Tytuł pracy:

Potencjalny, a rzeczywisty styl kierowania.

Kierowanie jest realizowane w ramach systemu kierowania, na który składają się: podmiot kierowania, przedmiot kierowania oraz relacje zachodzące między nimi. Między podmiotem, a przedmiotem kierowania zachodzą relację o charakterze formalnym (służbowym, funkcjonalnym) i nieformalnym, które uprawniają kierownika do wydawania rozkazów, poleceń i zarządzeń. Kierowanie opiera się także na wpływie i władzy. Wpływ jest reakcją podwładnego na postępowanie przełożonego. Wpływać na innych mogą tylko ci, którzy mają do tego prawo, czyli posiadają władzę. Władza to nic innego, jak wywieranie wpływu. Obejmuje ona cechy osobiste lub cechy związane z pozycją zajmowaną w hierarchii organizacyjnej. Jednym z najskuteczniejszych czynników determinujących skuteczność wykonywania władzy jest styl kierowania. Rozumiemy go jako względnie trwałe – w określonych sytuacjach kierowniczych – celowe zachowanie przełożonego w stosunku do podwładnych mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych zachowań organizacyjnych. Mówiąc inaczej jest to sposób sprawowania władzy organizacyjnej, określający charakter bezpośrednich interakcji między przełożonym a podwładnymi. W literaturze istnieje wiele różnych podejść do charakterystyki stylów kierowania. Ale ze względu na diametralne różnice występujące między domniemanym przez kierownika stylem, a wyglądem tego stylu po wdrożeniu możemy wyróżnić styl potencjalny i styl rzeczywisty.

Pierwszy z nich mówi o tym jak kierownik ma zamiar postępować. Jest to zbiór metod i technik oddziaływania na podwładnych, który winien być stosowany dla najsprawniejszego wywiązania się z akceptowanych ról przełożonego. Często dzieje się tak, że kierownik wypracowywuje styl o charakterze potencjalnym nie w pełni świadomie. To znaczy, że kształtuje go niemalże automatycznie nie zdając sobie sprawy z tego czy grunt jego tworzenia jest właściwy czy nie. Zazwyczaj kształtowanie potencjalnego stylu kierowania odbywa się na podstawie zespołu przekonań kierownika o prawidłowościach rządzących zachowaniem podwładnych oraz w oparciu o najbardziej właściwe sposoby wykonania własnych ról kierowniczych. Chodzi tu o tak zwaną subkulturę jednostki, jak również subkulturę całego środowiska, w którym jednostka pełni swoją rolę. Owa subkultura, która wykształca u kierownika pewien model stylu kierowania ma istotne znaczenie po zastosowaniu stylu w praktyce. To znaczy: jeżeli warunki pracy przełożonego odpowiadają czynnikom, które kształciły jego subkulturę to wtedy jest on skłonny podtrzymać swój wzorzec kierowania do czasu utrzymywania przez niego skuteczności i dostatecznej sprawności. Gdy jednak przeniesiony do konkretnych warunków ów wzorzec systemu technik i metod oddziaływania na podwładnych okaże się niewystarczająco sprawny można przyjąć, że przynajmniej kierownicy o wysokich kwalifikacjach i właściwych cechach przywódczych przystąpią do analizy przyczyn niepowodzeń. Analiza ta może prowadzić do korekt przyjętego przez kierownika modelu kierowania. Zakres korekt jest uzależniony od zakresu zmian rzeczywistych warunków spełniania ról kierowniczych oraz od stopnia wrażliwości kierownika na te zmiany, umiejętności analitycznego ich rozpatrywania, stopnia konserwatyzmu, a także skuteczności środków motywacji zwalczających ten konserwatyzm. Zastosowanie odpowiednich zmian i udoskonaleń systemu, w którym funkcjonuje dane stanowisko kierownicze prowadzi do ukształtowania się rzeczywistego stylu kierowania. Można jasno stwierdzić, że rzeczywisty styl kierowania równa się stylowi potencjalnemu skorygowanemu o błędy i rzeczywiste warunki. Można go traktować jako swego rodzaju kompromis między stylem potencjalnym, a zmiennymi interweniującymi, które kierownik wziął pod uwagę, dostosowując wyjściowy model oddziaływania na podwładnych do rzeczywistych warunków kierowania. W literaturze fachowej definicja mówi nam, że styl rzeczywisty to system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na aktualne cele postawione kierownikowi przez jego zwierzchników oraz warunki, w których przyszło je realizować. Warunki te mają bardzo duże znaczenie, ponieważ jak wiadomo są one zmienne, więc kierownik chcąc podtrzymać sprawność swojego stylu kierowania powinien na bieżąco badać natężenie ich zmienności.

Badając zależności między potencjalnym, a rzeczywistym stylem zarządzania można dostrzec pewien cykliczny proces zachodzący między oboma stylami. Otóż potencjalny styl po pewnego rodzaju „przeróbkach” przeistacza się w styl rzeczywisty, który kształtowany jest zarówno przez nastawienie kierownika jak i przez elementy strategii zarządzania, które z kolei wprowadzają pierwiastki racjonalizujące techniki i metody oddziaływania przełożonego na podległy mu zespół. Po pewnym czasie metody te nabierają cech trwałości i stają się charakterystyczne dla kontaktów przełożonego z podwładnymi co powoduje, że wchodzą w skład subkultury stanowiska kierowniczego i kształtują potencjalny styl zarządzania. W tym momencie cykl się zamyka i nasuwają się pewne wnioski. Między innymi takie, że te style są ze sobą ściśle powiązane. Jeden kształtuje rozwój drugiego i odwrotnie. Rozróżnienie ich nie jest do końca takie proste i oczywiste, ale dla dokładnego obserwatora nie jest to niczym szczególnym. Na koniec warto wspomnieć, że takie a nie inne rozróżnienie stylów kierowania (tzn. na potencjalny i rzeczywisty) jest wynikiem pojawienia się w ostatnich latach tendencji do rozumienia stylów kierowania jako kompromisu między warunkami kierowania, a przekonaniami przełożonego o najbardziej skutecznych formach kształtowania działań podwładnych.