą, że informacja jest towarem i źródłem władzy, dlatego tak ważne jest zarządzanie informacją w organizacji. Wyobraźmy sobie firmę budowlaną, zajmującą się wykonawstwem kompleksowym tzw. „pod klucz”, w której pracownicy poszczególnych branż i specjalności nie komunikują się ze sobą. Murarze wykonujący stan surowy budynku nie współpracują ze specjalistami od kanalizacji, cieślami robiącymi dach czy elektrykami planującymi, i realizującymi przyłącze energetyczne. Na domiar złego architekt nie czuje się powołany do przekazywania swoich rozwiązań robotnikom, swoje koncepcje przekazuje wyłącznie inwestorowi, który jest humanistą i nie ma pojęcia o czytaniu planów architektonicznych i konstrukcyjnych. Teoretycznie każda z ekip i osób zajmuje się swoją działką, ale czy wyobrażacie sobie Państwo ten dom. Brak informacji jest złą informacją i okazją do popełnienia błędów. W budownictwie te błędy mogą drogo kosztować, nawet ludzkie życie lub zdrowie. Z tego powodu tak ważne jest czuwanie nad i kształtowanie zarówno kultury informacyjnej jak i przebiegu informacji w firmie. Jest to zadanie kadry kierowniczej każdego szczebla: mistrzów, inspektorów, kierowników, menedżerów. Budując sprawny system przekazywania i wykorzystywania informacji w przedsiębiorstwie, wszyscy oni powinni koncentrować się na:

- identyfikacji problemów i przedstawianiu ich w postaci możliwej do rozwiązania na każdym szczeblu,

- wskazywaniu metod rozwiązywania tych problemów,

- jasnym formułowaniu celów strategicznych dla wszystkich obszarów funkcjonalnych,

- analizowaniu możliwości własnego pionu lub sekcji na tle firmy;

- pozycji firmy w otoczeniu,

- formułowaniu strategii osiągnięcia zamierzonych celów,

- kreowaniu wartości istotnych dla prawidłowego rozwoju i organizacji firmy.

Jak stwierdza B. Berger, (Oficyna Literatów "RÓJ", Warszawa 1994) kultura przedsiębiorczości rozumiana jest jako "zespół okoliczności kształtujących kontekst procesów gospodarczych uruchamianych przez przedsiębiorczość, a nie przez te procesy" a przedsiębiorczość to:" wykorzystywanie konkretnych możliwości uzyskania korzyści, które zostały pominięte przez innych oraz interpretowanie kultury i wpływanie na nią" w celu jak najlepszego wykorzystania możliwości rynku i firmy. Badania prowadzone w Polsce wskazują, że na nowej kulturze, w której dominującą rolę pełni komunikowanie się, mogą zyskać ludzie aktywni, kreatywni, przedsiębiorczy, dobrze wykształceni, młodzi, nie bojący się ryzyka. Tracą na niej ci wszyscy, którzy nie potrafią zaadaptować się do nowych warunków, trwają w starych schematach myślenia i działania. Do tej grupy należą urzędnicy, średnia kadra kierownicza, zwłaszcza dużych państwowych przedsiębiorstw. Nowa kultura rynkowa jest zagrożeniem dla pozycji, prestiżu, władzy. Często takich ludzi nie zwalnia się, ponieważ posiadają oni kontakty z partnerami gospodarczymi wciąż działającymi według zasad przyjętych w starym systemie. Niestety zajmują oni niejednokrotnie wysokie stanowiska i mogą blokować wiele decyzji, które zagrażają ich pozycji w przedsiębiorstwie.

Jak już niejednokrotnie podkreślano, wdrażanie rynkowych zasad zarządzania przedsiębiorstwami, kształtowanie nowej prorynkowej kultury organizacji związane jest z istnieniem społecznego oporu wobec wprowadzanych zmian. I to oporu nie tylko pracowników, ale i wszystkich szczebli zarządzania. Każda zmiana burzy dotychczasowy porządek, narusza spójność organizacji. Wszystkie zmiany wywołują także różne emocjonalne reakcje, postawy, zakłócają dotychczasową równowagę, zmniejszają poczucie bezpieczeństwa i pewności, są źródłem konfliktów: między pracownikami, kierownictwem.

Sposób wykonywania pracy, formy stosunków międzyludzkich czy też stopień i formy uczestnictwa w zarządzaniu to też aspekty kulturowe związane z porozumiewaniem się i zarządzaniem informacją. Ma więc ona olbrzymi wpływ na sposób, w jaki firma realizuje różnego rodzaju działalność. Szybkość reagowania zależy również bardzo silnie od kultury przedsiębiorstwa i przepływu w nim istotnych dla jego funkcjonowania informacji. Odpowiedź na życzenie klienta lub na ruch strategiczny konkurenta będzie tym szybsza, im pracownik będzie się czuł bardziej odpowiedzialny i będzie chciał natychmiast przekazać informację, aby przedsiębiorstwo mogło zareagować. Kultura wspiera pozytywne postawy pracownika i tworzy warunki skutecznego współdziałania.

Sposób zarządzania, to znaczy system zarządzania stosowany przez kadrę kierowniczą i sposób w jaki kieruje ona przedsiębiorstwem jest związany z osobowością kierowników. Ich działania silnie wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego przekształcenia. Kierownicy preferujący pionowe - funkcyjne, tradycyjne zarządzanie hamują rozwój procesów organizacyjnych, budowanie relacji pomiędzy poszczególnymi funkcjami firmy, blokują informacje, a co za tym idzie opóźniają rozwój przedsiębiorstwa, przez co zaczyna ono działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia i może tracić swoja pozycję rynkową.

Obserwacja rzeczywistości polskiej pozwala na stwierdzenie, że przekształcenia własnościowe w dużym stopniu znoszą powyższe ograniczenia, a zwłaszcza, w przypadku, gdy wprowadzane są metody zarządzania firm zagranicznych, które przejęły przedsiębiorstwa państwowe w drodze prywatyzacji.

Powstaje jednak pytanie, jak kształcić polską kadrę menedżerską, by bez doświadczeń wynikających z długotrwałego obserwowania i działania w gospodarce rynkowej, potrafiła zarządzać, myśleć strategiczne. W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych bardzo często na stanowisku kierowniczym znajduje się przedstawiciel firmy, która wykupiła spółkę. Pomimo oczywistych korzyści wynikających z tego faktu, należałoby pomyśleć o takim przygotowaniu kadry polskiej, aby mogła ich wkrótce zastąpić. Nikt nie jest w stanie lepiej zrozumieć potrzeb polskich konsumentów i pracowników niż polski menedżer, wychowany i wykształcony w polskich warunkach i kulturze. Efektywność kierownika organizacji nie może być przewidziana po ilości dyplomów, które posiada, czy ukończonych szkoleń zarządczych. Tak naprawdę baza zdobyta w szkole musi być rozwijana i pogłębiana doświadczeniem zdobytym w trakcie kierowania. Stąd wniosek, że najlepszych menedżerów kreuje sama rynkowa rzeczywistość.

A zatem jako kluczowa postawa kierownicza w zarządzaniu jawi się postawa nastawiona na aktywne komunikowanie się, samo rozwój, umiejętną współpracę i współdziałanie nie tylko pomiędzy jednostkami, również pomiędzy funkcjami a również klientem.

Dlaczego ciągle mówimy o kliencie ? Dlatego, że to klient przynosi środki finansowe do naszej firmy, daje nam pracę, i kreuje naszą reputację i wizerunek firmy na rynku. Tak więc to klient, a nie np. technologia wykonania musi znajdować się w centrum zainteresowania wykonawcy. Przypomnijcie sobie Państwo drugą część Gliniarza z Beverly Hills, moment kiedy Axel Foley pojawia się przed aktualnie remontowanym domem. Wmawia majstrowi, że jest inspektorem nadzoru, i że właściciele przed wyjazdem na urlop zmienili zdanie i chcą mieć dom beż kątów prostych. Majster mówi „ależ to będzie wyglądało jak pączek”, a na to Axel „ludzie mają forsę, ludzie chcą żyć w pączku, a co ty jesteś jakimś krytykiem sztuki”. Ta krótka wymiana zdań obrazuje nastawienie, jest ono całkowicie ukierunkowane na zadowolenie i utrzymanie klienta. Nie da się tego zrobić bez dobrych umiejętności komunikacyjnych, łatwości nawiązywania kontaktów i budowania relacji zrozumienia i zainteresowania. Wszystkie te umiejętności niezbędne są w procesie negocjacji z klientem, z firmami kooperującymi, z własnymi majstrami i robotnikami. Jeżeli szef firmy nie może dogadać się na tych wszystkich poziomach, to nie należy mu wróżyć sukcesów na rynku.

Znajomość zasad komunikowania się zarówno w sferze werbalnej jak i pozawerbalnej - mowa ciała, i wykorzystywanie tych umiejętności na co dzień, często decyduje o sukcesie, otrzymaniu interesującego zamówienia czy kontraktu. Proponuję sprawdzić swoje umiejętności komunikowania się według poniższej skali.

Skala: KOMUNIKATYWNOŚĆ.

ANKIETA DLA SZEFA

x Rzadko Czasami Często Bardzo często

1.Czy aktywnie słuchasz wypowiedzi innych? 1 2 3 4

2.Czy bywa, że twoje zachowanie przeczy temu co mówisz? 1 2 3 4

3.Czy jasno i precyzyjnie przekazujesz informacje ? 1 2 3 4

4.Czy twoje materiały pisemne są logiczne i przejrzyste? 1 2 3 4

5.Czy twoje wypowiedzi na ogół kończą się wnioskami? 1 2 3 4

6.Czy na naradach robisz notatki? 1 2 3 4

7.Czy podczas zebrań wypowiadasz się swobodnie? 1 2 3 4

8.Czy używasz niezrozumiałych słów ? 1 2 3 4

9.Czy włączając się do dyskusji od razu wiesz o co chodzi? 1 2 3 4

10.Czy wysłuchujesz rozmówcy do końca, chociaż się z nim nie zgadzasz? 1 2 3 4

11.Czy podczas rozmowy obserwujesz swojego rozmówcę? 1 2 3 4

12.Czy starasz się upodobnić do swojego partnera w rozmowie, przybierając podobne pozy lub sposób mówienia? 1 2 3 4

Sposób obliczania wyników.

Proszę policzyć punkty umieszczone pod zakreślonymi przez Państwa kwadracikami. Maksymalna liczba punktów to 48, najmniejsza 12.

Jeżeli wynik Państwa mieści się między:

48 - 42 punkty - umiejętności państwa w zakresie komunikowania się są na bardzo wysokim poziomie;

41 - 34 punkty - umiejętności komunikowania są na dobrym poziomie;

33 - 26 punktów - umiejętności komunikowania się są na poziomie przeciętnym i przydałoby się je podszkolić;

25 - 18 punktów - umiejętności skutecznego porozumiewania są na poziomie niskim i wymagają kształcenia, mogą być powodem nieporozumień;

17 - 12 punktów - umiejętności porozumiewania się są na bardzo niskim poziomie i bezwzględnie wymagają kształcenia. Na obecnym poziomie stanowią przeszkodę w pracy.

Skalę tę można wykorzystać do określenia komunikatywności swoich pracowników. Wystarczy zmienić formę gramatyczną z 2 na 3 osobę liczby pojedynczej na 3 osobę i odpowiedzieć na pytania.

Aby lepiej poznać i zrozumieć ludzi, z którymi pracujemy warto podjąć ten niewielki wysiłek, opłaci się wielokrotnie, ponieważ

każdy proces jest niejako modyfikowany w zależności od tego jakie osoby w nim uczestniczą. Najprościej wskazać te uwarunkowania na przykładzie omawianego procesu komunikacji w organizacji. W zależności od tego czy pracownicy i menadżerowie znają i stosują zasady efektywnej komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, polecenia są jasne lub nieczytelne, a oczekiwania znane lub nieprzewidywalne, praca przebiega harmonijnie a zadania są wykonywane, lub przeciwnie, nikt nie zna dnia ni godziny, kiedy spadnie na niego ogrom obowiązków i zadań.

Podsumowując: każdy człowiek stanowi swoisty „filtr”, przez który przechodzi każdy element procesu komunikacji. Filtr zaś jak wiadomo zmienia skład substancji przez niego przepuszczanej. Jeżeli tak jest , a wyniki badań psychologicznych poświęconych wywieraniu wpływu przez ludzi na swoje otoczenie potwierdzają to ( patrz: R.Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi” ) to dlaczego sądzić, że proces przekazywania informacji jest od tych uwarunkowań wolny?

Na każdym z etapów przekazywania informacji począwszy od naczelnego kierownictwa a skończywszy na personelu wykonawczym może dojść do istotnych deformacji przekazywanych treści. Rodzaj i stopień deformacji będzie zależał od tego:

- jakie własne potrzeby realizują osoby na każdym ze szczebli przekazywania informacji,

- jakie typy osobowości reprezentują uczestnicy omawianego procesu,

- jaka jest ich motywacja i do jakich własnych celów zmierzają.

Przyjrzyjcie się teraz Państwo opisanej poniżej sytuacji i spróbujcie odpowiedzieć samym sobie na zadane na końcu pytania.

PRZYPADEK IRKA

Irek pracował w Firmie projektowej ok. 3 lat na podstawie umowy rocznej a przed rokiem podpisał umowę o pracę na czas nieokreślony. Pracowało mu się dobrze, choć wiedział, że pracuje nieco wolniej od kolegów pracujących w Firmie kilkanaście lat, mających ogromne doświadczenie i praktykę. On dopiero praktycznie uczył się pracy przy desce, kreślenia i projektowania, a więc zajmowało mu to więcej czasu i popełniał nieco więcej błędów. Niemniej praca dawała mu satysfakcję a rzucane w przelocie słowa kierownika pracowni: „będę musiał Cię zwolnić” traktował jako żart, tym bardziej, że były mówione niefrasobliwym tonem i zawsze z uśmiechem na ustach. Nigdy też przełożony nie zabrał mu premii toteż Irek sądził, że wszystko jest w porządku. Pewnego dnia ku swojemu zaskoczeniu otrzymał pismo informujące go o rozwiązaniu umowy o pracę w terminie miesiąca. Jego zaskoczenie było tym większe, że wcześniej ani kierownik, ani szef firmy nie mówili mu, że istnieją jakieś zastrzeżenia co do jego pracy. Poczuł się urażony i niesprawiedliwie potraktowany. Docierały do niego sygnały, że koledzy z pracowni wstawili się za nim do kierownika i szefa , ale to nic nie dało, zaś żaden z przełożonych nie chciał z nim rozmawiać i unikali go.W poczuciu krzywdy postanowił zaskarżyć Firmę do Sądu Pracy.

Czego zabrakło w tej Firmie?

Jakie umiejętności powinni kształcić szefowie i być może pracownicy?

Kto ponosi winę za zaistniałą sytuację?

Życzymy Państwu, abyście nie musieli rozwiązywać takich dylematów w swoich firmach. Można tego uniknąć dbając o rzeczową i pełną informację pracowników, kontrolując sposób i czas przekazywania informacji wewnątrz firmy i ograniczając nieformalny obieg informacji.

Utrudniony lub wręcz zablokowany przepływ informacji z wyższych do niższych szczebli zarządzania i bezpośrednio do pracowników budzi w większości wypadków poczucie zagrożenia , niepewności co do własnych losów i prowadzi najprostszą drogą do pilnowania wyłącznie osobistych interesów i zabezpieczania swojej pozycji. Ludzie jeżeli otrzymują jedynie informacje drogą nieformalną i nie wiedzą co się dzieje, jaka jest przyszłość firmy i ich własna, jakie zmiany ich czekają i jak się do nich przygotować, budują własne oparte na wyobrażeniach i plotkach obrazy przyszłości, z reguły katastroficzne lub przesadnie optymistyczne. Dlatego podstawowym narzędziem zarządzania ludźmi jest informacja. Narady - siatka obowiązujących spotkań w celu omówienia aktualnych problemów i rozliczenia z wykonania zadań, nawet codzienne tzw. „operatywki” poprawiają obieg wiadomości i sprawiają, że pracownicy czują się usatysfakcjonowani posiadaną wiedzą, orientują się co ich czeka, jakie są plany szefów i mogą się do tego indywidualnie przygotować. Zaskakiwanie pracowników, coraz to nowymi zadaniami nie sprzyja poczuciu stabilności i nie buduje relacji lojalności i zaufania pomiędzy szefami i pracownikami. Szczególnie dotyczy to sfery wymagań - tutaj dobra komunikacja jest podstawą. Jeśli pracownik nie wie lub nie rozumie czego wymaga od niego szef, jak może te wymagania realizować. I odwrotnie, jeżeli szef nie wie, że pracownik ma kłopoty z realizacją jego poleceń, jak może mu pomóc. Rozwiązaniem jest otwarta, oparta na asertwności komunikacja interpersonalna. Nie tylko mówienie w przystępny sposób ale także aktywne słuchanie, „czytanie” mowy ciała i kanałów informacyjnych preferowanych przez rozmówcę. Ludzie są zazwyczaj wzrokowcami, słuchowcami lub czuciowcami. Jaki to typ najłatwiej rozpoznać na podstawie używanych określeń i porównań. O nowym tynku na ścianie wzrokowiec powie - jest biały jak śnieg ( często będzie używał określeń kolorów), słuchowiec - dźwięczy jak szkło przy stuknięciu, czuciowiec - jest gładki jak jedwab. Każdy z nich mówi o tym samym tynku, ale używając innego kanału percepcyjnego - odbierania wrażeń. Szansa, że będą się dobrze rozumieli jest nikła. Wiedząc o różnicach w odbiorze zjawisk i wyrażaniu swoich opinii, łatwiej dostosować się do rozmówcy i używać bliskich mu określeń. Umiejętności skutecznej komunikacji można nauczyć się na szkoleniu lub treningu, których całą gamę oferują firmy szkoleniowe.