MODEL PETERSA

MODELE I TEORIE

SIKORSKIEGO

Model Petersa

Na współczesną kulturę w organizacji składają się czynniki
warunkujące:

- innowację, kreatywność, zmianę i wprowadzanie nowości
- działanie, osiągnięcia, energię i wyniki

- kontrolę, konsolidację, ochronę i konserwatyzm
- harmonię, rozwagę, porozumienie i zabezpieczenie.

Według tych czynników powstały cztery typy kultur:

* kultura innowacyjna z przeciwstawną kulturą kontroli
* kultura działania z przeciwstawną kulturą harmonii.

Model Petersa

Kultury innowacji i działania są przede wszystkim
nastawione (ukierunkowane) na świat zewnętrzny.

Natomiast kultury kontroli i harmonii do wewnątrz firmy, do
wartości własnej organizacji, do tradycji i zasobów

ludzkich.

Cechą wspólną kultur innowacji i harmonii jest podejście
bardziej jakościowe, z kolei kontroli i działania skłaniają
się bardziej do podejście ilościowego, analitycznego,

twardszego widzenia rzeczywistości.

Model Petersa

Firma o kulturze innowacyjnej:

* pracownicy czują większy związek z firmą oraz są zdolni do
podejmowania ryzyka w większym stopniu niż w innych

firmach,
* większość deklaruje pracę nie tylko w określonych godzinach,
ale także po określonym ramami czasie pracy,

* nie istnieje ściśle określona hierarchia,
* w ramach wewnętrznej polityki nie odgrywają roli formalne

instrukcje organizujące pracę ani formalne sposoby oceny,
* dominują kontakty nieformalne, najczęściej w cztery oczy,

* pracownicy często są szkoleni na stanowiskach pracy.

Model Petersa

Silne strony firmy o innowacyjnej kulturze:
* wrażliwość rynkowa,
* potencjalna wysoka rentowność,
* pracownicy są związani więziami emocjonalnymi na odpowiednim
poziomie,
* pracownicy mają udział w tworzeniu innowacyjnej atmosfery,
* indywidualne zdolności i charyzma ważnych osób w organizacji.

Słabe strony:
* chaos,
* nie kontrolowane koszty,
* problemy z rozwojem.

Model Petersa

Firma o kulturze działania:
* firma działa w oparciu o założenie, że silny, ekspansywny

przedsiębiorca przetrwa na rynku,
* inicjatywa w firmie jest mile widziana, ale błędy mogą być

surowo karane,
* nagradzani i promowani są pracownicy z osiągnięciami,
* ocena pracowników jest dokonywana na podstawie ich

udziału w osiąganiu zamierzonych celów.

Model Petersa

Silne strony firmy o kulturze działania:
* prężność i energia pracowników,

* zdolność do dostosowania się do wymagań rynkowych,
* handlowe ambicje.

Słabe strony:
* firma może „wyciskać pot” ze swoich pracowników,

* trudności w delegowaniu władzy
(może prowadzić do nadmiernego obciążenia naczelnego

kierownictwa i koncentracji jego uwagi na drobnych problemach
i zagadnieniach zamiast dużych).

Model Petersa

Firma o kulturze opartej na kontroli:

* kultura biurokratyczna,

* pracownicy mogą czuć się bezpiecznie, choć są w pewien sposób

ograniczeni,

* pracownicy są dumni z historii i sukcesów firmy,

* podejmowanie ryzyka nie jest typowe dla tej kultury,
* struktury są zhierarchizowane,

* panuje znaczna formalizacja kontaktów między młodszą a starszą kadrą,

* skrupulatne rejestrowanie czasu pracy (często za pomocą kart

zegarowych, arkuszy zatrudnienia, odnotowuje się przyjścia i wyjścia),

* firma ceni lojalnych pracowników i takich nagradza regularnie poprzez

podnoszenie zarobków,

* komunikacja wewnętrzna firmy odbywa się bardzo formalną drogą,

pisemną,

* organizuje się dużą liczbę spotkań służbowych,

Model Petersa

Silne strony firmy o kulturze opartej na kontroli:
* bardzo dobrze sprawdza się na rynku dojrzałym,

zmieniającym się powoli lub systematycznie,
* klienci doceniają odpowiedzialność o troskę o jakość.

Słabe strony:
* zamknięcie na świat zewnętrzny,

* awersja do podejmowania ryzykownych decyzji,
* niewielka kreatywność,

* trudności w dokonywaniu zmian.

Model Petersa

Firma o kulturze harmonijnej:
* ludzie są najważniejsi (dewiza firmy),
* przedsięwzięcia są podejmowane zespołowo,
* rytuałem jest prezentowanie osiągnięć i wręczanie nagród na forum całego zespołu,
* idea z zewnątrz może zostać przyjęta w firmie tylko jeśli jest zgodna z jej
wewnętrznymi zasadami, normami i wartościami, w przeciwnym razie zostanie *
odrzucona,
* wartości kulturowe maja większy wpływ na działanie firmy niż plany, polityka
wewnętrzna czy charakter rynku,
* obszary strategicznych decyzji są kształtowane i prowadzone przez wartości
kulturowe,
* dyspozycyjność i lojalność są doceniane i nagradzane,
* inwestuje się w szkolenia (szczególnie opracowane na programie własnych firmy),
* komunikacja w firmie jest otwarta, jawna, zwołuje się liczne zebrania spotkania
pracownicze,
* funkcjonuje regularny system ocen.

Model Petersa

Silne strony firmy o kulturze harmonijnej:
* bardzo dobrze funkcjonuje na rynku dojrzałym i z wolnym

tempem zmian,
* firma koncentruje się na potrzebach klientów i na kontakcie z

nimi.

Słabe strony:

* koncentracja na wewnętrznych sprawach pracowniczych,
* niespójność działań w stosunku do otoczenia,

* kultura najbardziej niepodatna na zmiany.

Modele Sikorskiego

Sikorski wyróżnia 3 modele kultury

organizacyjnej:

1. model orientacji kulturowej
2. model identyfikacji
3. model wartościowania działań

Modele Sikorskiego

1. Model orientacji kulturowej

O typie orientacji kulturowej pracowników przedsiębiorstwa decyduje

lokalizacja źródeł wzorców kulturowych w przestrzeni i czasie. Ze względu

na lokalizację w przestrzeni możemy mówić o wzorcach kulturowych
umiejscowionych wewnątrz przedsiębiorstwa lub w jego otoczeniu (postawy

lokalne lub kosmopolityczne). Ze względu na czas można mówić o

wzorcach płynących z zdobytych doświadczeń lub z oczekiwań

rozwojowych (postawy konserwatywne lub proinnowacyjne). W większości

organizacji wzorce pochodzą po części ze wszystkich źródeł. Krzyżując ze

sobą skale postaw lokalne – kosmopolityczne oraz konserwatywne –

proinnowacyjne otrzymujemy cztery zbiory cech kulturowych.

Modele Sikorskiego

Typy kultury organizacyjnej ze względu na kierunek orientacji

Modele Sikorskiego

2. Model identyfikacji

To z kim lub z czym identyfikują się członkowie zespołów roboczych to

ważna cecha kulturowa i wyróżnik typów kultury organizacyjnej. Pracownik

może identyfikować się z :

- zadaniami indywidualnymi, który wykonuje,
- wykonywanym zawodem,

- zespołem roboczym, którego jest członkiem ( grupą pracowniczą),

- zakładem pracy (instytucją).

Wymienione czynniki integracji pracowniczej mogą stanowić podstawę

określenia różnych typów kultury organizacyjnej ze względu na przedmiot

identyfikacji i powiązane są z wymiarami kultury na skali: indywidualizm –

kolektywizm oraz elitaryzm – egalitaryzm. Krzyżując te dwie skale

otrzymamy 4 modele kultury organizacyjnej.

Modele Sikorskiego

Modele Sikorskiego

3. Model wartościowania działań

Poprzez dominujący sposób wartościowania działań przez
członków instytucji można określić pewien zbiór wartości, które

wysuwają na pierwszy plan przy ocenie działania. W zależności
od tego jakie wartości dominują, zajmują czołowe miejsca w
osobistej i grupowej hierarchii, można mówić o kulcie:

przywództwa, planowości, jedności i spontaniczności.

Modele wg Sikorskiego

Kultury wg Sikorskiego

Dodatkowo Sikorski zaprezentował 4 typy
samych kultur:
* kultura dominacji
* kultura rywalizacji
* kultura współdziałania
* kultura adaptacji

Kultury wg Sikorskiego

Kultura dominacji:

Cechy, warunki powstawania i składniki kultury dominacji:

- jest rezultatem oddziaływania silnych i jednolitych wzorów kulturowych (z jakimi przyszli

pracownicy przychodzą do organizacji)

- jest określona tradycja kulturowa, a zachowania ludzi i stosunki społeczne są według tej

tradycji postrzegane i wyjaśniane

- reakcje ludzi są przewidywalne i identyczne, reakcja sprzeczna z wzorami jest traktowana

jako anormalna (dziwaczna, szkodliwa)

- warunkiem rozwoju są:

- jednolitość doświadczeń kulturowych członków organizacji (dśw. wyniesionych z szerszego

kręgu kulturowego)

- względna stabilność rozwiązań organizacyjnych i sposobu działalności

- warunkiem utrwalenia kultury jest niekonkurencyjne otoczenie sprzyjające rutynowym formom

działalności organizacyjnej

- podstawą kultury jest wiara w prawdziwość przyjmowanych założeń i poglądów. Towarzyszy

im silna potrzeba pewności i bezpieczeństwa – pojawiająca się w dwóch przypadkach:

* gdy ludzie maja małe zaufanie do własnych możliwości radzenia sobie z niepewnością

(szukają punktu oparcia i nie poddają go wówczas w wątpliwość)

* gdy potrzeba pewności i bezpieczeństwa wiąże się z wyjątkowo wysoką samooceną

(przekonanie o własnej wartości sprawia, że środowiska stają się zamknięte na nowe idee –

esprit de corps duch koleżeństwa – to wyraz obrony grupy przed ludźmi niekompetentnymi)

Kultury wg Sikorskiego

Kultura dominacji c.d.:

- dążenie do pewności i bezpieczeństwa to podstawa założeń kulturowych – skłania do

poszukiwania prawd i wartości ze strachu przed ryzykiem

- postawa unikania niepewności z jednej strony obawa przed nowymi sytuacjami, z drugiej

poszukiwanie pomocy i własnej pewności w swoim otoczeniu, kierując się własnymi prawami i

zasadami postępowania

- orientacja na przeszłość zgodność tradycji staje się najważniejszym kryterium oceny

słuszności podejmowanych działań

- dystans władzy – podkreśla się rolę hierarchii w życiu społecznym, nierówność dostępu do

władzy traktowana jest jako naturalna i zapewniająca ład i porządek – przywileje i oznaki

statusu są powszechnie akceptowane

- pracownicy oczekują, że silna władza organizacyjna pełnić będzie funkcje stabilizujące układ

społeczny

- nie ma partnerskich stosunków

- tożsamość w organizacji zyskuje się dzięki przynależności do grupy – kolektywna ze względu

na to, ze jednostka łączy się z całą grupą a nie tylko jej częścią

- niechęć do zmian, czyli tradycjonalizm – działanie i sposób myślenia powinny być kontynuacją

życia przodków, bowiem dziedziczy się po nich obowiązki, cele i odpowiedzialność a ponad

wszystko system wartości

Kultury wg Sikorskiego

Kultura dominacji c.d.:

- kulturowym wzorcem jest pracownik skuteczny, wykonujący wyłącznie

swoje ściśle określone obowiązki – nikomu nie zagrażający (bo nie

wprowadza dysonansu)

- stosunek do pracy ma źródło w motywacji zewnętrznej zachowań

organizacyjnych (wpływ maja bodźce z otoczenia pracy i zjawiska jej

towarzyszące, ale nie związane z praca jako taką)
- przeświadczenie o otrzymaniu stanowiska w zamian za wieloletnie

uczestnictwo i lojalność, zatem za nienaganna służbę

- brak akceptacji różnorodności w metodach i efektach pracy, zdecydowane

preferowanie profesjonalizmu

- podsumowując: posłuszeństwo wobec przełożonych, lojalność wobec

współpracowników, społeczny konformizm oraz ograniczenie kontaktów z

otoczeniem

Kultury wg Sikorskiego

Kultura rywalizacji:

Cechy, warunki powstawania i składniki kultury rywalizacji:
- powstaje gdy w organizacji jest kilka subkultur, z których żadna nie dominuje
wyraźnie (ale ich członkowie maja na to ochotę
- świadomość konkurencji między subkulturami sprzyja:
* przekonaniu członków grup o potrzebie udowodnienia własnej wyższości
* uznaniu innych grup kulturowych i ich prawa do rozprzestrzeniania się
- oznacza ustawiczne ścieranie się ze sobą różnych wzorów kulturowych
- dysonans kulturowy traktowany jest jako źródło mobilizacji członków systemu
organizacyjnego. Wielość wzorów kulturowych sprzyja rozwojowi organizacji
- kierownik obserwując subkultury dokonuje selekcji wzorów kulturowych, stara się
wspierać te, które uzna za najlepsze dla organizacji
- dysonans kulturowy ma dwa znaczenia:
* pozwala korzystać ze zróżnicowanych doświadczeń środowiskowych
* ma służyć umacnianiu pozycji kierownika, jako sędziego i rozjemcy (zasada dziel
i rządź)

Kultury wg Sikorskiego

Kultura rywalizacji c.d.:

- źródłem rozwoju kultury jest zróżnicowanie społeczne pracowników

- za czynnik sprzyjający rozwojowi kultury rywalizacji uważa się kolektywizm wzorowany na

modelu stosunków rodzinnych. Wzorce takie sprzyjają izolacji silnie zintegrowanych zespołów

pracowniczych w ramach jednego systemu organizacyjnego,

- rozwój kultury ma miejsce w niekonkurencyjnym otoczeniu, w którym świadomość braku

bezpośredniego zewnętrznego zagrożenia skierowuje uwagę ich uczestników na

wewnętrzne gry i przetargi

- nacisk na wewnętrzne współzawodnictwo, ale połączone ze względną stabilnością w

otoczeniu

- organizacja jest postrzegana w tej kulturze jako zbiór wewnętrznie zróżnicowanych układów

społecznych, których uczestnicy dążą do maksymalizacji własnych korzyści

- organizacja jest rodzajem rynku, na którym pracownicy konkurują ze sobą, stosując określone

strategie i wykorzystując posiadane zasoby, jak wiedza, umiejętności, dostęp do informacji,

uprawnienia decyzyjne

- konflikty uważa się za:

* nieuniknione w warunkach dysonansu kulturowego

* korzystne dla organizacji pod warunkiem utrzymania ich na odpowiednim poziomie

intensywności

Kultury wg Sikorskiego

Kultura rywalizacji c.d.:

- jako przyczyny konfliktów uważa się najczęściej: konieczność korzystania ze wspólnych

zasobów, niezgodność celów oraz współzależność działań

- kierownik ma za zadanie umiejętnie pobudzać i utrzymywać konflikty na poziomie korzystnym

dla organizacji oraz rozwiązywać je z korzyścią dla realizacji celów organizacji

- zwiększona motywacja pracowników pozwala im ujawniać większe aspiracje, potrzeby i

postawy, co jest cennym źródłem informacji dla kierownika

- miejsce ustawicznej konkurencji, w którym pozycja i możliwości działania grupy społecznej

zależą od siły i aktywności jej członków i są stale zagrożone działaniami innych grup

- ze względu na panujący kolektywizm konkurencja jest dopuszczalna jedynie pomiędzy

poszczególnymi grupami społecznymi

- dbałość o wyraźne określenie granic między subkulturami. Określone normy i wartości

dotyczą tylko danej grupy społecznej

- emocje towarzyszące rywalizacji zachęcają do posługiwania się zasadą: albo my ich, albo oni

nas

- dwie podstawowe wartości tej kultury to: społeczne uznanie i poczucie przynależności

Kultury wg Sikorskiego

Kultura współdziałania:

- utrwalenie się tego typu kultury wymaga powszechnego przekonania o korzyściach, jakie

osiąga organizacja cechująca się kulturową różnorodnością

- pluralizm kulturowy cechujący pozwala na różnicowanie reakcji na zmiany w otoczeniu i

zwiększenie tym samym zdolności przystosowawczej

- dysonans kulturowy traktowany jest jako naturalna i pożądana cecha kultury

- różnorodność i stabilność – aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować w różnorodnym

otoczeniu, musi posiadać zdolność absorbowania tej różnorodności

- kierownik w procesie zarządzania akceptuje pluralizm organizacyjny i kulturowy, starając się

jedynie o właściwą koordynację harmonizację zróżnicowanych elementów organizacyjnych (nie

poszukuje jednego właściwego typu kultury)

- kierownik zachęca poszczególne subkultury do rozwijania własnych wzorów kulturowych (ze

względu na korzystny wpływ silnych kultur na sprawność funkcjonowania organizacji), a

jednocześnie dąży do zwiększenia wrażliwości podwładnych na problemy i potrzeby ludzi o

odmiennych nawykach kulturowych

- współdziałanie zakłada uwzględnienie we własnym działaniu innych grup społecznych i

liczenia się z ich interesem

Kultury wg Sikorskiego

Kultura współdziałania c.d.:

- do rozwoju kultury współdziałania przyczyniają się procesy globalizacji

- synergia – sposób działania jest bezkonfliktowy, w porozumieniu z innymi grupami co daje

efekt synergiczny

- harmonia w relacjach z innymi subkulturami, autonomia i równość grup

- niewielki dystans społeczny między kierownikiem a podwładnymi – kierownik nastawiony

jest na maksymalne wykorzystanie lokalnych uwarunkowań, w tym specyficznych wzorów

kulturowych

- kierownik skoncentrowany jest na funkcjach inspirujących i kontrolnych, w mniejszym stopniu

na decyzyjnych

- kierownik podejmuje decyzje na podstawie konsultacji z przedstawicielami poszczególnych

grup i jest otwarty na sugestie i krytykę ze strony podwładnych

- rozproszenie odpowiedzialności kierownik daje znaczny poziom swobody i samodzielności

przy jednoczesnym określeniu sposobów oceny wyników pracy

- partykularyzm cechuje członków kultury współdziałania. Metody są dostosowywane do

konkretnych okoliczności

Kultury wg Sikorskiego

Kultura współdziałania c.d.:

- stosunek do działania jest umiarkowany. Wybitne osiągnięcia i ambitne cele nie budzą

zbytniego entuzjazmu, nie są traktowane jako szczególnie atrakcyjne

- umiarkowane kontakty z otoczeniem

- zasada suwerenności kultur różnice między kulturami nie powinny być podstawą

jakiegokolwiek wartościowania

- równość kultur (bez oceniania)

- przedstawiciele subkultur przyjmują cele organizacji a nie swoje własne wartości kulturowe

jako podstawy ewentualnej współpracy

- dwie podstawowe wartości kultury współdziałania to:

* stan równowagi w relacjach z otoczeniem polegający na dążeniu do harmonii z

otoczeniem

* tolerancja jako podstawa wszelkiego współdziałania (zgoda na niedogodności, aby

uszanować czyjąś autonomię oraz jako warunek rozwoju i osiągania pożądanych celów

Kultury wg Sikorskiego

Kultura adaptacji

:

- kultura całkowicie podporządkowana realizacji formalnych celów organizacyjnych, w której

większość wzorów traktowana jest instrumentalnie jako coś, co powinno być uzależnione od

potrzeb organizacji realizującej określone cele w określonych warunkach

- dysonans kulturowy stanowi źródło kulturowej twórczości, uruchamianej i dostosowywanej do

zmiennych i zróżnicowanych potrzeb organizacji

- zróżnicowanie kulturowe członków pozwala wykorzystać różne elementy do tworzenia

jednolitej choć nietrwałej organizacji (zmiany w kulturze mają nadążyć za zmianami organizacji

formalnej)

- różnorodność kulturowa jest uważana za podstawowe źródło kreatywności członków

organizacji, dysonans kulturowy poszerza perspektywy poznawcze i zapewnia większą liczbę

pomysłów oraz utrudnia stadne myślenie

- rozwój kultury następuje, gdy pracownicy koncentrują się na potrzebach klientów i na

własnym indywidualnym rozwoju zawodowym (najważniejszą potrzebą są osiągnięcia

zawodowe)

- gdy potrzeba osiągnięć jest silniejsza od potrzeby pewności i bezpieczeństwa pracownicy

mogą odczuwać zadowolenie z pracy twórczej (zatem kultura adaptacji nie może istnieć w

warunkach pracy rutynowej)

Kultury wg Sikorskiego

Kultura adaptacji c.d.

:

-

kultura adaptacji jest możliwa przy silnej motywacji wewnętrznej pracowników (źródłem

satysfakcji jest praca, jaką wykonują)

-

nie ma sprzeczności między celami organizacji, a indywidualnymi celami pracowników (cele

organizacji są środkiem do realizacji celów indywidualnych, dla pracodawcy cele indywidualne

pracowników są środkiem do osiągnięcia celów organizacji)

-

źródeł tej kultury należy szukać w indywidualistycznej i liberalnej tradycji. Zgodnie z tym

jednostka ludzka ma naturalne prawo do rozwoju, rozumianego jako autokracja, czyli

formowanie siebie według własnego projektu

-

orientacja na osiągnięcia jest głównym motywatorem ludzkich zachowań, bo człowiek jest

kowalem własnego losu (ale indywidualistyczna orientacja na osiągnięcia nie oznacza jednak

poświęcenia potrzeb i celów innych ludzi dla własnej korzyści)

-

postawy kosmopolityczne często rozwijają się w firmach o kulturze adaptacji, ze względu na

odpowiednie do tego warunki (otoczenie traktowane jest jako zbiór szans na pomyślny rozwój

grupy, stąd podpatruje się występujące w otoczeniu zjawiska i przenosi na własny grunt wzory

zachowań i postawy oraz normy)

-

instrumentalne traktowanie wzorów kulturowych jest z jednej strony warunkiem, z drugiej

skutkiem procesów uczenia się pracowników. Procesom tym sprzyja rosnąca presja innowacji

technicznych i organizacyjnych. Prowadzi ona do poczucia relatywizmu ról społecznych w

organizacji

Kultury wg Sikorskiego

Kultura adaptacji c.d.

:

- stosunki władzy charakteryzują się partnerstwem, dystans społeczny między przełożonymi a

podwładnymi nie istnieje

- nie ma zainteresowania ze strony pracowników awansem na stanowiska kierownicze.

Dominuje profesjonalny model kariery, który polega na przechodzeniu do coraz trudniejszych

i odpowiedzialnych zadań. Funkcje kierownicze często traktowane są marginalnie

- specyficzny indywidualizm, bo z jednej strony pracownik myśli w perspektywie „ja”, z drugiej

zaś wie, że dla osiągnięcia celów konieczne jest uczestnictwo w kolektywie

- charakterystyczną cechą relacji społecznych jest intensywność i spontaniczność

komunikacji interpersonalnej. Członków zespołu cechuje otwartość, słucha się tego, co mają

do powiedzenia inni, a odmienne poglądy są wręcz wymagane

- łatwość integrowania (mniej postaw do trwałej identyfikacji z jedną grupą społeczną)

- postawy proinnowacyjne dominują. Pracownicy poszukują własnych, nowych metod, nie są

przywiązani do wypróbowanych schematów działań

- wysoki stopień tolerancji niepewności – pracownicy traktują otoczenie jako szansę dla siebie

na rozwój, a nie jako zagrożenie