Wychodząc naprzeciw rosnącym oczekiwaniom organizacji gospodarczych prowadzących działalność na polskim rynku firma KAMSOFT® stworzyła System Wspomagający Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. KS-ZZL jest nowoczesnym produktem kompleksowo traktującym zagadnienia związane z szeroko rozumianym zarządzaniem zasobami ludzkimi. Zastosowanie najnowszych rozwiązań informatycznych i projektowych pozwoliło na opracowanie systemu który spełnia dwa podstawowe zadania. Z jednej strony wspomaga bieżące działania związane z problematyką kadrowo-płacową uwzględniając aktualne przepisy z zakresu prawa pracy oraz wymagania instytucji zewnętrznych w zakresie sprawozdawczości (urzędy skarbowe, ZUS, GUS). Z drugiej strony ułatwia racjonalne kształtowanie polityki kadrowej w firmie dzięki wykorzystaniu między innymi takich narzędzi jak zarządzanie kompetencjami, rekrutacja, ocena personelu, ścieżki kariery, obsługa szkoleń.

Aby sprostać oczekiwaniom oraz możliwościom mniejszych przedsiębiorstw została stworzona wersja KS-ZZL, dostarczana z bezpłatną bazą danych Oracle XE Express Edition. Po zainstalowaniu produkt jest gotowy do użytku – zawiera domyślnie sparametryzowane słowniki (między innymi składników wynagrodzenia, potrąceń, umów, obecności, itp.) oraz szablony wielu dokumentów kadrowo - płacowych (tj. wzory umów i rozwiązań umów, świadectwo pracy, zaświadczenie o zarobkach, itp.). Dołączona instrukcja pomaga rozpocząć pracę, a pomoc kontekstowa ułatwia zapoznanie się z funkcjami produktu.

System umożliwia sporządzanie planów, raportów i analiz z wykorzystaniem standardowych formatów oraz pozwala definiować własne zestawienia dostosowane do specyficznych potrzeb użytkownika.

Zawarte w programie moduły i funkcje zostały zaprojektowane z myślą o organizacjach gospodarczych, które chcą efektywnie kształtować obecne i przyszłe zasoby ludzkie.

I. INFORMACJE DOTYCZĄCE PRZEDSIĘBIORSTWA

Firma i siedziba przedsiębiorstwa

Nazwa przedsiębiorstwa :

Przedsiębiorstwo Budowlane „XXX” Sp. z o.o.

Siedziba przedsiębiorstwa :

Data rozpoczęcia działalności przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo powstało w 1987 roku.

Firma powstała w 1987 r., początkowo w formie spółki cywilnej, natomiast w roku 1995 została przekształcona w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Naczelne Kierownictwo sprawuje Zarząd Spółki.

Przedmiot działalności firmy

Przedsiębiorstwo „XXX” jest przedsiębiorstwem budowlano-handlowym i realizuje zadania w następującym zakresie:

- kompleksowe wykonywanie robót budowlanych;

- kompleksowa budowa obiektów typu – domy mieszkalne , lokale , hale produkcyjne , obiekty użyteczności publicznej , osiedla;

- generalne wykonawstwo przebudowy i adaptacji dla potrzeb inwestorów;

- likwidacja i rozbiórka obiektów

II. ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Bardzo skomplikowanym zadaniem jest dokładna analiza makrootoczenia ponieważ opiera się na biernej obserwacji zachodzących w otoczeniu trudno- mierzalnych procesów , a także polega w dużym stopniu na prognozowaniu. Jednym z czynników determinujących funkcjonowanie firmy , jest jej umiejscowienie w konkretnych realiach tworzących makrootocznie. Układ szans i zagrożeń dla działalności gospodarczej powoduje , iż bardzo ważne jest dokładne poznanie tych czynników.

Nadal utrzymuje się tendencja wzrostowa, choć obecna sytuacja ekonomiczna w kraju nie jest w pełni klarowna. Wyniki 1999 roku wskazują, że Polska mimo pewnego zwolnienia tempa wzrostu, wywołanego wewnętrznymi i zewnętrznymi uwarunkowaniami, nadal należy do krajów o wysokiej dynamice rozwoju.

Produkt krajowy brutto w 1999 roku wzrósł w stosunku do 1998 roku o 4,1 %. Niekorzystne uwarunkowania zewnętrzne to przede wszystkim osłabienie koniunktury gospodarczej w krajach Europy Zachodniej ( spadek tempa wzrostu PKB z 2,6% w 1998 r. Do 1,9% w 1999 r. ) i wiążące się z tym zmniejszenie tempa wzrostu popytu importowego naszych głównych partnerów handlowych, szczególnie Niemiec.

W 1999 roku zmniejszyło się tempo wzrostu produkcji budowlano – montażowej. Produkcja sprzedana jednostek budowlano – montażowych ( obejmująca roboty inwestycyjno–modernizacyjne i remontowo–konserwacyjne ), zrealizowane przez przedsiębiorstwa budowlane była o 3,0% większa niż w 1998 roku.

Osłabienie tempa wzrostu produkcji jednostek budowlano – montażowych w stosunku do 1998 roku wynikało między innymi z :

• trudnych warunków pogodowych na początku roku i znacznego ograniczenia prac związanych ze wznoszeniem budowli i inżynierią lądową i wodną,

• ograniczeniem prac związanych z wykonywaniem instalacji budowlanych i wykończeniowych ,

• bardzo dynamicznego rozwoju budownictwa w latach 1997 – 1998 ( wzrost w stosunku do 1996 roku o ponad 28% ),

• stosunkowo wysokiego wzrostu cen produkcji budowlano – montażowej

( o 8,6% w stosunku do 1998 roku ).

W 1999 roku oddano do użytku 77,4 tyś. Mieszkań, tj. o 3,9% mniej niż w 1998 roku.

Oprócz czynników ekonomicznych ważną rolę odgrywają pozostałe elementy makrootoczenia. Regulacje prawne na dzień dzisiejszy stymulują rozwój budownictwa . Funkcjonują preferencyjne stawki podatku VAT (7% dla budownictwa mieszkaniowego) oraz istotne ulgi inwestycyjne i budowlane. Pewnym mankamentem polskiego ustawodawstwa jest niestabilna polityka w tym zakresie i nazbyt częste zmiany legislacyjne.

Z roku na rok wzrasta, choć powoli, stopa życiowa Polaków. Niepokojąca na razie jest jeszcze wysoka struktura wydatków ludności na żywność ( ponad 20 % dochodu) .W każdej sferze działalności zwiększyły się oczekiwania klientów. Jest to spowodowane przenikającymi trendami zachodnioeuropejskimi. Dla branży budowlanej stawia to pewne wyzwania. Używane materiały, wykończenia wnętrz, wyposażenie dotychczas uważane za luksusowe staje się dzisiaj niezbędnym standardem. Występuje duże zapotrzebowanie na nowoczesne wysoko funkcjonalne mieszkania. Dorastające pokolenie wyżu demograficznego coraz częściej zgłasza zapotrzebowanie na tego typu lokale. Szczególnie uwydatni się ta sytuacja w obecnym województwie śląskim, gdzie występuje jedno z największych w Polsce zagęszczeń zaludnienia.

III. ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

1/ OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA SEKTORA

Budownictwo jest jedną z podstawowych dziedzin gospodarki narodowej, a jego rozwój jest ściśle powiązany z rozwojem innych dziedzin gospodarki, a także sytuacją ekonomiczną ludności. Budownictwo ze względu na swoją specyfikę produkcji i związki z gospodarką najszybciej i najgłębiej reaguje na ogólną sytuację kryzysową w gospodarce i najpóźniej z tej sytuacji wychodzi.

Obserwując rynek budowlany od 1994 r. ożywienie inwestycyjne związane z poprawą sytuacji gospodarczej kraju utrzymującą się także w latach następnych wywoływało zwiększone zapotrzebowanie na usługi budowlane. Ożywienie to mierzone wielkością nakładów inwestycyjnych ogółem charakteryzują poniższe wskaźniki wzrostu tych nakładów wynoszące:

17,1 % w 1995 r.

19,2 % w 1996 r.

21,6 % w 1997 r.

22,0 % w 1998 r.

23,5 % w 1999 r.

Ożywiona aktywność inwestycyjna podmiotów gospodarczych oraz ludności jest głównym czynnikiem kreującym popyt na usługi budowlane, w konsekwencji jako działu gospodarki narodowej. Znajduje to wyraz w systematycznym wzroście rozmiarów realizowanej produkcji budowlanej, a latach 1997 i 98 również stanu zatrudnienia w jednostkach prowadzących działalność budowlaną.

Dla poprawy funkcjonowania budownictwa i rozwoju rynku budowlanego duże znaczenie miały i mają uchwalone w 1994 r. ustawy:

Ø o zagospodarowaniu przestrzennym

Ø o zamówieniach publicznych

Ø prawo budowlane

Ø oraz wydane na ich podstawie akty wykonawcze, a także szereg ustaw dotyczących budownictwa mieszkaniowego i gospodarki mieszkaniowej.

Krajowy potencjał produkcyjny budownictwa przewyższa aktualny popyt budowlany, duży poziom dekoncentracji potencjału budowlanego osłabia jego pozycję wobec ekspansji zagranicznych firm, podejmujących realizację inwestycji w Polsce. W tej sytuacji ujawniły się już procesy koncentracji kapitału i potencjału, które wyrażają się w spadku liczby małych jednostek prowadzących działalność budowlaną. Nadal jednak stopień dekoncentracji potencjału budowlanego w Polsce jest większy niż w średnio i wysoko rozwiniętych krajach, około 98% podmiotów prowadzących działalność w zakresie budownictwa stanowią firmy małe (zatrudniające oficjalnie przeciętnie 2,2 osoby) Jednostki te realizują 60% całej produkcji budowlanej.

2/ PROGNOZY I TENDENCJE ROZWOJOWE

Pomimo osłabienia tempa wzrostu gospodarczego w 1998 r. przewiduje się utrzymanie pozytywnych tendencji w 1999 r. polegających przede wszystkim na:

• przyspieszeniu procesów restrukturyzacyjnych w podstawowych sektorach gospodarki narodowej

• kontynuowaniu reform systemowych, zwłaszcza w odniesieniu do procesów przekształceń własnościowych i demonopolizacji

• ograniczeniu inflacji i presji na wzrost cen

• wzroście inwestycji

Rozmiary i struktura produkcji budowlanej w przyszłości będą determinowane tempem rozwoju i zmianami w strukturze gospodarki kraju, natomiast możliwości rozwoju budownictwa będą zależały od zdolności gospodarki do inwestowania oraz jej modernizacji i potrzeb remontowych.

Aby określić możliwą do osiągnięcia dynamikę wzrostu produkcji budowlanej przyjęto następujące założenia:

Þ w budownictwie mieszkaniowym po zahamowaniu regresu w latach 1994-96 nastąpi szybszy rozwój od 2000 roku spowodowany rozpoczęciem działania systemu kredytów hipotecznych przede wszystkim na budowy domów wielorodzinnych. W 2000 r. można przewidywać ok. 10% wzrost liczony liczbą oddanych do użytku mieszkań

Þ rozwój budownictwa użyteczności publicznej w 2000 r. będzie się koncentrował na realizacji obiektów rozpoczętych wcześniej, z analiz ustawy budżetowej wynika, że nakłady na nowe zadania nie będą wyższe niż w roku 1999

Þ budownictwo administracyjno-biurowe będzie się koncentrowało w dużych aglomeracjach miejskich

Þ budownictwo handlowo-usługowe w 2000 r. podobnie jak w dwóch poprzednich latach będzie dotyczyło budowy supermarketów i średniej wielkości centrów usługowych na terenie obecnych placów targowych

Þ w budownictwie przemysłowym o wielkości produkcji będą decydować przede wszystkim inwestycje zagraniczne min. w przemyśle samochodowym, spożywczym.

3/ ANALIZA WNĘTRZA FIRMY

3.1. STRUKTURA ZATRUDNIENIA

• Atutem firmy jest wysoko wykwalifikowana kadra kierownicza oraz techniczna. .Składają się na nią osoby legitymujące się w większości wykształceniem wyższym .

• Zatrudnienie całkowite w Przedsiębiorstwie Budowlanym na początku 1999r. wynosiło 42 osoby i kształtowało się następująco:

Þ pracownicy budowlani - 27

Þ pracownicy administracyjni - 8

Þ zarządzający i kierownicy - 7

3.3. WSPÓŁPRACA

Funkcja generalnego wykonawcy pociąga za sobą konieczność korzystania z usług podwykonawców, w zakresie instalacji elektrycznych, gazowych, wodnych, sanitarnych, grzewczych.

XXX na stałe współpracuje z niżej wymienionymi firmami:

Þ JOPEX S.A. - instalacja sanitarna

Þ PW ELKOP S.A. - instalacja elektryczna

Þ PCS Sp. z o.o.- dzierżawa sprzętu budowlanego

Þ DrewPol - wyposażenie meblowe

Þ Amigo Sp. z o.o.- instalacja klimatyzacyjna i wentylacja

3.4. ZAOPATRZENIE SUROWCOWO-MATERIAŁOWE

Zaopatrzenie w Przedsiębiorstwie Budowlanym XXX Sp. z o.o. kieruje się następującymi przesłankami

Þ Pozyskuje się przede wszystkim materiały o bardzo dobrej jakości, biorąc pod uwagę oferowane przez producenta certyfikaty,

Þ w sytuacji gdy spełnione są wymagania jakościowe, preferuje się oferty korzystniejsze cenowo;

Þ możliwość realizacji dostaw w krótkich terminach,

Þ zdolność do dostosowywania parametrów dostaw do potrzeb produkcji bieżącej;

3.5. UZALEŻNIENIE OD DOSTAWCÓW

Zgodnie z opinią zarządu w działalności budowlanej firmy nie występuje uzależnienie od dostaw realizowanych od pojedynczego dostawcy lub ich wąskiej grupy. Udział żadnego dostawców nie przekracza 20% wartości dostaw ogółem. Jednocześnie aż 65% wartości dostaw realizowanych jest od drobnych dostawców, których udział jednostkowy nie przekracza 5% wartości dostaw ogółem.

3.6. SKŁADNIKI MAJĄTKU

Przedsiębiorstwo budowlane posiada w dyspozycji następujące środki trwałe :

ŚRODKI TRWAŁE 1997

1998

1999

1. Maszyny i urządzenia budowlane 57.000 117.000 285.000

2. Środki transportu 152.000 311.000 832.000

3. Komputery i akcesoria 16.000 18.000 27.000

4. Pozostałe środki trwałe 10.500 12.000 20.000

SUMA w PLN 235.500 458.000 1.146.000

Przedstawione powyżej zestawienie wskazuje na dużą dynamikę wzrostu środków trwałych. Wynosiła ona kolejno w latach 1998 - 90% w stosunku do roku poprzedniego i w 1999 - 150% analogicznie do okresu poprzedniego. Wzrost ten był spowodowany zakupem niezbędnych do działalności budowlanej urządzeń specjalistycznych typu: ładowarka, betoniarka, , koparka, walec, młot udarowy i wyburzeniowy a także środków transportu obniżających koszty transportu obcego. Zakupiono również nowe zestawy komputerowe a stare zmodernizowano w związku ze zwiększeniem liczby stanowisk administracyjnych. Nabyto nowoczesny sprzęt biurowy tj. telefony, telefaxy, skanery, drukarki, kserokopiarki.

3.7. ANALIZA WYNIKU FINANSOWEGO

Lata 1997 1998 1999

Roczna wartość wykonanych zadań 10.230.000 16.623.000 35.211.000

Koszty działalności 10,158.000 16.411.000 34.591.000

Wynik finansowy /zysk/ 72.000 212.000 620.000

Realizacja zadań w latach 1997 – 1999 ( w tyś. zł. )

Wyniki finansowe w latach 1997 – 1999

( w tyś. zł. )

Wzrost powyższych wartości można tłumaczyć wszechstronnym rozwojem firmy i wzrostem konkurencyjności. W poszczególnych latach zwiększała się liczba i wartość realizowanych zadań. Oferta asortymentowa skierowana jest do szerokiej gamy odbiorców i zawiera pozycje, które mają zastosowanie w wielu obiektach użyteczności publicznej, szpital, oraz osiedlach mieszkalnych. W 2000r. firma nadal koncentruje się na swojej podstawowej działalności, jednak w przyszłości zamierza zająć się produkcją wzmocnień do okien PCV oraz produkcją parapetów.

3.8. PORÓWNANIE DO LIDERA

W rankingu firm budowlanych jedno z czołowych miejsc zajmuje firma EXBUD S.A. Kielce ., w związku z tym przyrównano analizowane Przedsiębiorstwo Budowlane XXX z w/w przedsiębiorstwem.

KATEGORIE PORÓWNAŃ XXX Sp. z o.o. EXBUD S.A.

Profil działalności Działalność budowlana ogólna Działalność budowlano-

Montażowa

Główne rynki zbytu Głównie woj. śląskie Cała Polska oraz częściowo Europa

Wielkość zatrudnienia 42 osoby 2101 osób

Wartość sprzedaży w 1999 roku 35.211.000 PLN 726.409.000 PLN

Osiągnięty zysk 620.000 PLN 42.207.000 PLN

IV. ANALIZA S W O T

=> DOBRE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA

• dobra i wysoka jakość świadczonych usług

• korzystne usytuowanie w centrum atrakcyjnego inwestycyjnie regionu o dużych potrzebach w zakresie infrastruktury

• wysoka rentowność sprzedaży i kapitałów własnych

• doświadczona kadra menadżerska o wysokim poziomie identyfikacji z firmą

• stabilna sytuacja finansowa

• kompleksowa oferta budowlana

• dobry wynik finansowy w zestawieniu z możliwościami zakładu

• terminowość usług

=> SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA

• brak inwestora strategicznego

• niewielkie rozmiary firmy

=> SZANSE PRZEDSIĘBIORSTWA

• swobodny dostęp do długoterminowych niskooprocentowanych kredytów budowlanych

• wzrost cen nieruchomości

• zdynamizowany rozwój Śląska w wyniku reformy administracyjnej oraz dobrego wizerunku regionu w oczach potencjalnych inwestorów

• ostnienie specjalnych stref ekonomicznych i szeroko zakrojone inwestycje kapitału zagranicznego na terenie Śląska

=> ZAGROŻENIA

• działalność w branży o dużym ryzyku wrażliwej na zmiany otoczenia makroekonomicznego o nieustabilizowanym trendzie wzrostowym

• projekty likwidacji ulg inwestycyjnych oraz odliczeń od podatku dochodowego z tytułu ulg budowlanych a także zaprzestanie stosowania preferencyjnej stawka opodatkowania VAT w zakresie budownictwa

• trudności w pozyskiwaniu kontraktów w drodze przetargów publicznych

V. STRATEGIA

Na podstawie dokonanej analizy SWOT można przyporządkować Przedsiębiorstwu Budowlanemu XXX strategię MAXI – MAXI, co wynika z przewagi silnych stron nad słabościami oraz sprzyjającego jej układu warunków zewnętrznych. Obecne działania firmy pokrywają się z ustaloną w niniejszej analizie strategią – dąży ona do podwyższenia osiąganych zysków poprzez zwiększenie wolumenu podejmowanych prac budowlanych.

Szanse tkwiące w otoczeniu zapowiadają boom inwestycyjny w sektorze, rosnące ceny nieruchomości, więc omawiana firma powinna nadal realizować tę strategię, zwiększyć rozmiary produkcyjne, wykorzystując w pełni stosowane przez siebie nowoczesne technologie. Firma podejmuje też pewne kroki w kierunku poszerzenia profilu swojej działalności , wynikiem czego jest budowana od 1998 roku zakład który będzie produkować wzmocnienia do okien PCV a także parapety. Toczą się ostatnie negocjacje z przedstawicielem czeskiej huty „KOSICE” z której to przedsiębiorstwo będzie importowało blachę potrzebną do w/w produkcji.\

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA NR 4/2005 1

Nowa wersja normy ISO 9001:2000 „System Zarządzania

Jakością – wymagania” zwraca na to szczególną

uwagę. Uwypukla ponadto stosowanie podejścia

procesowego w działalności oferowanej na rynku.

Zatem podejście procesowe powinno odgrywać

w ramach funkcjonującego systemu zarządzania jakością

zasadnicze znaczenie zarówno w tworzeniu wartości

dla klienta, za którą jest gotowy zapłacić, jak

i przyczyniać się do podnoszenia skuteczności i efektywności

biznesowej organizacji gwarantującej istnienie

jej w trudnych warunkach wysokokonkurencyjnego

rynku. Istotne jest więc ciągłe dokonywanie pomiaru

i monitorowanie procesów według poszczególnych,

przyjętych i akceptowalnych parametrów. Tymi

Zarządzanie

kosztami działań

w przedsiębiorstwie

budowlanym

z wykorzystaniem systemu

zarządzania jakością

Adam Jabłoński, Marek Jabłoński

ABC

Controllingu

D O D A T E K

do „Controllingu i Rachunkowości Zarządczej” nr 4/2005

W dzisiejszej rzeczywistości funkcjonowanie

przedsiębiorstwa jest uzależnione od wielu

czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki te mają ogromny wpływ na rodzaj

i charakter realizowanych strategii konkurowania.

Istotne znaczenie przy ich definiowaniu

ma kluczowy czynnik sukcesu decydujący

o trwaniu firmy na rynku. Tym czynnikiem

może być jakość rozpatrywana

z punktu widzenia jakości produktu,

procesu i systemu.

parametrami może być jakość, czas i koszt realizowanych

procesów.

Jak zatem wypracować optymalne mechanizmy

funkcjonowania organizacji, aby w sposób konsensualny

pogodzić te trzy parametry ze sobą przy jednoczesnym

zachowaniu pełnego zadowolenia klienta.

Można to zrobić poprzez łączną realizację założeń

systemu zarządzania jakością według normy ISO

9001:2000 z założeniami Activity Based Management

(zarządzanie kosztami działań), przy wykorzystaniu

podejścia procesowego.

Niniejsze opracowanie prezentuje sposób budowy

systemu zarządzania kosztami działań w przedsiębiorstwie

budowlanym z wykorzystaniem systemu

zarządzania jakością.

Podejście procesowe w organizacji

a zarządzanie kosztami działań

Wykorzystanie podejścia procesowego w zarządzaniu

przedsiębiorstwem stało się już standardem. Norma

ISO 9001:2000 upowszechniła je na tyle, że stało

się ono nieodzownym elementem funkcjonowania organizacji,

a norma ISO 9000:2000 dotycząca terminologii

jakościowej określiła precyzyjnie pojęcie procesu,

rozumiejąc go jako „zespół działań i zasobów przekształcających

dane wejściowe w dane wyjściowe”1.

Zatem wszystkie organizacje posiadające wdrożony

system zarządzania jakością musiały w ramach

pierwszego kroku zamodelować realizowane procesy

w organizacji (zwłaszcza że proces jest rozumiany jako

łańcuch wartości2). W takim ujęciu można go rozpatrywać

z punktu widzenia jego skuteczności i efektywności.

Organizacja jest na tyle efektywna, na ile

efektywne są jej procesy3.

Te rozważania ukierunkowują doskonalenie organizacji

poprzez doskonalenie jej procesów. Aby jednak

to robić należy te procesy mierzyć i analizować.

Pomiar ten może obejmować mierniki finansowe

i mierniki niefinansowe. Do pomiaru procesów

z punktu widzenia finansowego można wykorzystać

podejście do zarządzania bazujące na zarządzaniu

kosztami działań.

Organizacje wdrażają system zarządzania kosztami

działań, ponieważ wierzą, że pomoże im w podejmowaniu

korzystniejszych decyzji, poprawi efektywność

i umożliwi osiągnięcie większego zwrotu z zaangażowanych

aktywów. Jedni menedżerowie wykorzystują

system ABM do mierzenia efektywności i wywołania

zachowań ukierunkowanych na jej poprawę, inni skupiają

się na redukcji kosztów lub zwiększaniu sprzedaży4.

ABM pozwala także na ocenę procesów pod kątem

tworzenia wartości. Ujawnia i obnaża tzw. białe plamy

w realizowanych procesach. Dzięki temu można

ocenić, które procesy i działania tworzą wartość,

a które są tylko generatorami kosztów. Praca dodająca

wartość to taka, za którą klient chce zapłacić.

Praca niedodająca wartości to taka, która nie tworzy

wartości dla klienta, ale jest konieczna do wykonania

pracy dodającej wartość. Praca jałowa to taka,

która ani nie dodaje wartości, ani jej nie umożliwia5.

ABM w sposób czytelny może odpowiedzieć na powyższe

stwierdzenia, wpasowując się klarownie

w koncepcję reengineeringu rozumianą jako koncepcję

zmian, prowadzącą do systematycznej organizacji,

analizy i ocen procesów gospodarczych, dodających

wartość z punktu widzenia klienta w celu uzyskania

poprawy miar, takich jak czas, koszt i jakość tych procesów6.

Założenia Activity Based Management

Podejście do zarządzania bazujące na założeniach

Activity Based Management jest w coraz większym

stopniu wykorzystywane w praktyce zarządzania. Za-

Zarządzanie kosztami działań

2 www.controling.infor.pl

1 PN-EN ISO 9000:2000, Systemy Zarządzania Jakością – Terminologia, PKN, wrzesień 2001.

2 M. E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, New York 1985.

3 G. A. Rummler, A. P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000.

4 J. A. Miller, K. Pniewski, M. Polakowski, Zarządzanie kosztami działań, Arthur Andersen, Warszawa 2000.

5 M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1999.

6 R. Gabryelczyk, Reengineering, restrukturyzacja procesowa przedsiębiorstwa, Katedra Informatyki Gospodarczej i Analiz Ekonomicznych,

Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000.

Wszystkie trzy parametry powinny się równoważyć.

Wydłużając czas realizowanego procesu można

poprawić jego jakość, ale zwiększyć koszt. Skracając

czas można (pozornie) obniżyć koszt realizacji

procesu, ale także pogorszyć jego jakość. Przed

takimi dylematami ciągle stają menedżerowie

wszystkich przedsiębiorstw.

łożenia te wkomponowują się w obecnie wykorzystywane

nowoczesne metody i techniki zarządzania.

Sprzyja temu zarówno filozofia Total Quality Management

bazująca na ciągłym doskonaleniu wszystkich

aspektów funkcjonowania organizacji, jak i strategia

doskonałości organizacji bazująca na systemie Six Sigma

oraz wcześniej wymieniony reengineering.

Wybrane aspekty wdrożenia ABM

w przedsiębiorstwie budowlanym

Koncepcja Activity Based Management może być

skutecznie wykorzystywana we wszystkich branżach

przemysłu (również w branży budowlanej coraz częściej

jest doceniana). Poniżej zostały przedstawione

wybrane aspekty wdrożenia ABM w przedsiębiorstwie

budowlanym świadczącym usługi rozbiórkowe,

posiadającym wdrożony system zarządzania jakością

według normy ISO 9001:2000.

Przedsiębiorstwo budowlane w ramach wdrożenia

zasad ABM wykonało następujące czynności wdrożeniowe:

1. Najwyższe kierownictwo wydało zarządzenie

o rozpoczęciu prac wdrożeniowych dotyczących zaprojektowania

i wdrożenia systemu zarządzania jakością

według ISO 9001:2000 wraz z wdrożeniem rachunku

kosztów działań według zasad Activity Based

Management.

2. Przeprowadzono cykl szkoleń w zakresie wymagań

ISO 9001:2000 oraz szkolenia obejmujące: definicję

procesów, sposoby definiowania rodzajów procesów,

analizy procesów i pomiaru oraz monitorowania

procesów, metod i technik zarządzania

procesami.

3. Opracowano (w zespole interdyscyplinarnym) mapę

procesów określającą kolejność procesów wzdłuż

łańcucha wartości dodanej i ich wzajemne zależności,

klasyfikując je jako zasadnicze, zarządzające i wspomagające

wraz z zdefiniowaniem właścicieli poszczególnych

procesów (schemat 1).

4. Opracowano, wraz z właścicielami procesów, wykresy

przebiegu wszystkich zdefiniowanych w mapie

procesów.

Schemat 2 przedstawia wykres przebiegu procesu

usług budowlanych rozbiórkowych. Na wykresie tym

zdefiniowano komórki zaangażowane w proces wraz

z oznaczeniem specjalnym kolorem właściciela procesu

i działań przez niego wykonywanych. Określono

także:

◗ kolejność poszczególnych działań i ponumerowano

działania przyczyniające się do tworzenia wartości

dodanej jako liczbę działań w procesie,

◗ wejście procesu, wyjście procesu, punkty monitorowania

i pomiaru procesu oraz wybrane wskaźniki

procesu.

5. Opracowano tablicę określającą liczbę i opis

wszystkich działań przyczyniających się do tworzenia

wartości wraz z określeniem miary wykonania działania

(tabela 1). W tabeli 2 określono opis działań

technologicznych wykonywanych w ramach prowadzonych

usług budowlanych rozbiórkowych.

6. Opracowano zestawienie tablic kosztowych, które

wypełniono danymi uzyskanymi w trakcie realizacji

procesu usługi budowlanej rozbiórkowej, przyjmując

następujące założenia:

● koszty całkowite działania to suma kosztów wykorzystywanych

i suma kosztów niewykorzystanych,

● stawka założona jednostkowego kosztu działania

stanowi iloraz całkowitych kosztów działań i założonej

miary wykonania działania,

● stawka rzeczywista stanowi iloraz kosztów całkowitych

przypisanych do działania i rzeczywistej miary

wykonania działania,

● koszty działań wykorzystanych stanowią iloczyn

stawki założonej jednostkowego kosztu działania,

Zarządzanie kosztami działań

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA NR 4/2005 3

Typowe podejście do wdrożenia systemu ABM

składa się z 4 etapów, do których należy zaliczyć:

◗ planowanie, obejmujące między innymi definiowanie

celów, założeń, zasobów i oczekiwań związanych

z realizacją projektu wdrożenia,

◗ analizę procesów i działań (w tym celu należy

wykorzystać dane z zaprojektowanego systemu zarządzania

jakością w ujęciu procesowym według

ISO 9001:2000),

◗ określenie kosztów działań i produktów

z uwzględnieniem definiowania nośników kosztów

zasobów, nośników kosztów działań, przypisania

kosztów i wypracowania akceptowalnego modelu

rachunku kosztów,

◗ analizę i udokumentowanie uzyskanych wyników

wraz z opracowaniem raportu końcowego,

określeniem potencjałów poprawy i doskonaleniem

i wypracowaniem działań rozwojowych mających

na celu uzyskanie wymiernych korzyści

w aspekcie skuteczności i efektywności biznesowej

organizacji.

Schemat 1

MAPA PROCESÓW PRZEDSIĘBIORSTWA BUDOWLANEGO

Zarządzanie kosztami działań

4 www.controling.infor.pl

Źródło: opracowanie własne

PROCESY ZARZĄDZAJĄCE

Proces zarządzania

zasobami ludzkimi

KR

PROCESY ZASADNICZE

Legenda:

działania

informacje

PROCESY GŁÓWNE

Badanie potrzeb

klienta

Potrzeby,

wymagania

Analiza kosztów,

fakturowanie

SATYSFAKCJA

Plan rzeczowo-finansowy

działań marketingowych

Potwierdzenie

dostawy

Zapytanie ofertowe,

zamówienie

Zapotrzebowanie

wewnętrzne

Umowa

Zlecenie

Zamówienie

PROCESY WSPOMAGAJĄCE

PROCESY

ZWIĄZANE

Z SYSTEMEM

ZARZĄDZANIA

JAKOŚCIĄ

Proces przeglądu

zarządzania

PZ

Proces planowania

i zarządzania PZ

strategicznego

Proces rachunkowości

finansowej PZ

i zarządczej

Proces audytów

wewnętrznych

ZJ

Proces

Przegląd

DH

Umowy

DT

Proces realizacji

usług ME

budowlanych

RYNEK

KLIENT

KLIENT

Proces nadzoru

nad zapisami

ZJ

Proces pomiaru

zadowolenia klienta

DH

Proces analizy

danych i ciągłego ZJ

doskonalenia

Planowanie SZJ ZJ

Proces działań

korygujących

ZJ

Proces działań

zapobiegawczych

ZJ

Proces nadzoru

nad wyrobem ZJ

niezgodnym

Proces nadzoru

nad dokumentami

ZJ

Proces nadzorowania

wyposażenia do RP

monitorowania i pomiarów

Proces nadzoru

nad infrastrukturą

PZ

Proces nadzoru

nad środowiskiem BHP

pracy

ZPE,

Walidacja procesów ZM

ZPR

Proces zakupów MZ

Proces

identyfikacji DH

wymagań klienta

Proces

marketingu

DH

Proces

projektowania KP

oraz rozwoju

Proces

dostawy

Dostawca

Magazynowanie

i zabezpieczanie

wyrobu własnego MG

i klienta

Proces EA, EN

planowania ME, KP,

realizacji wyrobu RP, RR

Zarządzanie kosztami działań

Czy materiały zgodne

z wymaganiami

Czy stwierdzono

niezgodności

Czy zgodne

Czy zgodne

Czy

wymagane

wprowadzenie

zmian

Wprowadzenie

działań korygujących

i zapobiegawczych

Nadzorowanie wyrobu

niezgodnego

z wymaganiami.

Wprowadzenie działań

korygujących

i zapobiegawczych

Nadzorowanie wyrobu

niezgodnego

z wymaganiami.

Działania korygujące.

Działania

zapobiegawcze

Nadzorowanie wyrobu

niezgodnego

z wymaganiami.

Działania korygujące.

Działania

zapobiegawcze

Opracowanie

harmonogramu

robót i planu

2 kontroli

Realizacja

zapotrzebowania

na materiały

4

Prace przygotowawcze,

uzyskanie wymaganych

zezwoleń, organizacja

terenu robót,

pomiary wstępne

3

Monitorowanie

i pomiar procesów

i usług, wewnętrzne

kontrole

przedodbiorowe

6

Odbiór usługi

budowlanej

8

Przekazanie usługi

klientowi/inwestorowi,

spisanie protokołu

zdawczo-odbiorczego,

przekazanie dok. powykonawczej

9

Sprzedaż usługi

budowlanej

10

Monitorowanie

i pomiar procesów

i usług, wewnętrzne

kontrole

przedodbiorowe

6

Realizacja usługi budowlanej

zgodnie z harmonogramem,

prace

budowlane, zapisy poszczególnych

prac

5 w dokumentacji

Realizacja usługi budowlanej

zgodnie z harmonogramem,

prace

budowlane, zapisy poszczególnych

prac

5 w dokumentacji

M2

Schemat 2 – cd. na str. 6

● koszty działań niewykorzystanych stanowi różnica

pomiędzy założoną miarą wykonania działania i rzeczywistą

miarą wykonania działania razy stawka założona.

Zestawienie tablic kosztowych:

● Tablica rzeczywistych miar wykonania działania

dla 10 działań.

● Tablica rzeczywistych stawek jednostkowych kosztów

działań (zł) dla 10 działań.

● Tablica założonych miar wykonania działania do

10 działań.

● Tablica założonych stawek jednostkowych kosztów

działań dla 10 działań.

● Tablica kosztów całkowitych działań (zł) dla

10 działań.

● Tablica kosztów działań wykorzystanych dla

10 działań (zł).

● Tablica kosztów działań niewykorzystanych mocy

produkcyjnych zasobów (zł).

● Wykres obrazujący stopień struktury kosztów wykorzystanych

i kosztów niewykorzystanych mocy

produkcyjnych zasobów w %.

7. Ostatnim krokiem była gruntowna analiza i synteza

otrzymanych danych, opracowanie szczegółowego

raportu, w którym zawarto zalecenia obejmujące

wprowadzenie działań korygujących, działań zapobiegawczych

oraz działań doskonalących.

Wnioski

System zarządzania jakością według normy

ISO 9001:2000 w dynamiczny sposób upowszechnił

podejście procesowe w organizacjach przemysłu

Zarządzanie kosztami działań

6 www.controling.infor.pl

Schemat 2 – cd. ze str. 5

Źródło: opracowanie własne

Liczba

Właściciel

Wejście procesu Wyjście procesu

działań Punkty monitorowania

procesu w pro- i pomiaru procesu

Wskaźniki procesu

cesie

Kierownik Wymagania klienta, Wykonanie usługi zgodnie 10 M1, M2, M3, M4 – pomiar Ilość niezgodności

budowy umowa, zlecenie, projekt z wymaganiami klienta, zgodności z parametrami stwierdzonych w traktechniczny,

kosztorys protokół zdawczo- techniczno-technologicznymi cie realizacji procesu

ofertowy, przedmiar robót -odbiorczy. wykonania usługi budowlanej

Procesy 1–10

Czas realizacji procesu % przekroczenia czasu

do czasu zaplanowanego

Koszt realizacji procesu % przekroczenia kosztu

do kosztu zaplanowanego

Zgodność z założonym terminem % przekroczenia termiwykonania

nu do terminu zaplanowanego

Tablica 1

TABLICA OPISU DZIAŁAŃ WRAZ Z OKREŚLENIEM MIARY WYKONANIA DZIAŁAŃ

Źródło: opracowanie własne

Lp. Działanie Miara wykonania działania

1 Analiza zlecenia dotyczącego realizacji budowy liczba działań wykonanych w ramach analizy

2 Opracowanie harmonogramu robót i planu kontroli liczba działań przy realizacji harmonogramu robót i planu kontroli

3 Prace przygotowawcze, uzyskanie wymaganych zezwoleń, liczba prac przygotowawczych

organizacja terenu robót, pomiary wstępne

4 Realizacja zapotrzebowania na materiały liczba zakupów

5 Realizacja usługi budowlanej, rozbiórkowej liczba czynności technologicznych rozbiórkowych (tabela 2)

6 Monitorowanie i pomiar procesów i wewnętrzna kontrola liczba dokonanych pomiarów

przedodbiorowa

7 Przygotowanie dokumentacji odbiorowej liczba działań w trakcie przygotowania dokumentacji odbiorowej

8 Odbiór usługi budowlanej liczba działań wewnętrznych w trakcie przygotowania odbioru

usługi

9 Przekazanie usługi klientowi liczba działań w trakcie przekazania usługi

10 Sprzedaż usługi budowlanej liczba działań w trakcie obsługi sprzedażowej usługi budowlanej

i usług. Zaczęto wykorzystywać założenie podejścia

procesowego do podniesienia ich efektywności i skuteczności.

Na podatny grunt trafiła więc metoda Activity Based

Management, która w doskonały sposób wkomponowała

się w wymagania normy ISO 9001:2000. Zatem

można stwierdzić, że łączna realizacja założeń

systemu zarządzania jakością i Activity Based Costing

może stanowić trwałą platformę doskonalenia biznesowego

organizacji.

Autorzy są właścicielami firmy PW-Konsulting

OTTIMA plus S.J. z Dąbrowy Górniczej, doradcami

biznesowymi, audytorami TÜV CERT systemów

zarządzania;

Pytania: [e-mail]