Motywowanie
Spis treści:
Motywowanie jako element systemu jakim jest firma. ............................4
Podstawowy model motywacji. .........................................................4
Model skonsolidowany. .....................................................................5
Zadowolenie i niezadowolenie według Herzberga. ...........................5
Hierarchia potrzeb Maslowa. .............................................................6
Teorie X i Y McGregora. ...................................................................6
Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według McClellanda. 7
Motywacyjne kształtowanie płac. ..........................................................8
Polityka płacowa. ...............................................................................8
Elementy systemu wynagradzania opierającego się na zasadzie elastyczności. ...................................................................................10
System wynagrodzenia zmiennego. .................................................11
Wybrane elementy pozapłacowej części wynagrodzeń. ..................14
Świadczenia zabezpieczające. ..........................................14
Polisy ubezpieczeniowe. .................................................14
Wynagrodzenia w czasie choroby. ..................................15
Wypłaty w przypadku redukcji zatrudnienia. ..................15
Badania okresowe. ..........................................................15
Motywowanie materialne. ................................................16
Podróże motywacyjne. ....................................................16
Motywowanie poprzez szkolenia. ..................................17
Pożyczki ogólne. ............................................................18
Świadczenia niematerialne. ..............................................19
Zakończenie ...........................................................................................20
Powszechnie wiadomo, że stan bycia zmotywowanym wyzwala kreatywność, efektywność, entuzjazm, lojalność i zaangażowanie w pracę. A ponieważ tak nastawiony pracownik jest marzeniem wszystkich pracodawców, wiele czasu i środków poświęcono na opracowanie dróg i ścieżek prowadzących do uzyskania tego wielce pożądanego stanu u pracowników.
Proces motywowania, jak każdy inny proces wdrażany w danej firmie, jest ściśle związany z innymi procesami i procedurami, które porządkują życie przedsiębiorstwa.
W wielu firmach wprowadzane są różne systemy motywacyjne oparte między innymi na zróżnicowaniu poziomów wynagrodzeń, premii i bonusów, klas samochodów służbowych i innych narzędzi, standardu stosowanego przy podróżach służbowych, częstotliwości szkoleń i wyjazdów motywacyjnych oraz wielu innych widocznych i wymiernych elementów.
Jednym z czynników przewagi konkurencyjnej jest posiadanie wykwalifikowanej kadry pracowników. Dzisiaj znajomość języków obcych, posiadanie dyplomu MBA, wyższego wykształcenia technicznego czy ekonomicznego staje się kluczem do kariery. Ponadto dobre firmy zabiegają o wykwalifikowanych pracowników. Czasem zatrudnienie kilku specjalistów o unikalnym wykształceniu i doświadczeniu pozwala firmie wejść na zupełnie nowy rynek usług. Skoro ludzie są podstawowym kapitałem firmy to należy szczególnie dbać o ich rozwój i utrzymanie w firmie.
Motywowanie to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od niego się oczekuje, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak ważne jest budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w niej dla przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia.
Co jednak najbardziej motywuje pracowników? Okazuje się, że opinie nie są jednoznaczne. Część doradców uważa, że do wyjątkowego wysiłku mogą nas skłonić wyjątkowe nagrody. Inni twierdzą, że programy Osiągnięcia, władza, poc. ...............................................................................8Elementy systemu wynagradzania opierającego się na zasadzie elastyczności. .............................................ne; zostały uzgodnione z wykonawcą; nawiązują do zadań zrealizowanych z powodzeniem w przeszłości; po zrealizowaniu dają poczucie sukcesu.
Wzmocnienie. Już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja.
Oczekiwany rezultat. Ludzie zmieniają swoje zachowania jedynie wówczas, gdy myślą, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę.
Oczekiwanie skuteczności. Jest bardziej prawdopodobne, że człowiek będzie wytrwały w swoich działaniach lub będzie próbował rozwiązań alternatywnych jeśli wysoko ocenia swoje możliwości.
Związek przyczynowo-skutkowy. Jest bardziej prawdopodobne, że jednostka powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, lub je ulepszy, jeśli rozumie związek tego zachowania z wcześniejszym sukcesem lub porażką.”1
Koncepcja ta może być szczególnie przydatna przy tworzeniu systemu wynagrodzenia uzależnionego od wyników pracy i efektywności.
MODEL SKONSOLIDOWANY
Aby pracownik mógł osiągnąć sukces, ważne jest , aby znał cel pracy, posiadał odpowiednie kwalifikacje do jej wykonania oraz postrzegał korzyść dla siebie za jej wykonanie.
Czynniki motywacyjne, które wpływają w olbrzymim stopniu na pracownika czerpią swe źródła w osobistych oczekiwaniach, potrzebach pracownika, pracy, możliwościach, osiągnięciu dobrych wyników, zrozumieniu własnej funkcjonalności pracownika. Czynniki te mogą w różnym stopniu wpływać na pracę pracownika.
ZADOWOLENIE I NIEZADOWOLENIE WEDŁUG HERZBERGA
Frederick Herzberg wyróżnił dwa rodzaje czynników określających zadowolenie i niezadowolenie z pracy. Czynniki motywujące będące źródłem satysfakcji to osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność , awans, rozwój. Natomiast czynniki higieny związane z niezadowoleniem pracowników są czynnikami zewnętrznymi związanymi z kontekstem pracy takimi jak polityka firmy, administracja, nadzór, warunki pracy, relacje z przełożonymi.
Bardzo ważnym wnioskiem wysuniętym przez Herzberga jest fakt , iż całkowite wyeliminowanie czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Motywację można osiągnąć tylko poprzez aktywizację czynników motywujących.
HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA.
Abraham H. Maslov - jeden z najwybitniejszych psychologów amerykańskich , badacz mechanizmów motywacji określił pięć poziomów ludzkich potrzeb. Najbardziej podstawowe są potrzeby fizjologiczne, takie jak zaspokojenie głodu, pragnienia, czy snu. Jeżeli któraś z tych potrzeb nie jest zaspokojona, to nic innego nie może jej zastąpić. Nie ma znaczenia jakie mamy zarobki i stanowisko jeśli od tygodnia nic nie jedliśmy.
Na drugim poziomie są potrzeby bezpieczeństwa. Człowiek myśląc o zapewnieniu bezpieczeństwa swojego i rodziny myśli między innymi o zapewnieniu godziwych warunków finansowych, które pozwolą na utrzymanie domu czy naukę dzieci.
Trzeci
poziom to potrzeba przynależności do grupy i wsparcia ze strony
znajomych. Ktoś kto czuje się bezpiecznie i ma wsparcie ze strony
innych odczuwa potrzebę uznania i szacunku dla swoich osiągnięć i
swojej osoby. Ostatni poziom w hierarchii Maslov'a to potrzeba
samorealizacji, czyli przełamywania barier i osiągania osobistego
sukcesu.
Poziom
drugi, czyli bezpieczeństwo, może być zaspokajany między innymi
dzięki godziwemu wynagrodzeniu. Z pewnością nasze życie zawodowe
wiąże się z zaspokajaniem potrzeb przynależności do grupy,
uznania i samorealizacji.
TEORIE X I Y MCGREGORA
Teorie określają relacje pomiędzy kierownictwem a ich podwładnymi pracownikami w sytuacji intensywnego rozwoju przemysłu.
„Teoria X określa sytuacje, w której pracownicy mają niewielkie ambicje, są leniwi i wolą, aby nimi kierowano. Pracują tylko w celu zaspokojenia swoich podstawowych potrzeb.”2 Tacy pracownicy nie rozwijają swojej osobowości, zostaje zahamowany ich rozwój, są w dużym stopniu uzależnieni od swojego pracodawcy. Dziś w wielu firmach można jeszcze dostrzec taką postawę pracowników.
„Teoria Y zakłada, iż pracownicy są niezależni, bardziej zorientowani na przyszłość, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi siebie i mają większe opanowanie.”3 W firmie przyjmującej takie założenia kładzie się mały nacisk na kontrolę, daje się większą swobodę działania pracownikom. W takiej firmie zauważalne jest pragnienie działania, chęć podejmowania nowych wyzwań, umiejętność rozwiązywania problemów.
6. OSIĄGNIĘCIA, WŁADZA, POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI WEDŁUG
MCCLELLANDA
Wyróżniamy trzy charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:
silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania,
podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych celów
chęć poznania oceny ich wyników
Ludzie o takich cechach są otwarci, odnoszący sukcesy jako przedsiębiorcy, uczciwi, skoncentrowani na podjętych zadaniach.
Uważa się, że występują dwa rodzaje władzy – społecznej i osobistej. Pierwsza jest bardzo cenna dla firmy.” Przejawia się silnym dążeniem do wypracowania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji. Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych.”4
Pracownicy , którzy odczuwają poczucie przynależności są bardzo wrażliwi i zainteresowani uczuciami innych, ulegają życzeniom innych, potrzebują aprobaty innych pracowników.
W praktyce wszystkie trzy potrzeby odczuwa się do pewnego stopnia, ale ich obecność może się różnić dla poszczególnych pracowników. Dlatego trudne byłoby stworzenie programu motywacyjnego w oparciu o te elementy.
MOTYWACYJNE KSZTAŁTOWANIE PŁAC.
POLITYKA PŁACOWA
Sposób, w jaki firmy opłacają swoich pracowników, wiele mówi o
tym, jak postrzegają swój biznes. Polityka płacowa odgrywa
kluczową rolę w kulturze firmy.
Przedsiębiorstwa zaczęły
aktywniej wykorzystywać narzędzia płacowe. Strategia wynagrodzeń
stała się najważniejszą rzeczą w działalności wielu z nich.
Firmy są mniej zainteresowane pozyskiwaniem fizycznych zasobów, a
bardziej tym, jak je efektywnie wykorzystywać.
Jeśli połączymy
to z dążeniem do redukcji kosztów, zobaczymy, że pracodawcy stoją
wobec oczywistych trudności. Zamiast płacy związanej z wynikami
mówi się więc teraz o zmiennej: premiach uzależnionych od wyników
jednostki, zespołu lub firmy oraz opcjach na akcje.
Elastyczna płaca odzwierciedla także zrozumienie przez pracodawców
faktu, że bardziej niż kiedykolwiek są uzależnieni od stosunkowo
małej grupy znakomitych pracowników i cały czas muszą myśleć,
jak podnosić produktywność wszystkich. „Przykładem może być
Levi Strauss, jedna z najbardziej znanych firm odzieżowych. W
ubiegłym roku przeżyła swego rodzaju rewolucję. W przeszłości
firma zatrudniała ludzi z doświadczeniem w sprzedaży, którzy
pracowali aż do emerytury. Na każde stanowisko przypadało tysiące
chętnych. Wszystkim firma mogła płacić mniej więcej tak
samo.
Uśpiony sławą Levi Strauss popadł w samozadowolenie.
Jego dżinsy zaczęły być wypierane z półek przez inne marki.
Wówczas firma zmieniła strategię i poszła w kierunku
zróżnicowanych wyników. Wprowadzono wynagrodzenia motywacyjne.
Jeszcze większym ciosem dla egalitarnej kultury korporacyjnej
było przyznanie, że 20% pracowników generuje 80% zysków. Teraz
firma bardziej koncentrujemy się na płaceniu osobie, a nie
stanowisku, zmieniła stary system premiowania, zgodnie z którym 80%
puli było dzielone między wszystkich. W roku ubiegłym
wprowadzono nowy - większa część przeznaczana jest na nagrody za
indywidualne wyniki. Coś ze starej kultury jednak zostało: decyzję
o tym, kto ile dostaje, podejmują nie poszczególni menedżerowie,
ale specjalne komitety. Chodzi o "odpolitycznienie" tych
decyzji. Rezultatem będzie niewielki wzrost płac dla większości
pracowników. Jeśli otrzymają, dajmy na to, 3% podwyżkę, to ci o
kluczowych umiejętnościach mogą dostać 5-6%,a gwiazdy nawet
większą. Zmiana w Levi odbiła się szerokim echem. Obecnie na
całym świecie odchodzi się od programów nagradzających staż
pracy.”5
Nie
ma nic zdrożnego w tym, że każdy pracownik chce zarabiać jak
najwięcej. Naturalną rzeczą jest dawanie premii i podwyżek.
Problem pojawia się , gdy firma nadużywa tego „motywatora”.
Może doprowadzić do tak zwanych kominów płacowych, czyli sytuacji
gdy jakiś pracownik zarabia nieproporcjonalnie dużo w stosunku do
innych osób, a przede wszystkim nieproporcjonalnie dużo w
porównaniu z podobnymi stanowiskami w innych firmach.
ELEMENTY SYTEMU WYNAGRADZANIA OPIERAJĄCEGO SIĘ NA ZASADZIE ELASTYCZNOŚCI
„Typowe elementy systemu wynagradzania, opierającego się na zasadzie elastyczności, to: płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem lub jakąś miarą wydajności, składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z osiągnięciami; wynagrodzenia kafeteryjne.”6
Najlepszym
rozwiązaniem jest kafeteryjny system wynagradzania. Pracownicy sami
mogą wybrać z listy świadczenie o określonej wartości..
Kafeterie
można rozszerzać na dowolne usługi. Będą to zarówno
ubezpieczenia dodatkowe, ekstra płatny urlop albo np. skrócony
tydzień pracy przez jakiś czas. Może to być fundowana przez
pracodawcę wycieczka, opieka medyczna w prywatnej firmie i wiele
innych. Każde z tych świadczeń łatwo przeliczyć na gotówkę.
Zaletą systemu jest nie tylko to, że nie trzeba się już głowić,
co najbardziej będzie motywowało pracownika do pracy i wiązało go
z nią, bo on sam wybierze. Możliwość wyboru jest także
motywująca.
Trafnym
przykładem może być hotel SHERATON w Warszawie, gdzie każdy
pracownik, stosownie do swoich potrzeb i upodobań, może w granicach
przyznanych limitów korzystać z darmowej pralni, wyjazdów na narty
i pikniki, przyjęć dla dzieci, basenu, sali gimnastycznej oraz
specjalnych ćwiczeń dla osób narażonych na zwiększony wysiłek
fizyczny. Co miesiąc wybiera się też sześciu najlepszych
pracowników, którzy są zapraszani na specjalne bankiety, a ich
zdjęcia trafiają do specjalnej gablotki dla wyróżnionych.
SYSTEM WYNAGRODZENIA ZMIENNEGO
„Wszelkie elementy wynagrodzenia, których wysokość nie jest stała. Lecz zmienia się zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi regułami to wynagrodzenia zmienne.”7
Występuje wiele rodzajów wynagrodzenia zmiennego. Do głównych zaliczamy: premie indywidualne, premie powszechne, motywatory dla produkcji, premia zespołowa, premia przyznawana z tytułu podziału korzyści, premie długoterminowe, opcje(na zakup akcji) motywatory dla sprzedawców, nagrody.
Mechanizm
opcji
polega na możliwości wykupienia udziałów we własnej firmie po
korzystnej cenie, a więc z zyskiem, tyle że po upływie dłuższego
czasu (w którym to czasie wartość akcji powinna wzrosnąć). Można
też otrzymać różnicę między jedną a drugą ceną w gotówce.
Stosowane są wobec grup posiadających największy wpływ na wyniki
firm, najczęściej najwyższej kadry zarządzającej. Ale nie tylko.
Na przykład w Computerlandzie skorzysta z opcji aż 60 osób spośród
500 zatrudnionych. W dobrze funkcjonującym przedsiębiorstwie trudno
odpowiedzieć, które grupy pracowników mają większy wpływ na
wzrost ceny akcji, a które mniejszy: handlowcy czy dział
marketingu, kierownicy kontraktów, kontrolerzy jakości czy może
serwis. Dlatego już w konkretnej firmie trzeba określić, którzy
pracownicy są szczególnie ważni z punktu widzenia jej interesów i
interesów akcjonariuszy.
Nie
można nadmiernie rozszerzać grupy uprawnionych, a już całkiem bez
sensu byłoby przyznanie tego prawa wszystkim pracownikom. Po
pierwsze, pula akcji musi być ograniczona, by nie powodowała
rozwodnienia kapitału (w Computerlandzie dotyczy to 3,5% kapitału
akcyjnego rocznie). Uprawnionych musi być więc niewielu, aby mogli
z tej puli nabyć satysfakcjonującą ich ilość akcji. Po drugie
zaś, w wersji masowej plan opcji na akcje straciłby swoją funkcję
motywacyjną i mógł być postrzegany jako rodzaj świadczenia
socjalnego, które "się należy" i które do niczego nie
zobowiązuje.8
Podobnie
jak opcje na akcje działają długoterminowe plany premiowe( premie
odroczone).
Silnym
bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody.
O karach najlepiej zapomnieć. Nie powinno się zwłaszcza stosować
kar finansowych. Nie można karać i nagradzać tym samym. Kary
pieniężne frustrują. Sprawiają, że pracownik traci serce do
tego, co robi. Jest nieefektywny.
Lepiej
już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca
zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać
powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje.
Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko,
nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas.
Częstym czynnikiem demobilizującym jest szef, który nie potrafi
zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna,
niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany
odnoszą ten sam - negatywny skutek. Szczególnie bezsensowne i
szkodliwe są kary wpisane w system: każdy członek załogi
otrzymuje sygnał, że jeśli nie wywiąże się z określonych
obowiązków, to na pewno za to zapłaci.
Wyciąganie
konsekwencji finansowych ma sens w bardzo specyficznych przypadkach,
kiedy ktoś naraża firmę na straty, jego wina jest ewidentna, a
kara następuje szybko.
Przykładem firmy, która zrezygnowała całkowicie z nagród dla pracowników jest firma Andrzeja Bliklego. W zamian za nagrody stosuje on konsekwentne podwyższanie zarobków. Podstawą filozofii wynagradzania w firmie Bliklego jest założenie, że nie godzi się ona na złą pracę w zamian za oszczędności w wypłatach.
Premia motywacyjna w większości polskich przedsiębiorstw wypłacana jest regularnie, wręcz rutynowo. Nagroda staje się normą i jej otrzymaniu szybko przestaje towarzyszyć radość pracownika z docenienia jego wysiłku. Premia, powszedniejąc, traci swój podstawowy, mobilizujący walor. Jej cofnięcie jest odbierane jako niezasłużona kara. Częstym obyczajem rodzimych firm jest regularne dawanie wszystkim pracownikom, lub większości z nich, nagród pieniężnych w okolicy Gwiazdki lub Świąt Wielkanocnych.
Nagroda
powinna być przyznawana w konkretnych okolicznościach (a nie
rutynowo), a także niezwłocznie. Nie należy jej wręczać po
dłuższym czasie, kiedy pracownik nie pamięta już, co konkretnie
zrobił.
Według
przeciwników motywowania, w systemach nagród nie ma sprawiedliwych
rozwiązań, a niesprawiedliwe rodzą zniechęcenie. Jeżeli bonusem
uzależnimy wielkość sprzedaży, szybciej i więcej zarobią ci
sprzedawcy, którzy zaopatrują hipermarkety w centrum miasta niż
ci, którzy np. muszą dotrzeć do trzystu sklepików w jego
otoczeniu. Jeżeli nagrody czekają z kolei na tych, którzy osiągają
najwyższy wzrost efektywności w jakimś okresie, trzeba liczyć się
ze sztucznym jej wstrzymywaniem, bo handlowcy chcą obniżyć poziom,
z którego będą startować do nowego okresu rozliczeniowego.
Pogoń
za nagrodą jest urozmaicona, a z reguły wygrywają najsprytniejsi,
nie zawsze z korzyścią dla firmy. Sztuka bowiem polega na obniżaniu
wyników, gdy to jest opłacalne i ich windowaniu, kiedy można
liczyć na bonus.
WYBRANE ELEMENTY POZAPŁACOWEJ CZĘŚCI
WYNAGRODZEŃ
ŚWIADCZENIA ZABEZPIECZAJĄCE
4.1.1. POLISY UBEZPIECZENIOWE
Pozapłacowa
część wynagrodzeń może mieć różne oblicza. Niektóre pełnią
funkcję motywującą, inne bardziej przywiązują do firmy, jeszcze
inne tworzą bezpieczną atmosferę pracy i jej komfort. Wiele też
łączy te funkcje albo różnie oddziałuje na poszczególne grupy
zatrudnionych.
Na
przykład w dodatkowych ubezpieczeniach emerytalnych opłacanych
przez przedsiębiorstwo najlepszym specjalistom jest zarówno chęć
zapewnienia pracownikowi poczucia komfortu, jak i groźba, że w
przypadku zmiany pracodawcy będą musieli sami opłacać wysokie
składki. Ubezpieczenie może być motywującym wyróżnieniem, a
może być też elementem integrującym zespół, gdy na przykład
wszyscy są ubezpieczeni na tę samą kwotę.
Z
badań firm doradczych wynika, że ubezpieczając pracowników na
życie i od nieszczęśliwych wypadków, przedsiębiorstwa często
nie zważają na racjonalność polisy, jej związek z ryzykiem.
Ubezpieczając pracowników, wyższą stawkę ubezpieczenia należy
zapewnić zatrudnionym przy produkcji, w transporcie i sprzedawcom
niż pracownikom biurowym, którzy nie jeżdżą służbowo
samochodami i nie obsługują maszyn mogących stanowić zagrożenie.
Tymczasem dwukrotnie więcej firm ubezpiecza na wypadek śmierci
pracowników biurowych niż fizycznych, a w przypadku ubezpieczeń od
inwalidztwa jest to różnica niewiele mniejsza. Ubezpieczenie na
życie dla kierownictwa firmy i najlepszych specjalistów powinno być
zawierane na dużo wyższe kwoty niż pozostałych pracowników nie
tylko dlatego, że od tych ludzi zależą wyniki firmy i warto ich
motywować. W swoich rodzinach to oni zapewniają podstawowy dochód
i w razie ich wypadku lub śmierci jest to również katastrofa
finansowa. Z kolei w przypadku pracowników niżej uposażonych,
współmałżonkowie najczęściej również pracują i uzyskują
podobne dochody. Dla tych rodzin wypadek czy śmierć każdego z
małżonków jest jednakowym zagrożeniem i w ich przypadku sensowne
są dodatkowe opcje w polisie, ubezpieczające również
współmałżonka pracownika. Jest to oznaką troski o rodzinę
zatrudnionego. Nie ma jednak sensu tego typu opcja w sytuacji
najlepiej zarabiających menedżerów, gdyż w ich rodzinach dochody
współmałżonka nie mają przeważnie wpływu na sytuację
materialną rodziny.
WYNAGRODZENIE W CZASIE CHOROBY
Pracodawcy często ustalają wysokość płacy pracownika w pełnej wysokości przez pierwsze sześć miesięcy. W kolejnych miesiącach płaca stopniowo maleje. Często jest to jednak uzależnione od stażu pracy.
WYPŁATY W PRZYPADKU REDUKCJI ZATRUDNIENIA
Ustalenie pewnych reguł dotyczących rekompensaty za utraconą pracę jest szczególnie ważne dla pracowników firmy, jednak jest to również istotne dla ludzi pozostających na swoich stanowiskach. Daje im to w pewnym sensie poczucie bezpieczeństwa.
BADANIA OKRESOWE
Niektóre firmy zapewniają swoim pracownikom rutynowe badania kontrolne przeprowadzane raz, dwa razy do roku. Wszelkie dalsze badania i leczenie pokrywane są z ubezpieczenia medycznego.
MOTYWOWANIE MATERIALNE, POZAFINANSOWE
Praktycznie coraz częściej samochód, telefon komórkowy są traktowane jako narzędzia pracy i co najwyżej marka czy też wyposażenie mogą być traktowane jako element motywacyjny. Zapewnienie dobrze prowadzonej stołówki, przygotowującej dla pracowników posiłki po bardzo niskich cenach, czy możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych może być również czynnikiem motywującym. Najczęściej spotykanym rodzajem motywowania poza finansowego są wszelkiego rodzaju rankingi na najlepszego sprzedawcę, handlowca, gdzie najlepszy w ramach nagrody otrzymuje wycieczkę zagraniczną.
PODRÓŻE MOTYWACYJNE
Podróż do ciekawego, modnego i egzotycznego miejsca już sama w sobie jest silnym przeżyciem. Jeżeli sprawcą takiej wakacyjnej przygody jest pracodawca, staje się on bardzo ważną osobą dla pracownika i jego rodziny. Prawdopodobnie dlatego słyszy się coraz częściej o wyjazdach motywacyjnych.
„Program wyjazdu motywacyjnego powinien być dostosowany do celów, które dzięki niemu chcemy osiągnąć. Takim celem może być na przykład:
zaimponowanie pracownikom rozmiarami przedsiębiorstwa, umocnienie w wierze o pozycji lidera
zbudowanie wizerunku potęgi firmy ( wewnętrzne przeświadczenie o wartości firmy pomaga być bardziej skutecznym na przykład w negocjacjach handlowych )
scementowanie zespołu, stworzenie jasnych więzi między pracownikami centrali a oddziałami terenowymi
poznanie nieformalnych liderów grupy oraz ocena liderów obecnie przewodzących firmie”9
Według niektórych doradców programy motywacyjne mają na celu uhonorowanie wybitnych osiągnięć pracownika. Czym innym są nagrody w postaci dodatkowych wypłat, czyli premie, które można wydać, ale nie można się nimi pochwalić. Dobry program motywacyjny będzie zatem stosował inne zachęty niż pieniądze.
„ W Stanach Zjednoczonych wydaje się setki miliardów dolarów rocznie na podróże motywacyjne, tak zwane incentive travels. W ten sposób pracodawcy chcą wpłynąć na emocje zatrudnionych pracowników. Programy wycieczek mają wywołać efekt Wow!” 10 Chodzi o to, aby taką wyprawę zapamiętać na lata, żeby o niej opowiadać sąsiadom, znajomym, krewnym. Jeżeli dostaniemy 5-7 tysięcy złotych, nie pochwalimy się tym przed nikim. Do opowieści z wycieczki można wracać wielokrotnie. To główny powód, dla którego robi się takie programy. Pracownik roku sieci hoteli SHERATON spędza w nagrodętrzy doby w jednym z europejskich hoteli należących do sieci, zaopatrzony w 50 dolarów kieszonkowego dziennie. Miejsce tych krótkich wakacji wybiera sam. Taki wyjazd na pewno przyczyni się po powrocie do solidnej pracy i niezapomnianych wrażeń przekazywanych bliskim i znajomym.
MOTYWOWANIE POPRZEZ SZKOLENIA
Po co tworzyć zespoły? Po pierwsze, chodzi o efekt synergii. Po drugie, sprawniejszą komunikację. Jednak istotny jest też element motywacyjny. Ludzie pracujący w zespołach są bardziej zadowoleni z realizowanych zadań i łatwiej radzą sobie z problemami - razem szukają rozwiązań i mogą liczyć na pomoc kolegów. Aby osiągnąć taki efekt, potrzebne są szkolenia interpersonalne.
„Ciekawy
system motywowania promujący pracę grupową wprowadzono w Motoroli.
Ocena, na podstawie której przyznawane są premie i nagrody, zależy
nie tylko od przełożonego, ale też tzw. key working partners. Są
to wybrani przez samego pracownika członkowie jego zespołu.
-Key
work partners są zaznajamiani z głównymi celami, jakie każdy
pracownik ma do osiągnięcia w ciągu roku, i pomagają w ich
realizacji. Dzięki takiemu rozwiązaniu pracownicy zyskują
motywację, by wspierać się nawzajem. W Motoroli obliczono, że
jeden dolar zainwestowany w naukę pracowników przyniósł w ciągu
trzech lat 30 dolarów zysku we wzroście produktywności.”11
Coraz
częściej jako najwyżej cenione świadczenie pracownicy wymieniają
oferowane przez pracodawców szkolenia i opłacane przez nich studia.
Szczególnie jeśli są to studia dające później duże możliwości
awansu, dyplom MBA.. Możliwość ciągłego doskonalenia
umiejętności i pozyskiwania nowych. Istnieje jednak ryzyko, że
pracownik, który ma już wyższe kwalifikacje, zostanie podkupiony
przez konkurencję albo sam zechce zmienić pracę. Najprostszą
metodą, jaką stosują firmy, jest podpisywanie umowy, że np. przez
trzy lata po ukończeniu studiów nie zmieni on pracy.
Człowiek
po takich studiach ma szersze niż wcześniej horyzonty, jest lepszy.
Trzeba więc przede wszystkim pozwolić mu wykorzystać to, czego się
nauczył, zapewnić mu rozwój zawodowy, awans.
POŻYCZKI OGÓLNE
Wśród świadczeń najsilniej wiążących pracowników najczęściej wymienia się nie oprocentowane albo nisko oprocentowane długoterminowe pożyczki. Szczególnie często stosują to banki i firmy zagraniczne. Bank Śląski udziela pracownikom banku pożyczek z funduszu socjalnego, które już nie zależą od uznania szefów i stanowiska. Jednak pożyczki te nie są udzielane pracownikom na lepszych warunkach , niż klientom banku, bo byłoby to niezgodne z ustawą o prawie bankowym. Mimo to banki cenią i ten sposób utrzymywania pracowników w firmie.
Pożyczki mają tę jeszcze zaletę, że i tak uzależnione są od możliwości finansowych pracowników. Nie każdy może dostać pożyczkę na dom i nie każdy o nią wystąpi. W przypadku pieniędzy np. na remont mieszkania, są to oferty dostępne dla wszystkich. W przedsiębiorstwach, w których zarobki nie są wysokie, nawet możliwość niewielkiego krótkoterminowego kredytu daje większe poczucie bezpieczeństwa niż tam, gdzie nie funkcjonuje żaden system pożyczek.
ŚWIADCZENIA NIEMATERIALNE
Satysfakcja z pracy jako główny bodziec działania, jest chyba najbezpieczniejszym motywem. Wiąże się ona przede wszystkim z akceptacją roli, jaką odgrywa w firmie pracownik, a także ze stopniem jego dowartościowania.
Wyróżniamy następujące elementy benefitów wynikających z zatrudnienia w firmie: kategoria / status stanowiska, rozwój, uznanie, dobre warunki pracy, rygorystyczne procedury bezpieczeństwa pracy, dobra firma.
Zakończenie
Na motywację wpływają przede wszystkim takie czynniki jak precyzyjnie sformułowane zadania, dobra komunikacja, zwłaszcza z bezpośrednim przełożonym, informacja zwrotna, jaką pracownik otrzymuje od szefa na temat jakości pracy. Jednak oprócz tego można sięgać po różne motywatory. Nie są one w stanie pobudzić na stałe zaangażowania pracownika. Są raczej krótkotrwałe, ale skuteczne. Pobudzają pracowników do większego wysiłku. Wymagają ponadto wiedzy , co dla zatrudnionych w tym momencie jest atrakcyjne, bo każdy pracownik ma swój indywidualny system wartości, który w dodatku ulega ciągłej zmianie. Można zatem zrezygnować z systemów premiowych, ale nie motywacyjnych.
Motywowanie to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od niego się oczekuje, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak ważne jest budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w niej dla przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia.
Literatura :
1. Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999
2. Businessman Magazine , czerwiec 1999, nr 6
3. Por. Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997
4. Businessman Magazine, październik 1999, nr 10
5. Personel, czerwiec 2000, nr 6
6. Sekretariat, kwiecień 2000, nr 4
7. Businessman Magazine,sierpień 2000, nr 8
1 Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999, s.32
2 Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999, s.39
3 Motywowanie pracowników Op. Cit., s.40
4 Motywowanie pracowników Op. Cit., s.42
5 na podstawie Businessman Magazine , czerwiec 1999, nr 6, s.46
6 Por. Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 470
7 Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999, s.231
8 na podstawie Businessman Magazine, październik 1999, nr 10, s.15
9 na podstawie magazynu Personel, czerwiec 2000, s.14
10 na podstawie Sekretariat, kwiecień 2000, s.2
11 na podstawie Businessman Magazine,sierpień 2000, s.15