Na czym polega rola przywódcy.
Pierwszy odkrywa nowe możliwości i przedstawia je w sposób pociągający dla współpracowników. Wytwarza atmosferę zaufania. Dba o doskonalenie umiejętności podwładnych. Daje swym postępowaniem przykład, który inni chętnie naśladują. Posługuje się prostym i jasnym językiem, a nie fachowym żargonem. Do pełnienia przywódczej roli konieczne są pewne cechy osobowości, autentyczne zainteresowanie innymi ludźmi i umiejętność komunikowania się.
Sprawnym menedżerem może być natomiast technokrata, który analizuje, planuje,
kalkuluje, optymalizuje, dzieli zasoby, nadzoruje osiąganie uzgodnionych celów. Oczywiście również w jego działalności potrzebny jest pewien poziom tzw. umiejętności socjalnych. Rozróżnienie między przywódcą a menedżerem ma jednak podkreślać, że ten pierwszy koniecznie musi mieć pewne cechy charakteru i umiejętność wykorzystywania tzw. miękkich czynników w zarządzaniu.
Przywództwo to jeden z najważniejszych i najbardziej rozpowszechnionych przedmiotów w szkołach biznesu. Rola tego czynnika jest w dzisiejszych warunkach jeszcze większa niż dawniej, ponieważ brak jasnej strategii, która jest dla wszystkich przekonująca, może szybko doprowadzić do trudności.
W najlepszych przedsiębiorstwach zarządy dbają o to by umiejętności przywódcze wykazywali nie tylko członkowie najwyższego szczebla, lecz także menedżerowie
niższych szczebli. Jednak wielka koncentracja władzy w ręku prezesa oznacza, że szczególnie on powinien sprostać roli przywódcy. Co jest do tego najbardziej potrzebne? Profesorowie zarządzania lub konsultanci często wymieniają następujące czynniki:
Przestrzeganie pewnych wartości i zasad we własnym postępowaniu, dzięki czemu powstaje przykład godny naśladowania. W ten sposób działa m.in. Bill Marriott, właściciel sieci hotelowej, Spotykając się regularnie z menedżerami i pracownikami mówi o uczciwości, najwyższym poziomie obsługi, oszczędności, zobowiązaniach wobec kolegów, a także społeczności lokalnych. Jego wszystkie decyzje uwzględniają te przekonania.
Przedstawienie jasnej wizji. Nawet drobne odchylenia od obranego kierunku mogą mieć poważne następstwa. Twórca wizji musi być konsekwentny, ale nie ślepo uparty. Gotów jest więc dokonywać korekt na podstawie jasnych faktów i argumentów. Trzyma się jednak obranego kierunku i nie ulega ciągłym wahaniom. Potrafi mobilizować wszystkich.
Wielka determinacja bywa potrzebna również w przedsiębiorstwach, zwłaszcza gdy muszą dokonać głębokich zmian, zmienić profil działalności lub planują znaczny wzrost obrotów. W 1960 roku McDonald's był niewielką siecią barów szybkiej obsługi i został kupiony przez Raya Kroca za 2,6 mln dolarów. Poszedł on na tę transakcję wbrew radom ekspertów i swoich przyjaciół. Analizował różne liczby, ale oparł się przede wszystkim na swojej intuicji, która nie wprowadziła go w błąd. Ku wielkiemu zaskoczeniu obserwatorów przekształcił małą firmę w globalny koncern.
Tworzenie zespołów najwyższej klasy, które odznaczają się nie tylko umiejętnościami fachowymi, lecz również harmonijną współpracą. Silny przywódca tworzy przede wszystkim silny zespół swoich najbliższych współpracowników. Nie przeszkadza mu, że niektórzy dysponują w pewnych dziedzinach wyższymi umiejętnościami niż on sam. Pamięta o powszechnie znanej prawdzie, że w otoczeniu ludzi dysponujących władzą pojawiają się inteligentni potakiwacze. Potrafią oni wyrażać elegancko sformułowane pochwały, eliminując wszelkie uwagi krytyczne. Może to jednak stanowić zalążek błędów i upadku szefa.
Inspirowanie podwładnych. Przydatny jest tu naturalny charyzmat, ale również bez niego można przekonywać i motywować przez regularne informowanie i komunikowanie się, uważne wysłuchiwanie opinii innych, tolerowanie do pewnego stopnia błędów, sprawiedliwe honorowanie osiągnięć. Szefowie najsprawniejszych przedsiębiorstw często podkreślają, że uważne słuchanie innych jest ważniejsze niż formułowanie samemu odpowiedzi na różne pytania.
Elastyczna organizacja. W wielu przedsiębiorstwach nastąpiło spłaszczenie hierarchii. Ponadto najwyższy szef znajduje się bliżej liniowych menedżerów i pracowników także dlatego, że nowoczesna technika ułatwia przepływ informacji ponad szczeblami pośrednimi.
Wprowadzenie efektywnego systemu premii. Odznacza się on przede wszystkim spójnością z wartościami i strategią przedsiębiorstwa. Należy zwracać uwagę na różnicowanie premii, która może wytwarzać większe bodźce niż absolutna wysokość.
Dobry przywódca powinien zapewnić jeszcze wiele innych czynników i można go porównać z mistrzem, który gra na kilkudziesięciu szachownicach. Zadanie szefa przedsiębiorstwa jest jednak trudniejsze, ponieważ prowadzi równocześnie rozgrywki w wielu dyscyplinach. Przydatne są przy tym częściowo sprzeczne ze sobą walory: z jednej strony musi prowadzić twardą walkę z konkurentami, przejawiając agresywną naturę, ale z drugiej wykazywać spokój i cierpliwość w kontaktach z ludźmi. Niezbędna jest w związku z tym tzw. inteligencja emocjonalna, na którą składają się:
samoświadomość, rozumienie własnych emocji i motywów, branie pod uwagę ich wpływ na innych,
samosterowanie, kontrola i korygowanie swoich nastrojów, wnikliwa ocena przed działaniem,
motywacja, pragnienie dokonań nie tylko ze względów materialnych lub prestiżowych, gotowość wytrwałego urzeczywistniania celów,
empatia, wczuwanie się w emocje i myślenie innych, uwzględnianie tych czynników w kontaktach z poszczególnymi ludźmi,
umiejętności socjalne, znajdowanie wspólnych punktów widzenia, nawiązywanie bliższych kontaktów, tworzenie sieci kontaktów między ludźmi.
Niektórzy szefowie obejmują swe stanowiska przede wszystkim dzięki umiejętnościom fachowym, ale dość szybko muszą podać się do dymisji wskutek niedostatecznych talentów w kierowaniu ludźmi. Styl działania przywódców może być co prawda różny. Niektórzy mogą opierać się mocniej na inteligencji analitycznej, która odnosi się do twardych czynników, jak wskaźniki finansowe. Jednak pewien poziom umiejętności związanych z inteligencją emocjonalną jest konieczny i osiągalny także dla osób, które mają pewne deficyty w tej dziedzinie.
Istotna jest zdolność do mówienia ludziom prawdy w oczy, choćby była nieprzyjemna. Należy jednak dokładać starań, by robić to możliwie spokojnie i kulturalnie. Warto kierować się założeniem, że u każdego człowieka możliwe jest znalezienie czegoś pozytywnego. Oceniając podwładnych trzeba szukać tego, co zasługuje na pochwałę, a nie kierować całej uwagi na aspekty negatywne.
Właściwy styl przywództwa może zależeć mocno od okoliczności. Churchill, dzięki swej jasnej i prosto sformułowanej wizji, potrafił zmobilizować Brytyjczyków, aczkolwiek znane były jego ułomności charakteru, w tym alkoholizm. W wyjątkowych okolicznościach był jednak wzorem. Z drugiej strony Churchill irytował dowódców przez nadmierną ingerencję w plany bitew i przyczyniał się niekiedy do powiększania własnych strat. W normalnych warunkach przywódca musi być bardziej wszechstronny i wykazać szeroką paletę umiejętności, w tym gotowość do decentralizowania decyzji.
Rola charyzmatu
Za przejawy charyzmatu można uznać umiejętność ukazywania nowych perspektyw w porywający sposób, wielką energię osobistą, gotowość podejmowania ryzyka, talenty retoryczne, w tym obrazowość wypowiedzi. Ludzie chętnie słuchają charyzmatycznych przywódców także dlatego, że tęsknią za silną postacią, która potrafi pokonywać trudności i zapewniać sukcesy.
Charyzmatyczni przywódcy cechują się jednak często narcyzmem i skłonnością do depresji, gdy nie znajdują się ciągle w centrum zainteresowania. Co prawda również narcyzm przejawiający się np. w okazałym urządzeniu gabinetu lub nabyciu super luksusowej limuzyny nie musi być szkodliwy.
Jeśli charyzmatyczny prezes zawsze zachowuje samokontrolę i nie ugania się za powierzchownym rozgłosem, to jego pociągająca osobowość może przyczyniać się znacznie do sukcesów przedsiębiorstwa. Przykładem jest Ruben Mark, były długoletni prezes Colgate. W okresie dwudziestu lat jego władzy zysk zwiększał się przeciętnie w ciągu roku o prawie 13%, a kurs akcji podniósł się w tym okresie ponad trzydziestokrotnie. Mark nazywany był "anonimowym prezesem", ponieważ unikał kontaktów z mediami, aczkolwiek uchodził za człowieka charyzmatycznego. Lubił podkreślać, że jego życiowym celem jest umocnienie pozycji Colgate, a nie swej własnej. Przy tym zapowiedział, że nie przyjmie żadnej oferty w sprawie objęcia kierownictwa w innym przedsiębiorstwie. Zamroził też swoje wynagrodzenie na poziomie 3,8 mln dolarów, co na tle zwyczajów w biznesie amerykańskim i zysków Colgate uchodziło za skromną sumę·
Czym odznaczają się szefowie najlepszych przedsiębiorstw
Duże wrażenie w ostatnich latach wzbudzały wyniki badall amerykańskiego konsultanta Jima Collinsa. Analizując informacje o ponad 1400 czołowych przedsiębiorstwach amerykańskich, znalazł on 11 takich, których akcje przez co najmniej 15 lat pozostawały w tyle za wskaźnikiem giełdowym, ale przez następne 15 lat pobiły ten wskaźnik przeciętnie 6,9 razy. Według badall Collinsa tak ogromny zryw nastąpił dzięki temu, że na czele tych 11 przedsiębiorstw stanęli ludzie o podobnych charakterach.
Odznaczali się oni uderzającą skromnością osobistą lub nawet nieśmiałością, ale jednocześnie ogromną wolą ciągłej poprawy sytuacji przedsiębiorstwa. W tym przypadku przejawiali wielką śmiałość. Także po latach silnego wzrostu obrotów i zysków przeczyli opiniom, że jest to głównie ich zasługa. Zawsze gotowi byli przyjmować osobistą odpowiedzialność za błędy i niepowodzenia. W żadnym wypadku nie zależało im na pochwałach i rozgłosie. Ich ogromna ambicja odnosiła się wyłącznie do przedsiębiorstwa, a nie kariery osobistej. Potrafili też znaleźć bardzo dobrych następców.
Uwagi szefa GE o przywództwie
W wywiadzie dla miesięcznika „Fast Company" Jeff Immelt, prezes General Electric, przedstawił zwięźle wymogi które powinien spełniać jego zdaniem dobry przywódca.
Odpowiedzialność osobista
Szef przedsiębiorstwa powinien widzieć granicę swojej wolności indywidualnej i czuć odpowiedzialność za innych. Dzisiaj sukcesy są osiągalne przez tworzenie właściwych zespołów i pozostawianie dużej swobody menedżerom niższych szczebli. Prezes nie powinien stawiać siebie samego w centrum uwagi.
Maksymalna prostota
Każdy szef powinien być zdolny do jasnego objaśnienia trzech priorytetów swojego przedsiębiorstwa. Jeśli nie potrafi tego uczynić, to nie zapewnia dobrego przywództwa.
Rozumienie kontekstu
Chodzi tu o pytanie, w jakim stopniu nasze przedsiębiorstwo pasuje do warunków i jak reaguje na potrzeby rynku.
Trzy rzeczy, którymi trzeba zajmować się regularnie
Dobry przywódca nie dysponuje jakimiś magicznymi mocami, lecz musi pamiętać o pewnych kluczowych sprawach. Co tydzień musi znaleźć czas na ustalanie priorytetów, mierzenie wyników i wynagradzanie osiągnięć.
Przywódcy stale się uczą i powinni występować także w roli nauczycieli
Ważną rolą przywódcy jest uczenie innych. Współpracownicy mogą się z tobą nie zgadzać, ale muszą czuć, że jesteś gotów dzielić się z nimi tym, czego się sam nauczyłeś.
Trzymaj się własnego stylu
Przywództwo to intensywne wnikanie we własną naturę.
Wytyczanie granic, ale wolność w ich ramach
Pewne wartości -jak zaangażowanie, pasja, zaufanie, praca zespołowa - wytyczają granice w podejmowaniu decyzji i działaniach. Nikomu nie wolno naruszać tych czterech wartości, ale w tych granicach powinna istnieć jak największa swoboda.
Dyscyplina i konkrety
Dobrzy przywódcy nigdy nie wahają się z osobistą ingerencją w ważne sprawy.
Michael Dell zawsze może odpowiedzieć na pytanie, ile komputerów nadeszło wczoraj z Singapuru.
Wstrzymywać się z własnymi opiniami
Mogę znać odpowiedź, ale często wolę pozostawić jej szukanie zespołowi. Czasami uważne słuchanie jest bardziej efektywne niż zakończenie zebrania wyliczeniem kilkunastu przedsięwzięć.
Lubić ludzi
Krytycznie ważne jest rozumienie ludzi, zachowywanie się zawsze wobec nich przyzwoicie i wspieranie ich rozwoju. A jeśli nie spełniają oczekiwań, to trzeba przedstawić ocenę tak, by wiedzieli, że nie ma w tym osobistej niechęci.