KONTRAKT MENEDŻERSKI
Spis treści.
I. WSTĘP.
II. DLACZEGO WPROWADZA SIĘ KONTRAKTY MENEDŻERSKIE ?
III. WARUNKI ORGANIZACYJNE, KTÓRE MUSZĄ BYĆ SPEŁNIONE
ABY MÓGŁ POWSTAĆ KONTRAKT MENEDŻERSKI.
IV. BARIERY WPROWADZANIA KONTRAKTÓW MENEDŻERSKICH.
V. PROCEDURA ZAWARCIA KONTRAKTU.
VI. RODZAJE KONTRAKTÓW MENEDŻERSKICH.
VII. FORMY UMÓW MENEDŻERSKICH.
VIII. PRZYKŁADY ZAWARTYCH KONTRAKTÓW.
IX. ZAKOŃCZENIE.
I. WSTĘP
Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych w Polsce nastąpił przełom, który zapoczątkował okres głębokich przemian politycznych i gospodarczych.
Zanim to nastąpiło mieliśmy do czynienia z gospodarką centralnie planowaną gdzie dominował sektor państwowy (występowały głównie przedsiębiorstwa państwowe). W przedsiębiorstwach państwowych kadrę kierowniczą zatrudniano na zasadzie umowy o pracę . Dyrektor przedsiębiorstwa był podporządkowany służbowo dyrektorowi jednostki organizacyjnej hierarchicznie wyżej stojącej(zjednoczenia, centralnego zarządu,ministerstwa).Powołanie w przedsiębiorstwach państwowych
organów samorządu pracowniczego w niczym nie zmieniło charakteru tej podległości1. Dyrektor przedsiębiorstwa państwowego z uwagi na zajmowane stanowisko był organem władzy ale równocześnie był też pracownikiem. Wszystkie jego obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za podjęte działania określał regulamin organizacyjny. Podobnie pomimo innego zakresu działania, kompetencji i odpowiedzialności podporządkować się musieli temu samemu regulaminowi inni członkowie kierownictwa.
Sytuacja jednak zaczęła się zmieniać. Przemiana gospodarki centralnie planowanej na gospodarkę rynkową stała się początkiem długiej drogi prywatyzacji majątku państwowego. Prywatyzacja miała dotyczyć przedsiębiorstw państwowych (p.p.) i jednoosobowych spółek skarbu państwa (j.s.s.p.) W praktyce polega to na sprzedaży 51 lub więcej procent akcji lub udziałów prywatyzowanego przedsiębiorstwa podmiotom prywatnym2 .Prywatyzacja jest głównym celem, a można go osiągnąć poprzez realizację celu pośredniego czyli restrukturyzację.
Restrukturyzacja powinna spowodować, że firma stanie się konkurencyjna i wartościowa rynkowo.
Polska ustawa prywatyzacyjna przewiduje dwie drogi przekształceń własnościowych :kapitałową i likwidacyjną3 . Na mocy tej ustawy p.p. zostały przekształcone albo w j.s.s.p. albo w spółki pracownicze. Spółki pracownicze od początku mają charakter prywatny chociaż są zadłużone u Skarbu Państwa.
J.s.s.p. miały około dwóch lat na prywatyzację . Okazało się, że jest to zbyt krótki czas, a korzyści z przekształcenia nie są tak duże jak się spodziewali pracownicy i kierownicy tych jednostek.
Główne powody takiego stanu to :
- zła kondycja gospodarczo - finansowa większości jednostek,
- bardzo ograniczony dopływ kapitału rodzimego i zagranicznego,
- utrzymanie lub ponowne wprowadzenie niektórych rygorów finansowych
obowiązujących p.p. (popiwek, podatek od nieruchomości),
- mała atrakcyjność przedsiębiorstw dla partnerów zagranicznych, którym nie ograniczono możliwości ekspansji handlowej4 .
Po dwuletnim okresie funkcjonowania j.s.s.p. okazało się , że są one w
znacznym stopniu zróżnicowane. Jedne przeżywają stagnację , inne są na progu
bankructwa, a jeszcze inne rozwijają się i osiągają dobre wyniki finansowe .
Dalsze przekształcenia własnościowe według istniejącego ustawodawstwa będą przebiegać w sposób naturalny oraz szczególny.
Forma naturalna to bezpośrednia prywatyzacja np.: sprzedaż spółki, publiczna sprzedaż akcji, utworzenie joint - venture z większościowym kapitałem prywatnym,
przejęcie spółki za długi przez wierzycieli itp.
Forma szczególna to zmiana formy zarządzania np.: wprowadzanie kontraktowych instytucji zarządzania.
II. DLACZEGO WPROWADZA SIĘ KONTRAKTY MENEDŻERSKIE ?
Przesłanki wprowadzenia zarządzania
kontraktowego w Polsce
Do ważniejszych przyczyn upowszechnienia się zarządzania kontraktowego można zaliczyć:
Z punktu widzenia właściciela przedsiębiorstwa:
- mata przedsiębiorczość i innowacyjność dawnej kadry kierowniczej.
- niska efektywność, potrzeba radykalnej przebudowy przedsiębiorstwa.
- położenie nacieku na nowoczesne dziedziny specjalności menedżerskiej, zwiększające efektywność zarządzania, np.: marketing, jakość. finanse. rachunkowość zarządcza, logistykę, organizacja i planowanie, zarządzanie strategiczne.
- zasilenie majątku firmy wkładem grup finansowych,
- większe przygotowanie specjalistyczne zawodowych menedżerów do restrukturyzacji i reorganizacji oraz do realizacji swojej funkcji w firmie.
Z punktu widzenia menedżera kontraktowego
- zwiększenie motywacji finansowej dla instytucji zarządzających m.in. poprzez wzrost wynagrodzenia za usługi menedżerskie, prowizję od sprzedaży akcji pry-
watyzowanego przedsiębiorstwa, prowizje od osiągniętych wyników finansowych.
- zwiększenie zakresu i swobody decyzyjnej.
- sprawdzenie się w roli samodzielnego menedżera.
- dążenie do ewentualnego przejęcia przedsiębiorstwa,
- możliwość negocjowania warunków umowy i korzystnego wynagrodzenia.
- korzystniejsza pozycja negocjacji zarządcy niż dyrektora przedsiębiorstwa w stosunku do załogi i właściciela przedsiębiorstwa 5 .
III. WARUNKI ORGANIZACYJNE, KTÓRE MUSZĄ BYĆ SPEŁNIONE ABY MÓGŁ POWSTAĆ KONTRAKT MENEDŻERSKI.
Przede wszystkim jednostka organizacyjna (przedsiębiorstwo, wydział) musi być autonomiczna . Aby jednostka była autonomiczna muszą być spełnione następujące warunki:
- odpowiedzialność za zysk i rentowność sprzedaży,
- uprawnienia decyzyjne pozwalające optymalizować układ: koszty , wielkość produkcji, jakość,
- odpowiedzialność ta powinna być zobiektywizowana przez zastosowanie odpowiednich mierników ekonomicznych albo wiązać się z realizacją zadań kluczowych ustalanych w procedurze zarządzania przez cele,
- wysokość wynagrodzeń kierowników , zwłaszcza premii, dodatków, tantiemów jest powiązana ze stopniem realizacji wspomnianych miar 6.
W takiej jednostce kierownictwo firmy skupia się na zarządzaniu przez wyjątki i zapewnieniu stałego rozwoju firmy, a uwolnione jest w dużym stopniu od konieczności bieżącego kierowania działalnością podległych mu jednostek.
O autonomii jednostki organizacyjnej świadczy także jej decentralizacja, której objawem jest delegowanie uprawnień od szczebli wyższych do niższych.
wyróżniamy decentralizację dywizjonalną i funkcjonalną .Decentralizacja dywizjonalna występuje w strukturach organizacyjnych opartych na podziale według produktu (rynku). Z kolei decentralizacja funkcjonalna opiera się na delegacji uprawnień do wykonywania pewnych funkcji.
Ważne jest także aby miedzy wszystkimi elementami jednostki organizacyjnej występowała odpowiednia łączność zapewniająca sprawne funkcjonowanie jednostki organizacyjnej jako całości , zwana więzią organizacyjną.
Wyróżniamy trzy rodzaje więzi organizacyjnych:
-więź służbową
- więź funkcjonalną
- więź informacyjną
IV. BARIERY WPROWADZANIA KONTRAKTÓW MENEDŻERSKICH.
W praktyce pojawiły się 3 zasadnicze problemy, które
wymagały uregulowania prawnego:
1. Obowiązek udostępnienia akcji osobom trzecim w przeciągu dwóch lat od momentu przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę
Skarbu Państwa. W przypadku kontraktów menedżerskich biznesowych okres 2 lat jest zbyt krótkim okresem, aby skutecznie zrestrukturyzować słabe przedsię-
biorstwo, znacznie podnieść jego wartość oraz przygotować przedsiębiorstwo do sprzedaży. W praktyce oznaczało to, że na przedłużenie ustawowego terminu 2 lat na restrukturyzację lub sprzedaż akcji każdorazowo MPW musiało uzyskać zgodę Rady Ministrów. Wprowadzało to dodatkowy de motywujący czynnik niepewności dla grupy menedżerskiej.
2. Kolejnym problemem był brak podstaw prawnych do wypłaty wynagrodzenia grupie menedżerskiej z tytułu sprzedaży akcji/udziałów w akcjach przedsiębiorstwa.
3.Zgoda Rady Ministrów potrzebna była każdorazowo na odstępstwo od konieczności publicznego zaproszenia do rokowań, publicznie ogłoszonej oferty lub sprzedaży akcji w przypadku wprowadzenia w umowie prawa opcji przejęcia akcji zarządzanej spółki przez grupę menedżerską. Ustawowe ustalenia dotyczące trybu zbywania akcji/udziałów Skarbu Państwa są niezmiernie ważne.
Dodatkowymi barierami dla upowszechnienia się tej formy kontraktów menedżerskich i prywatyzacji były wymagania stawiane grupom menedżerskim przystępującym do kontraktu, takie jak:
- wielkość wkładu Finansowego jaki zobligowana jest wnieść grupa menedżerska,
- stosunkowo trudne lub wręcz niemożliwe do uzyskania osiągnięcie prowizji ze sprzedaży przynajmniej 51 % akcji/udziałów za cenę wyższą od ceny początko-
wej z uwzględnieniem współczynnika inflacji.
Restrukturyzacja i prywatyzacja oparta na kontraktach biznesowych dodatkowo napotykała na opory pracowników i związków zawodowych w wyniku możliwości
wprowadzenia radykalnych metod zarządzania czynnikiem ludzkim w przedsiębior -stwie.
Jednak najważniejszą przyczyną braku zainteresowania ze strony grup menedżerskich i małej popularności takiej formy prywatyzacji wydaje się sła-
ba czy wręcz zła kondycja spółek oferowanych grupom menedżerskim. Duże zadłużenie wobec budżetu, ZUS-u, kontrahentów gospodarczych, z których to zo-
bowiązań musi wywiązać się grupa zarządzająca, zniechęca grupy menedżerskie do uczestnictwa w tym procesie. Wszystkie te bariery skłaniają prężne grupy me-
nedżerskie do zainteresowania się innymi formami zarządzania w zakresie kontraktów menedżerskich 7.
V. PROCEDURA ZAWARCIA KONTRAKTU.
1.Wytypowanie chętnych przedsiębiorstw państwowych lub spółek Skarbu Państwa.
2.Przygotowanie profili biznesowych i analiz przed prywatyzacyjnych.
3.Publiczne zaproszenie do udziału w konkursie dla grup menedżerskich.
4.Przygotowanie planu restrukturyzacji.
5.Ocena planów restrukturyzacji.
6.Negocjacje wartości wyjściowej8
Wartość wyjściowa - jest to rynkowa wartość aktywów spółki, ustalona w wyniku przetargu pomiędzy poszczególnymi grupami menedżerskimi.
VI.Rodzaje kontraktów menedżerskich.
Najczęściej firma zarządzająca w j.s.s.p. pracuje jako instytucja kontraktowa.
W Polsce jak i za granicą możemy spotkać się z wieloma rodzajami kontraktów menedżerskich zróżnicowanych pod względem treści i formy.
Najczęściej spotykane rodzaje umów kontraktowych w Polsce to:
1) Menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwem państwowym (umowa o zarządzanie ).
2) Grupy menedżerskie w jednoosobowych spółkach Skarbu Państwa (kontrakty menedżerskie biznesowe).
3) Firmy zarządzające majątkiem Narodowych Funduszy Inwestycyjnych .
4) Umowa o zarządzanie w spółkach kapitałowych.
5) Podkontrakty kierownicze w przedsiębiorstwach państwowych i j.s.s.p.9 .
Grupę menedżerską mogą tworzyć różne podmioty gospodarcze z wyjątkiem członków rady nadzorczej danego przedsiębiorstwa , a w szczególności :
- zewnętrzne firmy consultingowe,
- zewnętrzne instytucje finansowe,
- dotychczasowa kadra menedżerska przedsiębiorstwa,
- cała załoga przedsiębiorstwa, która stara się o wykupienie przedsiębiorstwa
- spółki prawa handlowego skupiające w sobie różne kombinacje podmiotów wymienionych wyżej 10.
ad1) Menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwem państwowym .
Zarządcą może być osoba fizyczna lub prawna, której zadania dotyczą bieżącego zarządzania oraz przeprowadzania zmian i usprawnień w przedsiębiorstwie.
Przykładowo zadania te dotyczyć będą :
a) wykonywania typowych zadań kierowniczych, właściwych dla naczelnego szczebla zarządzania, w operacyjnym obszarze działania przedsiębiorstwa,
b) zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa, a w szczególności :
- opracowania i wdrażania strategii marketingowej,
- zarządzania jakością i systemem eksploatacji,
- kształtowania polityki zatrudnienia i płac,
- przeprowadzania przekształceń strukturalnych w organizacji przedsiębiorstwa,
- zarządzania systemem informacji menedżerskiej 11.
Jednak najważniejszym zadaniem zarządcy jest przygotowanie przedsiębiorstwa do pierwszej fazy prywatyzacji czyli komercjalizacji (przekształcenie p.p. w j.s.s.p.).
Można stwierdzić, że zadania menedżerskie to :
a) zadania dotyczące zarządzania strategicznego i taktycznego ,
b) zadania dotyczące zarządzania operacyjnego,
c) zadania doradcze i opiniodawcze .
ad 2) Grupy menedżerskie.
Grupy menedżerskie mogą tworzyć osoby fizyczne lub prawne ( rodzime lub zagraniczne ). Ich główne zadania to :
a) zarządzanie ( strategiczne i operacyjne ) spółką,
Grupa menedżerska może spełniać funkcję zarządzania jako zarząd lub zlecić ją osobą trzecim
b) restrukturyzacja spółki,
Przykładowe zadania restrukturyzacyjne mogą dotyczyć :
- przeprowadzania restrukturyzacji finansowej,
- podniesienia konkurencyjności produkcji
- doskonalenia struktury organizacyjnej,
- restrukturyzacja zatrudnienia.
c) prywatyzacja.
Polega ona na sprzedaży 51% lub więcej akcji spółki prywatnym inwestorom .
W krajach Europy zachodniej wyróżniamy trzy rodzaje grup menedżerskich:
1) Management Buy - Out ( MBO ),
2) Laweraged Buy - Out ( LBO ),
3) Management Buy - In ( MBI ) 12.
Kontrakty zawierane przez te grupy mają trzy strony, którymi są :
- menedżer lub grupa menedżerska,
- właściciel noszący się z zamiarem sprzedania przedsiębiorstwa lub pakietu akcji grupie menedżerskiej ,
- inwestor skłonny udzielić grupie menedżerskiej pożyczki na zakup całego pakietu akcji lub udziałów.
Wspólną cechą tych grup jest wykupywanie znaczącej części udziałów prywatyzowanej spółki.
Różnią się one :
- sumą pieniędzy jaką wkładają w wykup tych udziałów,
- uczestnictwem w negocjowaniu umowy kupna - sprzedaży (kontraktu)
- zabezpieczeniem finansowym wyłożonych pieniędzy.
ad 1) MBO
- inwestor nie wykłada dużej sumy pieniędzy na zakup udziałów i dlatego nie bierze aktywnego udziału w negocjacjach ,
- grupa menedżerska prowadzi negocjacje z właścicielem spółki,
- inwestor zabezpiecza udzieloną pożyczkę swoim majątkiem ( hipoteka, zastaw )
ad 2) LBO
- inwestor wykłada znaczną sumę pieniędzy co skłania go do aktywnego udziału w negocjacjach,
- pożyczkodawca zapewnia sobie możliwość aktywnego włanczania się do funkcjonowania firmy gdy grupa menedżerska zawiedzie
- w tym systemie grupa menedżerska ma mniejszościowy udział w spółce,
- zabezpieczeniem dla inwestora mają tu być przyszłe dochody, a nie składniki majątkowe przedsiębiorstwa.
ad 3) MBI
- prawie wszystkie środki finansowe pochodzą od zewnętrznych inwestorów
- grupa menedżerska najczęściej pochodzi z poza przedsiębiorstwa, czasem w skład grupy wchodzą dwie lub trzy osoby z aktualnej ekipy kierowniczej
- Buy - In polega na przelicytowaniu innych ofert co powoduje powstanie współzawodnictwa mogącego podbić cenę udziałów ,
-aby wykup udziałów nie stał się inwestycyjną stratą należy jak najszybciej zbadać kondycję finansową przedsiębiorstwa,
- inwestor tylko w niewielkim stopniu szuka zabezpieczenia włożonych pieniędzy w majątku trwałym i obrotowym przedsiębiorstwa.
Porównać polskie grupy menedżerskie z MBO, LBO, MBI jest trudno ponieważ w Polsce nie występuje wyspecjalizowana sieć instytucji pożyczkowych , które wchodziły by na rynek z kapitałem pożyczkowym , aby umożliwić grupom menedżerskim przekształcanie się we współwłaścicieli 13.
ad 3) Firmy zarządzające majątkiem Narodowych Funduszy Inwestycyjnych .
Firmy zarządzające są osobami prawnymi lup grupami osób w skład których wchodzą osoby prawne.
Ich podstawowe zadania to:
a) podnoszenie sprawności zarządzania poprzez :
- stworzenie bazy naukowej i doradczej ( konsulting) dla spółek parterowych ,
- pozyskanie nowych technologii,
- koordynacja projektów,
b) prywatyzacja
c) przeprowadzenie operacji na rynku kapitałowym (nabywanie i zbywanie akcji spółek oraz wykonywanie uzyskanych praw),
d) prowadzenie polityki kredytowej oraz finansowanie projektów restrukturyzacji i rozwoju ekonomicznego, organizacyjnego, technologicznego spółek 14.
Wybór firmy zarządzającej Narodowym Funduszem Inwestycyjnym musi być zgodny z kodeksem handlowym.
Przy wyborze firmy zarządzającej bierze się pod uwagę dwa rodzaje propozycji :
- propozycje techniczne
- propozycje finansowe
Propozycje techniczne to charakterystyka firmy zarządzającej , jej koncepcja zarządzania (NFI) i informacje o środkach przeznaczonych na realizację zadań zarządzania.
Propozycje finansowe to wysokość żądanego rocznego wynagrodzenia za zarządzanie majątkiem NFI.
przy ocenie tych propozycji stosuje się pewne kryteria dotyczące :
- polityki gospodarowania majątkiem Narodowych Funduszy Inwestycyjnych ,
- metod zarządzania,
- sposobu współpracy z radą nadzorczą funduszu .
- kwalifikacji kadry menedżerskiej,
- poziomu doświadczenia firmy zarządzającej,
- wysokości rocznego ryczałtowego wynagrodzenia za zarządzanie
ad 4) Podkontrakty kierownicze w przedsiębiorstwach państwowych.
Podkontrakty umów o zarządzanie w wydziałach przedsiębiorstwa to kontrakty zawierane nie z głównymi menedżerami (zarządcami) firmy ale z kierownikami poszczególnych wydziałów czyli części przedsiębiorstwa.
Trudności stwarza tu określenie w umowie nie tylko uprawnień poszczególnych kierowników ale też sposobu i zasad rozliczania efektów prowadzonej działalności gospodarczej. Problem ten wiąże się z brakiem pełnego wewnętrznego rozrachunku w wydziałach. Natomiast na potrzeby analiz ekonomicznych prowadzi się rachunek kosztów i wyników (12).
Taki podkontrakt ma charakter umowy cywilnoprawnej o świadczenie usług. Określone są tu uprawnienia i obowiązki kierownika, wynagrodzenie, warunki rozwiązania umowy oraz zasady rozliczeń z otrzymanych wskaźników ekonomicznych.
Kierownicy wydziałów (na podkontraktach), odpowiadający swoim osobistym majątkiem za powierzony bilansem majątek przedsiębiorstwa, nie mają ochrony z tytułu kodeksu pracy, ale mają większą samodzielność w zakresie:
- polityki zatrudnienia,
- gospodarowania zasobami finansowymi,
- podejmowania decyzji płacowych w ramach wypracowanego funduszu płac.
Poprzez umowy następuje odejście od zasad samorządności przedsiębiorstwa państwowego, która często stanowi przeszkodę w przystosowaniu przedsiębiorstwa do gospodarki rynkowej15 .
Podstawowe elementy podkontraktu
PODSTAWOWE ELEMENTY PODKONTRAKTU UMOWY O ZARZĄDZANIE WYDZIAŁEM PRODUKCYJNYM
§ 1
1. Zleceniodawca powierza Zleceniobiorcy zarządzanie Wydziałem ..., a Zleceniobiorca zobowiązuje się do zarządzania Wydziałem w imieniu Zleceniodawcy
zgodnie z przyjętą strategią zarządzania Przedsiębiorstwem oraz zgodnie z programem jego restrukturyzacji.
§ 3
1. Zleceniobiorca ma prawo do samodzielnego podejmowania decyzji w zakresie:
- zatrudniania i zwalniania pracowników na stanowiskach zarówno robotniczych, jak i nierobotniczych oraz ustalania wynagrodzeń pracowników ...,
- wydatków gotówkowych dotyczących kosztów uzyskania przychodów,
- ustalania cen na produkowane wyroby do 14% wyższych od cen minimalnych ustalonych przez Zleceniodawcę,
- sprzedaży wyrobów i usług,
- dokonywania zmian organizacyjnych w celu poprawy efektywności gospodarowania.
2. Podejmowanie decyzji związanych z działalnością gospodarczą może następować w każdym okresie na zasadach samo finansowania, tzn. pokrywania wydatków z przychodów ze sprzedaży wyrobów i usług zgodnie ze stanem Finansowym Wydziału.
3. Do obowiązków Zleceniobiorcy należy w szczególności:
- prowadzenie działalności gospodarczej w sposób zapewniający efektywne wykorzystanie powierzonego mu mienia oraz jego ochrona,
- prawidłowa realizacja przydzielonych mu do wykonania zadań oraz właściwa, zgodna z wymogami bhp i ppoż. organizacja pracy,
- kształtowanie racjonalnej polityki kadrowej i płacowej Wydziału zgodnie z polityką Przedsiębiorstwa w tym zakresie,
- wykonywanie umów zawartych przez Grupę Marketingowo-Handlową z dealerami oraz innych umów zawartych przez Zleceniodawcę,
- współpraca z Zarządem Przedsiębiorstwa i jego poszczególnymi komórkami funkcjonalnymi w zakresie wszystkich spraw związanych z zarządzaniem Wydziałem i jego prawidłowym funkcjonowaniem,
- zawiadamianie Zarządcy Przedsiębiorstwa o grożących Wydziałowi załamaniach w realizacji zleconych do wykonania zadań, przyczynach tych załamań oraz sposobach ich wyeliminowania,
- powstrzymywanie się od działań sprzecznych z interesem Przedsiębiorstwa,
- powstrzymywanie się od prowadzenia działalności konkurencyjnej wobec przedsiębiorstwa,
4. Zleceniobiorca ma obowiązek wykonania ustalonych w załączniku nr 1 zakresów zadań dotyczących:
- rzeczowego planu remontu
- grup asortymentowych produkcji
§ 4
Umowa zostaje zawarta na czas oznaczony.
§ 5
Na czas trwania umowy Zleceniodawca przekazuje Zleceniobiorcy w zarządzanie wszystkie składniki majątkowe Wydziału, obejmujące środki trwałe, wyposażenie, wyroby surowe, wyroby gotowe i palety oraz materiały w magazynie, na podstawie spisu z natury według stanu na dzień 31.07.1994 r.
(Protokół spisu z natury stanowi integralną część niniejszej umowy).
§ 6
Zleceniobiorca przejmuje stan osobowy pracowników zatrudnionych w Wydziale, których praca w Wydziale stanowi kontynuację umowy o pracę zawartej ze Zleceniodawcą. Wykaz pracowników stanowi załącznik nr 3 do niniejszej umowy.
§ 7
Zleceniobiorca ponosi pełną odpowiedzialność majątkową za szkody wyrządzone Zleceniodawcy będące następstwem jego zawinionego działania lub zaniechania.
§ 8
Ustała się dla Wydziału miernik efektywności działania w postaci zysku brutto na sprzedaży w cenach realizacji.
(Miernik na rok 1995 określa załącznik nr l do niniejszej umowy) 16.
V I I. DWIE POSTACIE UMÓW MENEDŻERSKICH.
Jeżeli chodzi o formy umów menedżerskich to wyróżniamy :
1) umowy prawa cywilnego,
2) umowy o pracę.
ad 1)
Zatrudnianie kierowników na podstawie umów cywilnoprawnych rodzi status prawny zasadniczo odmienny od pracowniczego. Przede wszystkim nie jest
on pracownikiem, ale stroną umowy cywilnoprawnej, a więc prawo pracy nie
ma wówczas do niego zastosowania. W szczególności nie przysługuj mu
urlopy przewidziane kodeksem prawa pracy, w razie niemożności świadczenia
pracy może wyznaczyć zastępcę, za którego czynności ponosi odpowiedzial-
ność, jak za czyny własne, nie jest podporządkowany poleceniom , nie podlega karom porządkowym , kierownictwo zakładu pracy (zarząd spółki, dyrektor) nie posiada możliwości bieżącego ingerowania w jego działalność, a zatem zawarcie takiej umowy, zwłaszcza najdłuższy okres, może stać się niebezpieczne dla spółki. Równocześnie nie dotyczą menedżera przepisy ochronne prawa pracy ograniczające możliwość rozwiązania z nim umowy, okresu zatrudnienia nie wlicza się do stażu pracowniczego, nie dotyczy go pracownicze ubezpieczenie itd. Ponadto firma
zatrudniająca kierownika nie jest związana ograniczeniami, gwarancjami
i obciążeniami finansowymi jakie dotyczą pracowników (np. rozbudowane
uprawnienia pracownicze, obciążenia wobec Zakładu Ubezpieczeń Pracowni-
czych, Funduszu Pracy, Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych
i inne). Kierownika nie będą obejmowały zwolnienia przedmiotowe od
podatku dochodowego od osób fizycznych przewidziane wyłącznie dla należ-
ności pracowników.
Z tych właśnie względów, cywilnoprawne formy zatrud-
- nienia kierowników są raczej rzadko stosowane, dominują natomiast umowy
o pracę .
zawarta w dniu ........................ w ............................... pomiędzy:
............................................................................... (nazwa organu Spółki) z siedziba w .............................................., zarejestrowana pod numerem .................. w rejestrze handlowym ................................................................................................ ..........................(nazwa i adres Sadu),
o kapitale zakładowym w wysokości .........................................................................
reprezentowana przez upełnomocnionych członków Zarządu:
- ..............................................................................................,
- ..............................................................................................,
na podstawie notarialnych pełnomocnictw załączonych do niniejszej umowy,
zwaną dalej "Spółką",
a
................................................, zamieszkałym w ..................................................... .........................................., legitymującym się dowodem osobistym ........................,
zwanym dalej "Menedżerem",
o treści następującej:
§ 1
Przedmiot umowy
...................... (organ Spółki – pełną nazwa) działając na podstawie § ..... umowy spółki oraz uchwały ........................ (organ Spółki) nr ..... podjętej dnia .......... (stanowiącej załącznik nr .... do niniejszej umowy) na podstawie niniejszej umowy powierza Menedżerowi zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa Spółki, a Menedżer przyjmuje w zarząd przedsiębiorstwo Spółki na warunkach przewidzianych przepisami kodeksu handlowego, kodeksu cywilnego oraz postanowieniami niniejszej umowy.
§ 2
Obowiązki Menedżera
Do obowiązków Menedżera należeć będzie - oprócz obowiązków wynikających z kodeksu handlowego, które wykonywane będą łącznie z innymi członkami Zarządu - w szczególności:
1) zarządzanie bieżące Spółką;
2) kierowanie i koordynowanie pracami Zarządu;
3) opracowanie oraz przedstawianie ........................... (organ Spółki) planów rocznych w terminach do 31 grudnia każdego roku;
4) wykonywanie uchwał ...................... (organ Spółki);
5) prowadzenie polityki kadrowej.
§ 3
Rozporządzanie majątkiem spółki/ Zaciąganie zobowiązań w imieniu Spółki
Menedżer, zgodnie z uchwala nr ..... Zgromadzenia Wspólników (Akcjonariuszy) podjęta na Nadzwyczajnym (Walnym) Zgromadzeniu Wspólników (Akcjonariuszy) dnia ......, zobowiązany jest uzyskać zgodę ...................... (organ Spółki) na rozporządzanie majątkiem Spółki oraz na zaciąganie zobowiązań, które powoduje rozporządzanie majątkiem Spółki w wysokości przekraczającej ....................... lub zaciąganie zobowiązań ...............................
§ 4
Wynagrodzenie Menedżera
Menedżer otrzymywać będzie zapłatę z tytułu wykonywanych obowiązków, na które skladac
się będzie:
1) stałą miesięczną zaplata w wysokości .........................;
2) premia w wysokości ..................., należna corocznie po zakończeniu każdego roku obrachunkowego, z dniem osiągnięcia wyników finansowych określonych w ........................;
3) premia z zysku płatną w terminie ..... dni po odbyciu się Zwyczajnego (Walnego) Zgromadzenia Wspólników (Akcjonariuszy) w wysokości ...... % osiągniętego zysku;
4) opcja objęcia udziałów (akcji) Spółki w terminie ......... na warunkach .................................................................................,
5) wydanie papierów wartościowych na następujących warunkach preferencyjnych: ..................................................... .
Niniejsza umowa zostaje zawarta na czas określony ........................... i może by rozwiązana jedynie w przypadkach określonych niniejsza umowa.
Niniejsza umowa obowiązuje od dnia jej podpisania przez obydwie strony i wygasa z dniem .....................................
§ 6
Rozwiązanie umowy
.................................... (organ Spółki) może rozwiązać niniejsza umowę z Menedżerem jedynie w przypadku:
1) gdy Menedżer dopuszcza się rażącego naruszenia prawa, z winy umyślnej, uniemożliwiającego dalsze zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa Spółki;
2) gdy Menedżer narusza postanowienia niniejszej umowy lub przepisy kodeksu handlowego
Menedżerowi przysługuje prawo rozwiązania niniejszej umowy:
1) w przypadku zaistnienia konfliktu pomiędzy Menedżerem a ...................... (organ Spółki) zobowiązującego Menedżera do działania lub zaniechania, które wg Menedżera godziłoby w interes Spółki lub miałoby na celu pokrzywdzenie któregokolwiek ze wspólników lub naruszałoby dobre obyczaje kupieckie;
2) w przypadku przewlekłej choroby Menedżera trwającej dłużej niz ............... miesięcy.
§ 7
Skutki rozwiązania umowy
W przypadku rozwiązania niniejszej umowy bądź niepowolania Menedżera na następna kadencje z przyczyn innych niz określone w § 7 zd. 1, Menedżerowi wypłacone będzie jednorazowe wynagrodzenie w wysokości stanowiącej iloraz miesięcznego stałego wynagrodzenia i liczby miesięcy pozostałych do daty ważności umowy .
Strony zobowiązują się do dochowania treści umowy i wszelkich kwestii związanych z jej wykonywaniem w całkowitej poufności wobec osób trzecich.
§ 8
Menedżer będzie dokonywał działań objętych niniejsza umowa na zasadach wyłączności i zobowiązuje się do nieujawniania informacji stanowiących tajemnice Spółki przez okres .......... lat od wygaśnięcia niniejszej umowy przy czym przez informacje stanowiące tajemnice Spółki rozumie się ........................................................................
Spółka zobowiązuje się wobec Menedżera w przypadku rozwiązania umowy z przyczyn .............................. do wypłacenia kwoty stanowiącej równowartość ..................., stanowiącej ekwiwalent obowiązku Menedżera określonego powyżej.
Menedżer powstrzyma się od podejmowania jakichkolwiek działań konkurencyjnych względem przedmiotu działania Spółki w okresie trwania niniejszej umowy i w okresie .................... miesięcy od daty rozwiązania niniejszej umowy.
Tytułem zaniechania podejmowania działań konkurencyjnych przez Menedżera po rozwiązaniu umowy - Spółka wypłaci Menedżerowi z dniem rozwiązania umowy kwotę....................... (słownie) ................................... niezależnie od postanowień o których mowa w zd. 1.
Jakakolwiek zmiana lub uzupełnienie wykładnia lub uszczegółowienie niniejszej umowy wymaga zgodnej woli stron wyrażonej pismem, w formie załączników stanowiących integralna cześć niniejszej umowy (w tym pełnomocnictwa i notarialnie poświadczone wzory podpisów osób działających w imieniu Spółki) pod rygorem nieważności.
§ 10
W sprawach nieuregulowanych niniejsza umowa maja zastosowanie przepisy polskiego kodeksu handlowego i kodeksu cywilnego.
Wszelkie spory wynikające z treści i wykonywania niniejszej umowy strony będą rozstrzygać w drodze przyjaznych negocjacji. W przypadku nieosiagniecia jego rozstrzygnięcia w terminie ........ dni od daty zaistnienia sporu właściwym do jego rozstrzygnięcia będzie ....................
.............................................. ........................................0
Podpisy upełnomocnionych Menedżer
przedstawicieli Spółki,
ad 2)
Umowa o pracę jest kontraktem najlepiej chroniącym interes pracownika. Mimo tego przepisy prawa pracy nie zawierają uregulowań odpowiadających potrzebom kontraktu menedżerskiego, ponieważ wymagany jest taki rodzaj umowy o pracę, w ramach którego menedżer posiadałby niezbędną ochronę stosunku pracy, a jednocześnie jego sytuacja jako pracownika odbiegałaby od typowej umowy o pracę tworząc ,,szczególny rodzaj umowy o pracę ". Taka umowa może powstać w wyniku uelastycznienia klasycznej umowy o pracę. Klasyczne umowy o pracę, które przewiduje kodeks pracy to: umowa o pracę na czas nieokreślony, na czas określony, na czas wykonania określonej pracy, na okres próbny.
W przeciwieństwie do kodeksu cywilnego kodeks pracy nie przewiduje zawierania umów nienazwanych o świadczenie usług.
Najbardziej odpowiednia dla kontraktu menedżerskiego wydaje się umowa o pracę na czas określony. Wyłoncza ona kontrolę związków zawodowych przy wypowiedzeniu oraz w pewnym zakresie kontrolę sądową rozwiązania stosunku pracy, bowiem pracownik nie ma możliwości odwołania się do sądu z powodu braku uzasadnienia wypowiedzenia takiej umowy.
Ważne jest tu aby w umowie o pracę wyeliminować zasadę umowy o pracę, która daje możliwość wydawania poleceń pracownikowi co do sposobu wykonywania pracy, ponieważ menedżer musi mieć w swym zakresie większą swobodę.
Ważne jest tu również aby kontrakt kierowniczy miał charakter ,,umowy starannego działania" oraz ,,umowy rezultatu". Menedżer musi przykładać się do swoich obowiązków oraz musi osiągać konkretne wyniki mierzone w pieniądzu.
W umowie o pracę nie ma odstępstwa od zasady osobistego świadczenia pracy, pracownik musi sam świadczyć pracę bez możliwości wyznaczenia zastępcy
Umowa o pracę
(kontrakt kierowniczy)
Zawarta w dniu....................................pomiędzy.......................................................................
..............................................................................................................................
........................................i zwaną dalej Spółką reprezentowaną przez Członków Zarządu:
1................................................................................................- Prezesa Zarządu,
2................................................................................................-Członka Zarządu
a
Panem (Panią)......................................................................zwanym Kierownikiem.
I. Warunki ogólne
§ 1
1. Zarząd Spółki zatrudnia Pana (Panią) ....................................................................
na czas ................................. jako Kierownika jednostki organizacyjnej w ............................................................................................ pod nazwą .............................................................................
2. W czasie trwania umowy o pracę Kierownik będzie otrzymywał wynagrodze- nie w wysokości określonej w § 9, wypłacane w kasie Spółki.
3. Świadczenia socjalne przysługują na zasadach określonych w Kodeksie Pracy.
4. W związku z zawarciem umowy na czas dłuższy niż 6 miesięcy strony przewidują możliwość jej rozwiązania za wypowiedzeniem. Okres wypowiedzenia wynosi dwa tygodnie, a jego koniec nie musi przypadać na sobotę.
§ 2
1. Zarząd Spółki upoważnia Kierownika do samodzielnego zarządzania jedno- stką organizacyjną pod nazwą .................................................................................................
w granicach przewidzianych prawem i postanowieniami niniejszej umowy.
2. Jednostka zarządzana przez Kierownika pozostaje w strukturze organizacyj- nej Spółki.
II. Kompetencje i obowiązki
§3
W ramach wykonywania niniejszej umowy do kompetencji Kierownika należy planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrola bieżącej działalności jednostki organizacyjnej, a to:
1. wdrażanie strategii marketingowej zgodnie z założeniami Spółki,
2. zwiększanie konkurencyjności produkcji poprzez:
a) techniczno-organizacyjne przygotowanie produkcji i sprzedaży,
b) zarządzanie jakością produkcji,
c) zarządzanie personelem jednostki organizacyjnej i stosowanie motywacyjnych
systemów wynagrodzeń wg. Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy i innych przepisów wewnątrzzakładowych,
d) obniżanie kosztów własnych produkcji i optymalne wykorzystanie środków
produkcji będących w dyspozycji jednostki,
3. opracowywanie i przedstawianie Zarządowi Spółki planów rocznych, kwartalnych, miesięcznych w terminach uzgodnionych z Zarządem Spółki,
4. korzystanie ze środków trwałych i obrotowych Spółki,
5. dopuszcza się możliwość składania zamówień na materiały, wyroby i usługi
samodzielnie z pominięciem odpowiednich służb Spółki, jedynie na warunkach uzgodnionych z Zarządem Spółki. W powyższym wypadku nakłada się na składającego zamówienie obowiązek dostarczenia jego kopii wraz z uzgodnionymi warunkami finansowymi do odpowiednich służb Spółki,
6. zawieranie umów z innymi jednostkami organizacyjnymi Spółki, w zakresie
realizacji zadań produkcyjnych,
7. obowiązek przygotowania wspólnie z odpowiednimi służbami ofert na roboty dla kierowanej jednostki (przedmiar, wycena, przetarg, umowa),
8. podpisywanie umów z kontrahentami zgodnie z otrzymanym pełnomo-
cnictwem.
9. prowadzenie z należytą starannością dokumentacji działalności,
10. przedstawienie Zarządowi Spółki dokumentacji dotyczącej działalności kierowanej jednostki,
11. prowadzenie działalność? z należytą starannością.
12. racjonalne gospodarowanie mieniem podległej jednostki i zapewnienie jej należytej ochrony,
13. terminowe regulowanie zobowiązań podległej jednostki,
14. zgłaszanie Zarządowi na piśmie, że podległej jednostce grozi prowadzenie działalności ze stratą.
§ 4
1. Decyzje Zarządu Spółki mieszczące się w zakresie określonych niniejszą umową kompetencji Kierownika powinny być z nim konsultowane. Kierownik ma prawo zgłaszania uwag dotyczących tych decyzji.
2. Kierownikowi przysługuje prawo składania wniosku o zwołanie posiedzenia
Zarządu w sprawach objętych zakresem jego uprawnień oraz prawo do udziału w jego
posiedzeniach w części, w jakiej dotyczą spraw objętych niniejszą umową.
III. Odpowiedzialność
§5
1. Kierownik ponosi odpowiedzialność materialną za powierzone środki rzeczowe i finansowe na zasadach określonych przepisami Kodeksu Pracy.
2. Kierownik ponosi odpowiedzialność majątkową za straty poniesione przez jednostkę organizacyjną, którą kieruje w związku z wykonywaniem niniejszej umowy.
a będącej następstwem jego zawinionego, umyślnego działania lub zaniechania, bądź rażącego niedbalstwa.
3. Kierownik ponosi odpowiedzialność za przestrzeganie w kierowanej przez siebie jednostce aktów wewnętrznych obowiązujących w Spółce.
4. Kierownik nie ponosi odpowiedzialności za następstwa działania innych, nieprzewidzianych czynników.
5. Jednostka organizacyjna zarządzana przez Kierownika ponosi wszelkie koszty związane z nieterminowym wykonaniem zadań oraz tą jakością wykonywanych robot.
2. Działalność kierownika oceniana będzie kwartalnie według następujących mier-
ników ekonomicznych:
a) zysk jednostki,
b) terminowość wykonywanych zadań (zgodnie z zawartymi umowami),
c) jakość wykonywanych zadań.
§ 6
1. Kierownik jest odpowiedzialny wobec Spółki za osiągnięte przez jednostkę organizacyjną wyniki finansowe oraz realizację zadań wynikających z niniejszej umowy.
2.Działalność kierownika oceniana będzie kwartalnie według następujących mierników ekonomicznych:
a) zysk jednostki,
b) terminowość wykonywanych zadań (zgodnie z zawartymi umowami),
c) jakość wykonywanych zadań,
d) prawidłowy przepływ finansowy.
§ 7
1. Kierownik zobowiązany jest przedstawić Zarządowi kwartalne, w rachunku narastającym, sprawozdania z wykonywania niniejszej umowy oraz działalności kierowanej jednostki organizacyjnej.
2. Kierownik zobowiązany jest przedkładać Zarządowi Spółki sprawy wymagające podjęcia uchwał Zarządu.
IV. Czas trwania umowy
§ 8
1. Umowę niniejszą zawiera się na c/.as określony. tj. ....................................
z możliwością zawarcia kolejnego kontraktu menedżerskiego na czas określony.
V. Rozliczenie umowy
§ 9
1. Kierownikowi przysługuje wynagrodzenie określone stawką jego osobistego
zaszeregowania oraz prowizja rozliczana zaliczkowo w okresach miesięcznych
w rachunku narastającym w wysokości do 90% należnej kwoty prowizji.
2. Rozliczenie miesiąca grudnia każdego roku kalendarzowego oraz końcowe rozliczenie niniejszej umowy nastąpi po weryfikacji bilansu przez biegłych rewidentów.
VI. Postanowienia końcowe
§ 10
Oświadczam, że egzemplarz niniejszej umowy otrzymałem (-am) i po zapoznaniu się z jej treścią zaproponowane mi warunki pracy i wynagrodzenia przyjmuję.
Równocześnie przyjmuję do wiadomości treść obowiązującego w Spółce Regulaminu Pracy i oświadczam, że zobowiązuję się do przestrzegania porządku i dyscypliny
pracy.
Ponadto oświadczam, że znane mi są przepisy o naruszaniu tajemnicy państwowej
i służbowej.
Ponadto oświadczam, że znane mi są przepisy o naruszaniu tajemnicy państwowej i służbowej.
Za Zarząd....................................SA Pracownik ..................................................... ..................................0
Wybór rodzaju zawieranej umowy zależy od stron, które ją zawierają. Każdy rodzaj umowy ma wady i zalety a tylko strony kontraktu mogą najlepiej ocenić czy w danej sytuacji konkretna umowa przyniesie więcej korzyści lub szkód.
VIII PRZYKŁADY ZAWARTYCH KONTRAKTÓW.
Biznesowy kontrakt menedżerski w praktyce
1. Pierwszy kontrakt Ministerstwo Przekształceń Własnościowych zawarło w 1993 r. w Bielskich Zakładach Graficznych Sp. z o.o. w Bielsku Białej. Umowa wygasła 1995 r.. grupie nie udało sic sprzedać większościowego pakietu akcji, na skutek problemów z załogą przedsiębiorstwa umowa nie została przedłużona.
2. W 1993 r. MPW zawarło kontrakt biznesowy w Hucie Szkła Okiennego “Kara" S.A. w Piotrkowie Trybunalskim z grupą zarządzającą “Kara Concord Glas
Company" Sp. z o.o. z kapitałem zagranicznym (polsko-angielska), proces restrukturyzacji poprawnie prowadzony. w 1995 r. przedłużony o dwa lata do końca 1997 roku.
3. W przedsiębiorstwie ,,Wulkom" Sp. z. o.o. we Wschowie kontrakt został zawarty od 1.01.1994 do końca grudnia 1996 r. z grupą menedżerską ,,Adie"
Sp. z o.o. złożoną z czterech firm. z których największym udziałowcom jest prywatna firma oczyszczania miasta “Asma", wykorzystująca sprzęt “Wulkom". Oprócz “Asmy" udziałowcami “Adie" Sp. z. o.o. są: poprzedni prezes “Wulkom", amerykańska firma ITTCA i obywatel szwedzki, producent podobnych wyrobów chcący
przenieść na grunt polski swoje know how. Program restrukturyzacji realizowany pozytywnie: na skutek kłopotów ze znalezieniem inwestora i sprzedażą akcji
kontrakt został przedłużony do końca 1997 roku.
4. W zakładach produkcji aparatury medycznej ,,Temed " S.A. w Zabrzu kontrakt został zawarty z angielską spółką w 1994 r. W listopadzie 1995 kontrakt
został przerwany z winy grupy zarządzającej, wkład finansowy nic został grupie zwrócony 0.
X ZAKOŃCZENIE
Kontrakty menedżerskie z jednej strony:
swoboda podejmowania decyzji, negocjowania warunków umowy, jasno określone cele i zadania, wysoka motywacja finansowa i pozafinansowa za osiągnięte wyniki, duże szanse powodzenia przedsięwzięcia, a z drugiej strony:
duża odpowiedzialność osobista majątkiem zarządzającego, brak tradycji, skomplikowana forma prawna zwłaszcza w świetle przepisów podatkowych i ZUS, dla właściciela przedsiębiorstwa brak instrumentów ubezpieczeniowych w przypadku niepowodzenia kontraktu, niepewność w stosunku do kandydata na zarządzającego.
Koncepcja kontraktów biznesowych jest interesująca zwłaszcza w aspekcie nowoczesnego zarządzania jednoosobową spółką Skarbu Państwa oraz właściwie przeprowadzonej prywatyzacji z punktu widzenia Skarbu Państwa i samego przedsiębiorstwa.
Jednak ten sposób zarządzania i prywatyzacji nie rozpowszechnił się dotychczas w polskiej praktyce gospodarczej, ponieważ pierwsze doświadczenia w tej dziedzinie nie odniosły spodziewanego efektu i program został wstrzymany.
Źródła.
1. ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1997, Nr 6, s. 20 - 23.
2. ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1996, Nr 9, s. 3 - 5.
3. ,,Nowe Życie gospodarcze” 1996, s. 31.
4. Prace Naukowe A.E. we Wrocławiu 1995, Nr 705, s. 87 - 104 .
5. Prace Naukowe A.E. we Wrocławiu 1994, Nr 668, s. 27 - 30.
6. Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1997,Nr 499, s. 21 - 40.
7. Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1998,Nr 509, s. 165 - 190.
8. Źródło internetowe - http://kariera.wprost.pl/
1 Prace Naukowe A.E. we Wrocławiu 1995, Nr 705, s. 87.
2 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1997, Nr 6, s. 20 .
3 Prace Naukowe A.E. we Wrocławiu 1994, Nr 668, s. 27.
5 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1996, Nr 9, s. 3.
6 ,,Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1997, Nr 499, s. 27 .
7 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1997, Nr 6 , s. 21 - 22.
8 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1997, Nr 6 , s. 21 - 22.
9 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1996, Nr 9, s. 3 .
10 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw'' 1997, Nr 6, s. 20 - 21.
11 Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1997, Nr 499, s. 21 - 22.
12 Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1997, Nr 499, s. 22 - 23.
13 Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1997, Nr 499, s. 23 - 24.
14 Tamże, s. 24 - 25.
15 Prace Naukowe A.E. we Wrocławiu 1995, Nr 705, s. 100.
16 Prace Naukowe A.E. we Wrocławiu 1995, Nr 705, s. 102.
0 Źródło internetowe - http://kariera.wprost.pl/
0 Zeszyty naukowe A.E. w Krakowie 1997,Nr 499, s. 36 - 39.
0 ,,Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw” 1997, Nr 6, s. 23 - 23.