Ewolucja wzoru osobowego pracownika i roli przełożonego

1. Teoria D. McGregora i A. Maslowa

W każdej teorii organizacji i zarządzania znajdują się jawne lub ukryte założenia dotyczące osobowości uczestników organizacji. D. McGregor w książce opublikowanej w 1960 roku pt. "The Human Side of Enterprise" zestawił założenia określające istotę człowieka występujące w nauce o organizacji w dwóch zbiorach i nazwał je teoriami X i Y.

Teoria X. Do tego zbioru McGregor zaliczył założenia, które - jego zdaniem - funkcjonowały w świadomości twórców teorii klasycznych i dawniejszych. Przez wieki w przekonaniu osób sprawujących władzę istniało pojęcie motłochu, czyli ludzi z natury leniwych, chciwych, sięgających po to, co im się nie należy. Taki nieoświecony, mało ambitny i bierny motłoch należało bronić przed nim samym, podporządkowując go oświeconym i szlachetnym przełożonym. W szczególności teoria X zawiera następujące założenia:

1) "Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.

2) Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

3) Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa; woli aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.".

Teoria Y. W tym zbiorze z kolei znajdują się współczesne poglądy większości kierowników i twórców teorii organizacji. Jest to optymistyczna wizja człowieka wyzwolonego, ambitnego, kierującego się pragnieniem samodoskonalenia i motywami społecznymi. McGregor, przeciwstawiając skrajne sformułowania, pokazał, że na przestrzeni ostatniego stulecia nastąpiła zasadnicza zmiana w poglądach na naturę człowieka oraz na metody kierowania ludźmi. W teorii Y zakłada się, że:

1) "Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.

2) Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.

3) Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę.

4) Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej.

5) Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników.

6) W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane".

Do wyjaśnienia mechanizmu zmian w motywach zachowania ludzi, przewidywania tych zachowań oraz objaśniania ewolucji metod kierowania ludźmi wykorzystano w teorii organizacji i zarządzania popularną (choć coraz mocniej krytykowaną) teorię psychologa amerykańskiego A.Maslowa. Według tej teorii wszystkie potrzeby ludzi układają się w hierarchię, co oznacza, że człowiek w pierwszej kolejności odczuwa przymus zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a gdy one zostaną zaspokojone, zaczynają się ujawniać i dominować potrzeby wyższego rzędu. Ponadto wszystkie potrzeby gatunku ludzkiego dają się pogrupować w kilka klas układających się w następującą hierarchię:

1) Potrzeby biologiczne (fizjologiczne, wiscerogenne). Są to najbardziej podstawowe potrzeby, których zaspokojenie jest warunkiem utrzymania organizmu przy życiu i przedłużenia gatunku. Przykładowo do tej grupy należą potrzeby pożywienia, ubierania się, mieszkania i płci. Gdy są niezaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, podporządkowując sobie całe zachowanie osobnika.

2) Potrzeby bezpieczeństwa. Pobudzają one do działań zapewniających organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawniają się, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, podczas wojny, klęsk żywiołowych itp.

3) Potrzeba przynależności i miłości (afiliacji). Człowiek z natury jest istotą społeczną. Ma wrodzoną skłonność do nawiązywania bliskich, intymnych stosunków z ludźmi, przeżywania przyjaźni i miłości. Od charakteru związków jednostki z ludźmi zależy jej osobowość i zdrowie psychiczne.

4) Potrzeba uznania. Człowiek pragnie zyskać uznanie we własnych oczach i w oczach innych ludzi, pragnie poczucia mocy, kompetencji, prestiżu, dominacji, znaczenia. Potrzebny mu jest trwały i uzasadniony szacunek do samego siebie, wysoka samoocena. Ocena ta zależy w przeważającym stopniu od innych ludzi. Zaspokojenie potrzeby uznania daje człowiekowi wiarę we własne siły, poczucie, że jest się osobą potrzebną, ułatwia pokonywanie trudności i kryzysów w życiu, sprzyja wyborom ambitnego celu. Niezaspokojenie potrzeby uznania prowadzi do poczucia słabości, niższości, bezradności i wycofywania się w sytuacjach trudnych lub kryzysowych. Może ono być kompensowane jaskrawym demonstrowaniem pewności siebie i chęcią górowania nad innymi.

5) Potrzeba samorealizacji. Człowiek z natury, czyli bez dodatkowych bodźców zewnętrznych dąży do możliwie pełnego wykorzystania swych potencjalnych możliwości i zdolności, do zajmowania się tym, do czego predestynują go posiadane zdolności i skłonności. W wyniku zaspokojenia potrzeby samorealizacji człowiek osiąga wysoką sprawność w działaniu oraz wysoki poziom moralny, staje się człowiekiem dobrym, doskonałym.

6) Potrzeba wiedzy i rozumienia. Człowiek z natury jest ciekawy. Zdobycie wiedzy o otoczeniu, w którym się znajduje, jest dla niego wartością nie tylko instrumentalną, ale też autoteliczną (samą w sobie). Znajomość sytuacji, natury rzeczy i zjawisk oraz ich uwarunkowań daje człowiekowi poczucie siły, panowania; i odwrotnie - wszystko, co nie jest znane, budzi lęk, poczucie słabości.

7) Potrzeby estetyczne. Jest to pragnienie życia w świecie ładu, harmonii i piękna.

Praktyczne wnioski mające zastosowanie w kierowaniu ludźmi wynikające z teorii Maslowa są liczne. Wszystkie wyróżnione potrzeby człowieka mogą być zaspokojone w wyniku pracy zawodowej i uczestnictwa w organizacji. Dzięki pracy człowiek może zaspokoić podstawowe potrzeby materialne (fizjologiczne - według Maslowa), jeśli płace wystarczają do nakarmienia, zapewnienia mieszkania, ochrony zdrowia dla pracownika i jego rodziny. Praca zawodowa oraz system zabezpieczeń społecznych daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, które wymaga poczucia pewności zatrudnienia, ochrony przed szkodliwością warunków pracy, przed zagrożeniami wynikającymi ze strony środowiska społecznego i przełożonych. Grupy społeczne na terenie zakładu pracy zaspokajają potrzebę przynależności. Kierownictwo stosując odpowiedni sposób kierowania i nagradzania pracownika powinno zaspokoić jego potrzebę uznania szczególnie przez dostrzeganie i docenianie zasług pracownika, informowanie o wynikach pracy itp. Właściwe przydzielenie zadań stosownych do możliwości umysłowych i zawodowych pracownika, pozostawienie mu swobody w wyborze celów pracy i przejawiania inicjatywy stwarza szansę na zaspokojenie potrzeby samorealizacji. Szeroka informacja o zakładzie pracy, udział w podejmowaniu decyzji i poznawanie dzięki temu skomplikowanych procesów zarządzania jest okazją dla pracownika do realizacji jego potrzeby wiedzy i rozumienia.

Teoria Maslowa ma ponadto duże znaczenie dla wyjaśniania logiki rozwoju teorii i praktyki organizowania i kierowania pracą ludzi na przestrzeni ostatniego stulecia. Zauważmy, że na poszczególnych etapach rozwoju teorii organizacji i zarządzania odwoływano się lub też wykorzystywano coraz wyższe potrzeby człowieka. W tayloryźmie dostrzegano i starano się zaspokoić dwie najbardziej podstawowe potrzeby człowieka - potrzebę zdobycia pracy i środków utrzymania - czyli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Zaspokojeniu tych potrzeb służyły takie zasady "naukowego zarządzania" jak: atomizacja pracy, ułatwiająca znalezienie pracy każdemu bez względu na kwalifikacje, system akordowy umożliwiający wysokie zarobki, dbałość o fizyczne i socjalne warunki pracy.

Szkoła Human Relations nastawiona była na eksploatację społecznej natury człowieka czyli potrzeby przynależności i uznania. Po zaspokojeniu potrzeb podstawowych w okresie dominacji tayloryzmu zauważono, że w miarę wzrostu poziomu materialnego bytu pracowników narastało niezadowolenie z taylorowskich metod organizacji pracy. Ujawniały się i stawały się dominujące "ludzkie" potrzeby, związane z uczestnictwem w grupach nieformalnych. Kierownictwo musiało więc zmienić sposób traktowania pracowników w celu stworzenia im "komfortu psychicznego". Z czasem również i te metody kierowania ludźmi stawały się coraz mniej skuteczne. W miarę podnoszenia się poziomu przygotowania zawodowego pracowników i demokratyzacji życia społecznego w krajach uprzemysłowionych zaczynały ujawniać się najwyższe potrzeby w hierarchii Maslowa tj. potrzeby samorealizacji oraz wiedzy i rozumienia. Żądania satysfakcji z pracy i możliwości rozwoju przez pracę, niechęć do pracy na taśmie produkcyjnej ujawniły się wśród robotników w krajach zachodnich szczególnie pod koniec lat sześćdziesiątych

Współczesne koncepcje organizacji i zarządzania nastawione są na zaspokojenie wyższych potrzeb pracownika. Służą temu partycypacyjne techniki kierowania ludźmi jak np. w koncepcji zarządzania przez cele, pozostawienie swobody w określaniu zadań, kontroli i odpowiedzialności pracownika.

Teoria Maslowa potwierdza, że istotnie w nauce o organizacji i kierowaniu dokonuje się rozwój i że ten rozwój nie jest przypadkowy. Metody kierowania ludźmi zmieniały się stosownie do tego jak zmieniali się ludzie i ich potrzeby. Teoria Maslowa wyjaśnia mechanizm zmian potrzeb pracowników i umożliwia przewidywanie kolejności ujawniania się tych potrzeb.

2. Wzory osobowe pracownika

Człowiek racjonalny

Jest to wzór człowieka zakładany w klasycznej teorii organizacji i zarządzania np. w tayloryzmie. Na klasyczne pojęcie racjonalności człowieka składają się dwie cechy: a) Wrażliwość na bodźce materialne (homo oeconomicus). Taylor zakładał, że jedyną potrzebą człowieka jest zdobywanie i powiększanie dochodów pieniężnych ze swej pracy. Zatem tylko przy pomocy środków pieniężnych można skłonić pracownika do pracy. Dzięki wrażliwości na bodźce materialne zachowanie pracownika jest racjonalne, bowiem w każdych warunkach stara się on zwiększać indywidualną wydajność pracy, jeśli będzie się to wiązało z odpowiednim, "sprawiedliwym" wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Stereotyp człowieka, w którym wyeksponowana jest wrażliwość na bodźce materialne przyjęło się nazywać homo oeconomicus, którym może być zarówno właściciel fabryki jak i robotnik. W odniesieniu do kapitalisty oznacza typ człowieka, "który owładnięty niepohamowaną żądzą pieniędzy i władzy poświęca wszystkie inne wartości dla osiągnięcia swego celu". W odniesieniu zaś do robotnika oznacza człowieka, który dąży do zaspokojenia jedynie materialnych potrzeb bytowych i jest obojętny na wszystkie inne wartości służące zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu.

b) Podporządkowanie woli przełożonego i regułom organizacji (homo faber) Taylor postrzegał pracownika jako istotę z natury leniwą, irracjonalną, niezdolną do pokierowania własnym losem i pracą zawodową. Aby robotnik mógł zachowywać się racjonalnie powinien być sterowany drobiazgowymi przepisami i instrukcjami przełożonych.

"Pracownik - pisze J.Solarz - jest bezwolnym narzędziem wykonującym przydzielone mu zadanie, od którego oczekuje się wierności, oddania dla organizacji i jej kierownictwa. Poszanowanie władzy, nawyk posłuszeństwa łączyć się miał u oddanych, idealnych członków organizacji z akceptacją roli śrubki w gigantycznej maszynie, którą jest organizacja".

Również J.Kurnal określił taylorowskiego robotnika jako "człowieka złączonego z rzeczowymi warunkami i środkami pracy, biernego przedmiotu kierowania, skrępowanego przepisami, pozbawionego swobody działania, prawdziwego człowieka maszyny, człowieka robota".

Dwaj amerykańscy autorzy J. Stoner i Ch. Wankel stwierdzają: "Popularny wówczas model ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują "racjonalnie" i kierują się głównie dążeniem do korzyści materialnych. Zakładano zatem, że będą się zachowywać zgodnie z oczekiwaniami, tj. dążą do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc Taylor i jego następcy nie dostrzegali społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i nie brali pod uwagę napięć powstających wskutek ich niezaspokojenia. Zakładali, że trzeba jedynie powiedzieć ludziom dokładnie, co mają robić, w celu zwiększenia swoich zarobków, aby czynili to tak, jak powinny postępować istoty racjonalne. Ale, jak się przekonało od tego czasu wielu kierowników, ludzie chcą czuć się ważni i chcą mieć coś do powiedzenia w sprawach, które ich dotyczą. Finansowe korzyści, chociaż ważne - nie są jedyną sprawą mającą znaczenie dla robotników".

Człowiek społeczny.

W stereotypie człowieka przyjętym w Human Relations są dwa założenia:

a) Człowiek jest istotą emocjonalną, czującą, obdarzoną bogactwem przeżyć psychicznych, a nie istotą racjonalną reagującą wyłącznie na bodźce ekonomiczne. Zatem uczucia robotnika, jego nastrój, klimat organizacyjny, aprobata w grupie i przez przełożonego są nie mniej ważne niż zarobki. Zadowolenie ze stanu stosunków międzyludzkich ma bezpośredni wpływ na zachowania i wydajność pracy.

b) Człowiek jest istotą społeczną, a więc nie jest i nie chce być izolowany od grupy, zespołu roboczego, w którym pracuje. Dobre stosunki pracownika z innymi ludźmi w zakładzie pracy mają podstawowe znaczenie dla jego zadowolenia i w następstwie - dla wydajności pracy. Pracownik przede wszystkim poszukuje uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy. Grupa bowiem kontroluje zachowania swoich członków, zmusza ich do uległości. Sankcje ze strony grupy takie jak plotka, ośmieszenie, objawy niechęci, drwiny, zachowania agresywne, odrzucenie często bardziej skutecznie wpływają na zachowanie jednostki niż sankcje ze strony formalnego kierownictwa.

"W tym stereotypie - pisze J.Kurnal - człowiek pracujący nie jest już całkowicie biernym narzędziem kierowania. W pracy swej nawiązuje stosunki z innymi ludźmi i jest z nimi połączony licznymi więzami formalnymi i nieformalnymi. Jest członkiem grup społecznych nie mających nic wspólnego z jego pracą i z tymi grupami jest połączony również więzami rozmaitego rodzaju. Nie jest to więc człowiek powiązany w swej pracy tylko z rzeczowymi warunkami i środkami oraz z rzeczowym przedmiotem swego oddziaływania, ale żyjący i działający w bogatym kontekście społecznym. Jest to poza tym człowiek posiadający nie tylko fizjologiczne właściwości swego organizmu, ale obdarzony psychiką, przeżywający różne stany psychiczne, posiadający bogaty świat wewnętrznych, duchowych przeżyć. Stosunki z innymi ludźmi i życie duchowe powodują, że człowiek ten odczuwa nie tylko potrzeby ekonomiczne, ale i pozaekonomiczne, jest wrażliwy i reaguje nie tylko na bodźce materialnego, ale i niematerialnego zainteresowania. Jest to człowiek nastawiony do swej pracy przede wszystkim uczuciowo, emocjonalnie".

Człowiek samorealizujący się

Stereotyp człowieka samorealizującego się został określony w teorii Maslowa oraz w teorii Y McGregora. Przyjmuje się tu założenie, że ludzie mają naturalną skłonność do twórczości i efektywności pracy. Pracownik nie jest istotą emocjonalną lecz racjonalną, ale racjonalność w tym stereotypie jest rozumiana zasadniczo inaczej niż w tayloryźmie. W teorii klasycznej racjonalny znaczyło "zaprogramowany", natomiast człowiek samorealizujący się jest racjonalny, gdyż jego zachowaniem kieruje motywacja poznawcza a nie emocjonalna. Człowiek w pełni angażuje się w realizację celów, które sam sobie postawił na podstawie własnego rozpoznania potrzeb i możliwości. Im lepsza znajomość celu, do którego się zmierza, tym większe zaangażowanie i wydajność. Zachowanie człowieka zależy - jak to wynika z teorii Vrooma - od jego przekonań i oczekiwań w zakresie szansy realizacji celu. Poziom wysiłku przy pracy zależy od oceny własnej możliwości oddziaływania na otoczenie w środowisku pracy. Ten wzór pracownika przyjmowany jest we współczesnej teorii organizacji i zarządzania np. w koncepcji zarządzania przez cele, pod nazwą "human resources" (zasobów ludzkich).

Wzór osobowy człowieka samorealizującego się został uzupełniony w rozwijającym się od połowy lat sześćdziesiątych nurcie antropologicznym w teorii organizacji i zarządzania." Wspólną cechą nowego nurtu w socjologii organizacji -, piszą H.Sterniczuk i M.ˇandarowski -jest zwracanie szczególnej uwagi na twórczą rolę człowieka i podkreślanie konieczności analizy świata społecznego z punktu widzenia działającego aktora, ponieważ właśnie jego subiektywna definicja sytuacji decyduje o kierunku działania./.../ Człowiek jest uznawany za podmiot, który myśli, czuje, doświadcza <wewnątrz siebie>, za integralną całość, obejmującą nie tylko myślenie, lecz także uczucia, postrzeganie, podświadomość. Jego działanie ma charakter intencjonalny, tj. wiąże się ze świadomością i subiektywnym znaczeniem przypisywanym sytuacji, w jakiej się znajduje. /.../ Człowiek tworzy obraz rzeczywistości społecznej w każdej sytuacji przez swoje procesy psychiczne, wytwarza sobie swoistą, indywidualną, subiektywną wizję sytuacji i na podstawie tej psychospołecznej konstrukcji podejmuje dalsze działania".

Podkreślanie w antgropologicznym nurcie podmiotowej roli uczestnika organizacji jest reakcją na ujęcie systemowe, w którym wszystkie twierdzenia dotyczyły zachowania się organizacji jako systemu, a nie człowieka jako samodzielnego podmiotu. Organizacja nie jest bezosobowym systemem statusów i ról, jak to zakładał model weberowski. Jest ona ustrukturyzowaną grupą społeczną, składającą się z ludzi dążących do realizacji określonych celów. Jest tu także krytyka podejścia systemowego, które odeszło od analizy ludzkich działań, a skupiło się na analizie mechanizmów organizacyjnych.

Przedstawiciel nurtu antropologicznego angielski socjolog David Silverman (The Theory of Organization - London 1970) krytykuje ujęcie systemowe, które - jego zdaniem - daleko odeszło od analizy ludzkich działań. Według ujęcia systemowego to raczej systemy organizacyjne determinowały zachowania się ludzi. Silverman zauważa, że to nie organizacja działa, myśli, decyduje, lecz czynią to ludzie na podstawie znaczeń, jakie przypisują otaczającej ich rzeczywistości. Znaczenia te są produktem społeczeństwa, jego struktury i historycznych doświadczeń, a zarazem wynikają z biografii człowieka. Nie są więc dane lecz są bezustannie tworzone w procesie życia społecznego. Każde działanie wynika z subiektywnej definicji sytuacji działającego aktora i aby je zrozumieć i wyjaśnić, trzeba odkryć znaczenie, jakie aktor przypisuje danej sytuacji. Zmiana zachowania człowieka możliwa jest pod warunkiem:

- redefinicji przez działających aktorów ich subiektywnych obrazów sytuacji,

- interakcji z innymi aktorami organizacji,

- zmian w systemie wartości i celów działającej jednostki.

Człowiek złożony (complex man)

Stereotypem człowieka złożonego posługuje się ujęcie sytuacyjne. Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji pojawił się nowy kierunek - ujęcie sytuacyjne (sytuational approach, lub contingency approach). U podstaw tego kierunku legła krytyka dorobku ujęć uniwersalnych np. systemowych, w których formułuje się normatywne zasady i wzorce mające zastosowanie do wszystkich typów zadań organizacyjnych. Rzeczywistość - jak twierdzą sytuacjoniści - jest zbyt złożona, aby można było stosować do niej uniwersalne zasady i jeden najlepszy sposób.

Głównymi zmiennymi oddziałującymi na organizację i kierowanie ludźmi są:

- polityka i strategia organizacji, która wyznacza zadania,

- otoczenie, w którym funkcjonuje,

- technika i technologia pracy,

- cechy jej członków.

Ujęcie sytuacyjne opiera się na dwóch zasadach:

1) relatywizm: szkoła sytuacyjna nie neguje dorobku innych kierunków teorii organizacji. Przeciwstawia się jednak absolutyzowaniu słuszności zasad i wskazań, jakie one formułują. Nigdy nie można osiągnąć tak idealnej struktury i porządku organizacji, aby były one dopasowane do każdego czasu, wszystkich sytuacji, wszystkich celów i wartości. W dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych lub bezwzględnie złych wzorców, metod, czy technik. Należy tylko poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty.

2) pragmatyzm, który nie oznacza odrzucania teorii, lecz jej dopasowanie do rzeczywistości na podstawie badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych sytuacji. Zdaniem Shermana, nie ma nic tak praktycznego jak teoria, która się sprawdza. Zatem głównym celem ujęcia sytuacyjnego jest poszukiwanie sytuacji, w których najlepiej sprawdzają się poszczególne teorie.

Podstawowe założenia dotyczące człowieka w organizacji przyjmowane w ujęciu sytuacyjnym sformułował E.Schein w 1965 roku w książce pt. "Organizational Psychology". Schein odrzucił formułowane wcześniej wzory osobowe człowieka ekonomicznego, społecznego i samorealizującego się, gdyż są jego zdaniem zbyt uproszczone i statyczne. Natura ludzka - według E.Scheina - jest: Po pierwsze, złożona. Człowiek kieruje się wieloma motywami występującymi jednocześnie, które układają się w hierarchię ważności specyficzną tylko dla jednostki (psychologiczny fenomen potrzeb jednostkowych). Po drugie, jego natura jest zmienna. Człowiek jest zdolny do uczenia się nowych motywów, które łączą się w psychice jednostki z jej indywidualnymi doświadczeniami, postawami i pierwotnie posiadanymi motywami w specyficzny dla tej jednostki kompleks. Po trzecie - jest zależna od sytuacji. Rodzaj zadania, posiadane kwalifikacje, właściwości innych członków organizacji, styl kierowania - wszystkie te elementy wywierając wpływ na psychikę człowieka, tworzą specyficzny wzorzec motywacji i samopoczucia. Ujęcie sytuacyjne wyznaje tezę, że nie może być jednej prostej techniki motywacyjnej dla wszystkich ludzi i we wszystkich sytuacjach.

Sposób motywacji jest uzależniony głównie od charakteru wykonywanej pracy. To właśnie charakter pracy decyduje o tym, czy efektywne będzie podejście do problematyki ludzkiej zgodnie z teorią X, czy zgodnie z teorią Y. Pracownicy będą skutecznie umotywowani wtedy, gdy będzie panować zgodność między organizacją określoną tak przez cechy formalne jak i przez cechy klimatu organizacyjnego z charakterem wykonywanych przez nich zadań.

W różnorodności zmiennych motywów i elementów sytuacji tylko jedna potrzeba jest wspólna wszystkim ludziom - chęć przystosowania się do otoczenia. Każdy człowiek ma potrzebę panowania nad otaczającym go światem, jest to poczucie kompetencji (sense of competence), które daje mu satysfakcję, jeśli potrafi pokierować własnym otoczeniem. Dzięki złożoności i zmienności ludzkiej natury oraz potrzebie adaptacji(kompetencji) człowiek może być sprawny w organizacji na bazie różnych motywów i przystosować się do wielu stylów kierowania.

3. Rola przełożonego

Przez rolę przełożonego będziemy tu rozumieć główne zadania kierownika wobec jego podwładnych. Uniwersalne funkcje kierowania (planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontrola) określone przez H.Fayola mogą być w różny sposób spełniane i dlatego możemy mówić o różnych rolach przełożonego. W poszczególnych teoriach organizacji i zarządzania role te były różnie określone w zależności od przyjmowanych tam założeń dotyczących wzoru osobowego pracownika, zasad i struktury organizacji, metod kierowania ludźmi itp. Z socjologicznego punktu widzenia rola przełożonego ma bardzo istotne znaczenie, bowiem sposób jej spełniania określa stosunki międzyludzkie w organizacji.

W tayloryźmie najważniejsze elementy roli przełożonego to są: drobiazgowy nadzór i kontrola wykonawstwa. Do podstawowych obowiązków kierownika należało:

- trafne określenie najlepszego sposobu wykonania pracy,

- znalezienie najodpowiedniejszego człowieka do każdego zadania,

- zrozumiałe przekazanie robotnikowi treści zadania,

- stworzenie dobrych fizycznych i organizacyjnych (ładu i porządku) warunków pracy,

- zapewnienie wynagrodzenia wyższego niż w innych fabrykach za podobne prace,

- sprawiedliwe i sprawne operowanie "kijem" lub "marchewką", czyli systemem kar i nagród stosownie do efektów pracy.

W stosunkach międzyludzkich zaznaczał się silny dystans między przełożonymi i podwładnymi wynikający z ostrego podziału ról na kierownicze i wykonawcze.

"Klasyczna teoria organizacji i kierowania przewidywała twórczą rolę kierownika jedynie dla "kapitanów" przemysłu: jego właścicieli i najwyższych w hierarchii kierowników. Pozostałym członkom organizacji w tym i niższym rangą kierownikom pozostawało jedynie "oddanie" w realizowaniu poleceń "kapitanów", którzy mieli do spełnienia swą misję społeczną"

W szkole Human Relations rola surowego i drobiazgowego nadzorcy i kontrolera zmieniła się w nieformalnego przywódcę działającego na zasadzie osobistego wpływu na członków grupy. Zamiast ścisłej kontroli proponuje się łagodny nadzór. Zauważono, że ludzie niezbyt ściśle kontrolowani w codziennym toku czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej bieżącej obserwacji. Kierownicy zamiast rygorystycznej kontroli dbają o dobrą atmosferę pracy, starają się o zadowolenie pracowników.

Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, zamiast kontrolować kierownik uczestnicy we wspólnym, grupowym rozwiązywaniu problemów, doradza jak usunąć trudności i osiągnąć dobre wyniki pracy. Kontrola "apeluje do człowieka wrażliwego na okazane mu zaufanie, człowieka, którego nie należy bulwersować świadomością zagrożenia, pobudzać do działania bodźcami negatywnymi.(...) Nadzór pełni rolę pozytywną, dbając o to, aby zasługi, dobra robota były w pełni uznane, spotkały się z nagrodą satysfakcjonującą pracowników".

Głównym elementem roli przełożonego w szkole Human Relations było budowanie zaufania robotników do kierownictwa i firmy. Aby skutecznie kierować ludźmi kierownik powinien:

a) doprowadzić do identyfikacji indywidualnych robotników z celami zakładu pracy,

b) zbudować wysokie morale rozumiane jako gotowość zespołów roboczych do wykonywania zadań i osiągania celów organizacji.

Identyfikacja jest tu rozumiana jako cecha jednostki wyrażająca się przychylną postawą, emocją i utożsamieniem, natomiast morale to cech grupy, w której cele i normy grupowe nie są sprzeczne z celami organizacji.

Do najważniejszych technik budowania stosunków zaufania należało:

1) Zmiana stylu kierowania z autokratycznego na demokratyczny. Kierownik nie powinien narzucać robotnikowi zadania bez względu na jego opinię. Powinien uwzględnić indywidualne potrzeby psychiczne, w szczególności związane z potrzebą współżycia w grupie, z poszukiwaniem uznania, prestiżu, znaczenia. W tym celu należy konsultować z podwładnymi podejmowane decyzje niekoniecznie po to, by zapewnić im rzeczywisty wpływ lecz przede wszystkim po to, aby mieli poczucie, że uczestniczą w decydowaniu. Chodzi więc o zaangażowanie emocjonalne, a niekoniecznie intelektualne.

2) Zastosowanie bodźców niematerialnego zainteresowania.

3) Wykorzystanie norm i struktur nieformalnych do wzmocnienia kontroli i spójności organizacji. Ponieważ grupy społeczne mają wielki wpływ na zachowanie jednostki, wobec tego kierownictwo powinno celowo tworzyć grupy nieformalne w organizacji.

R.Likert zaproponował technikę budowy struktury organizacyjnej w postaci nakładających się i zazębiających grup nieformalnych na strukturę formalną. Idea polega na tym, aby do planowanych grup włączyć kierowników jednego szczebla organizacji i ich zwierzchnika, któremu oni podlegają. W ten sposób zostanie ograniczone - zdaniem R.Likerta - "współzawodnictwo międzygrupowe", ponieważ kierownicy będą spełniali "funkcję osi łączącej".

W sumie, przy założeniu, że pracownik kieruje się emocjami a nie rozumem, Human Relations określał rolę przełożonego jako "tworzenie takich form więzi społecznych, w których emocjonalne zachowanie jednostek przekształca się w swej masie w obiektywne racjonalne działanie". Szczególna rola w budowaniu zaufania w stosunkach międzyludzkich przypada niższemu kierownictwu. Pozostając z robotnikami w stałym kontakcie niżsi kierownicy powinni stworzyć grupy nieformalne, zapewniające robotnikom uczuciową przynależność, by czuli się w fabryce jak u siebie w domu.

We współczesnej teorii organizacji i zarządzania poglądy na rolę przełożonego są zróżnicowane, tak jak zróżnicowana jest sama teoria. Charakterystyczne dla współczesnej filozofii kierowania jest stwierdzenie dwóch autorów amerykańskich S.Stonera i Ch.Wankela, że kierownicy "we wszystkich organizacjach mają takie samo podstawowe zadanie: pomóc innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów" [7 str.23]. Zatem w stosunku do klasycznych poglądów rola przełożonego uległa zasadniczej zmianie - cele organizacji ustala nie przełożony lecz podwładni, a kierownik im tylko w tym pomaga.

W podejściu neoklasycznym, do którego zalicza się takich autorów jak D.McGregor, F.Herzberg, Ch.Argyris, akceptowany jest model człowieka samorealizującego się. Przy założeniach składających się na ten model rolą przełożonego jest stworzenie pracownikowi takich warunków pracy, które sprzyjają możliwie najpełniejszemu rozwojowi jego intelektualnych możliwości i dają mu z tego powodu satysfakcję. Zadania przydzielone pracownikowi powinny być dla niego ciekawe, rozwijające zainteresowania i przez to motywujące. Należy więc odejść zarówno od rygorystycznej kontroli znanej z tayloryzmu jak i od paternalistycznych zabiegów oddziaływania na emocję stosowanych w szkole stosunków międzyludzkich w

kierunku samoregulacji i samodoskonalenia się podwładnego. Argyris twierdzi, że dominacja kierownika w miejscu pracy może doprowadzić do całkowitej bierności pracowników, ograniczenia ich poczucia odpowiedzialności i samokontroli. Według Argyrisa blokowanie potrzeb samodzielności, autoekspresji i osiągnięć powoduje frustrację a w rezultacie niezadowolenie pracowników i problemy w realizacji celów organizacji. Niezadowoleni pracownicy często zmieniają pracę, co podwyższa koszty zatrudnienia, albo obniżają wydajność pracy. Pracownicy mogą też żądać wyższych płac ze względu na to, że ich praca jest niesatysfakcjonująca z przyczyn psychologicznych. Organizacja przemysłowa ma więc dwa współzależne cele: efektywność ekonomiczna i zadowolenie pracowników [7 str. 239]. Praktyczne zastosowania tych teorii znajdują się w takich koncepcjach zarządzania jak różne formy wzbogacania treści pracy, w szczególności w grupowej organizacji pracy, w koncepcji zarządzania przez cele, stosowaniu różnych technik partycypacji w zarządzaniu itp.

Krytycy podejścia neoklasycznego argumentują, że model człowieka samorealizującego się jest nazbyt uproszczony. Nie każdego pracownika motywują pozafinansowe aspekty jego pracy, nie każdy chce angażować się w ambitne cele zgodne z celami organizacji, nie każdy szuka w pracy przyjemności wynikającej z ciekawych zadań. Ponadto nie każdemu pracownikowi organizacja może takie zadanie zaoferować. Dlatego sposób kierowania i oddziaływania na ludzi nie może być jednostronny lecz złożony.

W ujęciu sytuacyjnym rola przełożonego jest niejednolita i zmienna to znaczy, że kierownik może równocześnie stosować różne metody oddziaływania na ludzi stosownie do okoliczności takich jak: poziom wykształcenia pracowników, ich morale i stopień zainteresowania pracą, rodzaj zadania, wymagania otoczenia organizacji, struktura organizacji, technologia, cykl życia organizacji i wiele innych. Metody skuteczne w jednej sytuacji nie muszą się sprawdzić w innych.

"Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, piszą J.Stoner i Ch. Wankel zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda w jakiej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Jeśli na przykład trzeba pobudzić robotników do zwiększenia wydajności, teoretyk klasyczny może zaproponować nowy program uproszczenia metod pracy. Behawiorysta może starać się stworzyć dobry klimat motywacyjny z psychologicznego punktu widzenia i zaproponować coś wręcz przeciwnego: wzbogacenie pracy. Kierownik zaś znający podejście sytuacyjne zapyta: "która metoda zadziała tu najskuteczniej?" Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, uproszczenie pracy może być rozwiązaniem najlepszym, przy wysoko kwalifikowanych robotnikach, dumnych ze swoich umiejętności, program wzbogacenia pracy może okazać się skuteczniejszy". Badania prowadzone w ramach ujęcia sytuacyjnego szukają odpowiedzi na pytanie: jakie metody w jakich sytuacjach są skuteczne. Przykładem znanych badań jest teoria Fiedlera. [patrz. wykład: Sytuacyjne teorie kierowania].

Ewolucję wzoru osobowego pracownika i roli przełożonego w całym okresie rozwoju teorii organizacji i zarządzania ukazuje zestawienie założeń zaczerpnięte z pracy "Motivation and Work Behavior" pod redakcją R.Steersa i L.Portera opublikowanej w 1983 roku [tab.1].

Tabela 1

Ogólne podejścia do motywacji

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
Założenia
1. Dla iększości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna 2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to ile za to zarabiają 3. Niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli	1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni 2. Ludzie pragną przynależności do grupy i uznają, że są indywidualnymi jednostkami 3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy	1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalali. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokontroli i samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca.
Zasady postępowania
Kierownik powinien:	Kierownik powinien:	Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych, 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje, 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie	1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia, 2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, 3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres swobody w rutynowych sprawach,	1. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie, 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść swój wkład do granic swoich możliwości, 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych
Oczekiwane efekty
1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli ich płaca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami	1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą chętnie współpracować z przełożonym	1. Rozszerzenie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

Bibliografia

1. W. Kieżun, S.Kwiatkowski - Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW Warszawa 1977,

2. J.Kurnal - Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE Warszawa 1970,

3. A.Maslow - Motywacja a osobowość, PAX Warszawa 1990,

4. F.Michoń - Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981,

5. D.Silverman - The Theory of Organization, London 1970,

6. Socjologia organizacji (red. K.Doktór), Ossolineum 1975,

7. J.Stoner, Ch.Wankel - Kierowanie, PWE Warszawa 1992,

8. Współczesne teorie organizacji (red. A.Koźmiński) PWN Warszawa 1983.