POLITECHNIKA OPOLSKA

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I INŻYNIERII PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE PERSONALNE

Szkolenie i dokształcanie pracowników jako jedna z głównych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

Opole 2002

SPIS TREŚCI

Wstęp............................................................................................................ 3

1. Korzyści płynące ze szkolenia zasobów ludzkich................................... 4

2. Potrzeba kształcenia kadr jako element zarządzania przez jakość........... 7

3. Zarządzanie funkcją szkolenia................................................................. 10

4. Techniki i metody szkolenia pracowników.............................................. 13

4.1. Techniki relaksacyjne.................................................................... 13

4.2. Treningi zdrowotne....................................................................... 15

4.3. Techniki wpływające na kreatywność........................................... 15

4.4. Treningi pracy zespołowej............................................................ 17

4.5. Metody heurystyczne..................................................................... 17

4.6. Warsztaty twórcze......................................................................... 19

4.7. Techniki wzajemnego poznawania się.......................................... 19

4.8. Techniki integracyjne.................................................................... 19

4.9. Siedząc obok Nelly (pokaz)........................................................... 20

4.10. Udzielanie lekcji lub instrukcji.................................................... 20

4.11. Gry kierownicze.......................................................................... 21

4.12. Rotacja......................................................................................... 22 4.13. Inne doświadczenia związane z wykonywaną pracą................... 23

4.14. Doradztwo................................................................................... 23

4.15. Szkolenie formalne...................................................................... 24

4.16. Samokształcenie czyli rozwój indywidualny.............................. 26

4.17. Kursy na „świeżym powietrzu” (outdoor courses)...................... 27

4.18. Technika wideo i programy edukacyjne...................................... 27

4.19. Wideo – konferencje.................................................................... 28

4.20. Metody komputerowe CBT (Computer-based-training)............. 28

4.21. Techniki multimedialne............................................................... 29

5. Wybór miejsca kształcenia....................................................................... 30

5.1. Kształcenie wewnątrz przedsiębiorstwa........................................ 30

5.2. Kształcenie poza przedsiębiorstwem............................................. 30

6. Współpraca krajów europejskich w dziedzinie kształcenia..................... 32

Podsumowanie............................................................................................. 35

Bibliografia.................................................................................................. 37

WSTĘP

Żyjemy w świecie, o którym możemy powiedzieć iż zmienia się w takim szybkim tempie iż to co teraz jest nowe jutro nikt o tym może nie pamiętać gdyż jutro zmieni to co dzisiaj jest atrakcyjne na bezużyteczne. Jedynym antidotum przeciwdziałającym sile ,,jutra” może być zmiana, zmiana szybkiego przystosowania się.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu. Ludzie muszą czuć, że ich praca jest nie tylko konieczna ale także doceniana, że ich inicjatywa, chęć doskonalenia jest zauważana i wykorzystywana. Dlatego też prawidłowe zarządzanie polega na przewidywaniu metod działania i szkolenia. Podnosić kwalifikacje należy wśród całej załogi nie tylko tej najmłodszej, a więc mało doświadczonej, lecz także wśród najlepszych. Popadnięcie w rutynę i zadufanie w swoje zdolności to pierwszy krok do cofania się. Przekonanie o konieczności doskonalenia wśród najbardziej doświadczonej części załogi to trudny lecz nieodzowny krok zarządzających firmą. W ten sposób przygotowuje się załogę do ewentualnych drastycznych zmian w działalności przedsiębiorstwa, które mogą wyniknąć z sytuacji rynkowej. Trzeba też pamiętać, że doskonalenie umiejętności i szkolenia dotyczą ogółu załogi nie wyłączając zarządzających.

Chcemy pokazać iż szkolenie, doskonalenie pracowników jest jedną z dróg walki personelu z ,,jutrem”, chcemy pokazać iż dobrze prosperująca organizacja jaką jest przedsiębiorstwo nie jest w stanie o przeć się przyszłości bez doskonalenia swego personelu. Postaramy się przybliżyć pewne zagadnienia dotyczące szkoleń podwładnych, które mamy nadzieję, że skłonią naszego Czytelnika do rozmyślań na ten temat.

1. Korzyści płynące ze szkolenia zasobów ludzkich.

„Jedno z rozwiązań proponowanych przez Mollera to „człowiek wielofunkcyjny” – nie przypisany do jednego miejsca, zdolny pełnić różne funkcje w firmie. Taki pracownik nie nudzi się, ma poczucie wykorzystywania swych zdolności i jest elastyczny – cecha szczególnie cenna we współczesnych firmach, zmuszonych do szybkich reakcji na potrzeby rynku.”¹ Tak więc czym więcej umiejętności posiada pracownik tym atrakcyjniejszy jest on w oczach organizacji. Wielofunkcyjność taką można uzyskać właśnie dzięki kształceniu się. Również w interesie firmy leży posiadanie takiej kadry, dlatego decyduje się na podwyższenie jej kwalifikacji.

Poszczególne uczelnie nie do końca i niezbyt dokładnie przygotowują ludzi do pełnienia różnych zawodów. „ Co więcej – niektórzy z nich mijają się z tym co studiują, a tym co chcieliby bądź będą robić w przyszłej pracy.”² Z tego też powodu szkolenia w organizacji są po prostu niezbędne. Szkolenie ułatwia szybszą adaptację w nowo podjętej pracy, czy nowym zadaniu. Doskonalenie umiejętności pozwala zmniejszyć liczbę błędów i ogranicza marnotrawstwo. Podwyższanie kwalifikacji pracowników sygnalizuje, że firma traktuje ich poważnie. Szkolenie ma swój udział w przekazywaniu właściwego wyobrażenia o pożądanych w firmie cechach i kwalifikacjach ewentualnym przyszłym pracownikom.

„Wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia im się wartości, do których dąży organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieć i wcielić te ideały w życie.”³ Przynosi to korzyści zarówno organizacji jak i pracownikom. Pracownik dysponujący większą wiedzą dostaje większe wynagrodzenie. Jest to czynnik motywujący do pogłębiania wiedzy i wykorzystywania nowych umiejętności. Dla organizacji zaś korzyścią może być wzrost wydajności. „W Motoroli obliczono, że 1 dolar wydany na szkolenia przyniósł 30 dolarów zysku we wzroście produktywności w ciągu trzech lat.”⁴ Szkolenie można zastosować także jako środek służący pracownikom do umacniania pewności siebie.

„W przypadku, gdy szkolenie prowadzi do większej sprawności w wykonywaniu zadań przez podwładnych, kierownik jest zwalniany z działań związanych z korektą ich pracy.”⁵

Kolejną korzyścią jest poprawa komunikacji z personelem oraz personelu z klientami. Wybór pracownika do uczestnictwa w kursie oznacza zauważenie jego dobrej pracy i starań, co przyczynia się do spełnienia ludzkiej potrzeby jaką jest chęć rozwoju i samorealizacji.

Szkolenie może mieć także wpływ na spadek poziomu fluktuacji kadr. Stosując przeszkolenie personelu można obniżyć koszty związane ze zwolnieniem ludzi z pracy i rekrutacją.

Zapewnienie odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i zdrowia pracowników można uzyskać stosując program szkolenia BHP. Szkolenia dają także formalne uprawnienia. Do takich szkoleń należą kursy higieny pracy, głównego księgowego, użytkownika broni palnej, doradcy podatkowego lub agenta ubezpieczeniowego.⁶

Przez odpowiedni trening można osiągnąć także lepsze zrozumienie misji i celów organizacji. Natomiast szkolenie, którego celem jest wprowadzenie pewnych technik zarządzania może prowadzić do pożądanych efektów dodatkowych, takich jak wytworzenie umiejętności związanych z analizą, rozwiązaniem problemów i przeprowadzeniem prezentacji.

Podsumowując, szkolenia mają na celu spowodować by pracownicy przyczynili się do sukcesu organizacji a jednocześnie rozwijali swe własne zdolności. Nie należy jednak przesadzać z uczeniem się. „Edukacja i procesy socjalizacji sprzyjają konformizmowi, niszcząc tym samym przejawy odkrywczego myślenia, za które odpowiada prawa półkula mózgu. Jej możliwości symboliczne i artystyczne ignorowane są w procesie kształcenia, który rozwija pracę półkuli lewej – logicznej, obiektywnej i zachowawczej.”⁷ Na szczęście istnieją także metody szkolenia rozwijające i pobudzające prawą półkulę mózgu.

2. Potrzeba kształcenia kadr jako element zarządzania przez jakość.

Zarządzanie przez jakość wymaga stałego doskonalenia i kształcenia kadr na wszystkich szczeblach zarządzania. Kształcenie to traktuje się jako kształcenie strategiczne ( w tym również na uczelniach ) oraz kształcenie doraźne (kursy, seminaria, szkolenia ). Kształcenie i doskonalenie kadr jest najbardziej efektywną inwestycją. „ Struktura przyczyn zapewniających sukces przedstawia się następująco: urządzenia i maszyny – 10%, technologia i oprogramowanie – 40%, myśl twórcza kadr – 50%.”⁸

Kształcenie strategiczne jest kształceniem długotrwałym, pozwalającym adoptować do praktyki najnowszą wiedzę o jakości. „ W krajach o zaawansowanej polityce jakości stwierdza się, że zatrudnienie ludzi w pracach kontrolnych jest ekonomicznie nieuzasadnione.”⁹ Prace kontrolne, które są najczęściej jednostajnie powtarzającymi i nużącymi czynnościami powinny być wykonywane przez zautomatyzowane roboty. Ludzie, natomiast, powinni zająć się pracami koncepcyjnymi.

Ludzie są źródłem pomysłów i innowacji. Potrafią współpracować przy rozwiązywaniu problemów i posiadają umiejętności do wdrożenia proponowanych rozwiązań. Ludzi nie można traktować jak maszyny, bo praca staje się nieinteresująca i nie przynosi satysfakcji.

Wiele jest czynników decydujących o poziomie jakości i wydajności, jednak najbardziej istotnym w całym procesie pracy jest człowiek. Jest on reprezentantem kultury technicznej, na którą składa się wiedza ogólna i specjalistyczna, inteligencja, poziom świadomości i motywacje.

W dzisiejszych czasach na całym świecie istnieje rywalizacja w osiąganiu wysokiej jakości i wydajności. Jak łatwo daje się zauważyć wygrywają te kraje, które potrafią szybciej i lepiej opanować nowe technologie. Dlatego tak istotne jest szybkie i ciągłe szkolenie. „Szkolenia traktowane muszą być jako narzędzia wprowadzania zmian oraz wdrażania nowych produktów i metod pracy.”¹⁰

Zdarza się tak, że na przykład Amerykanie są autorami projektów nowoczesnych wyrobów, ale Japończycy szybciej podejmują i opanowują ich produkcję. Proces produkcji wyrobów jest o wiele bardziej skomplikowany niż projektowanie oryginalnego wyrobu, ale Japończycy potrafią odnieść zaskakujące sukcesy. Wszystko to dzięki ich dużemu zaangażowaniu i wiedzy o procesach nie tylko kadry inżynieryjnej, ale szczególnie kadry niższego szczebla i robotników. To właśnie Japończycy już dawno dostrzegli potęgę wiedzy i udowodnili jak ogromne jest jej znaczenie dla organizacji. Nie docenienie potrzeby szkolenia w innych krajach spowodowało ogromną przepaść pomiędzy nimi a Japonią. Dlatego przedsiębiorstwa, które próbują dokonywać zmian infrastruktury jakości, działań systemowych, procedur postępowania czy metod sterowania jakością bez odpowiedniego przygotowania, nie mają szans przetrwania w ciągle zmieniającym się otoczeniu. „Jeżeli bowiem nowoczesne przedsiębiorstwo definiuje się jako zbiór wiedzy, kompetencji, procedur, doświadczenia technicznego, zachowanie wysokiego poziomu wykształcenia i umiejętności pracowników jest kwestią jego przetrwania.”¹¹ Program szkoleń należy dostosować do przyjętego planu działań i dopasować odpowiednie formy dla każdej jego bazy. Każde ze szkoleń powinno zakończyć się konkretnym efektem. Plan edukacji i treningu w zakresie zapewnienia jakości powinien być prowadzony w sposób ciągły. Powinien on być sporządzony razem z wymaganiami dla wszystkich wprowadzonych podsystemów ( w normach ISO 9000 proponuje się 20 podsystemów ). „ Konieczność stosowania norm ISO w systemie zarządzania przedsiębiorstwem wynika z kilku powodów, wśród których nasilająca się konkurencja zajmuje czołowe miejsce. W warunkach polskich powyższy argument urasta do rangi priorytetowego wyzwania.”¹²

3. Zarządzanie funkcją szkolenia.

Działalność szkoleniowa powinna mieć „swoje” miejsce w nowoczesnej organizacji. Jej znaczenie zależy w dużej mierze od menedżera szkolenia, który dzięki powiązaniom z dyrektorem zarządzającym, dyrekcją, osobami odpowiedzialnymi za planowanie strategiczne pozwoli na realizację koncepcji szkoleniowych. Świadomość ważności działalności szkoleniowych u tych ludzi pozwala na łatwiejsze wprowadzanie metod szkolenia, opracowania własnych planów, ich realizację, korektę w czasie podyktowaną zmieniającymi się warunkami i potrzebami organizacji. Profesjonalny szkoleniowiec mając przychylność u kadry zarządzającej na poziomie taktycznym zaczyna wybierać pomiędzy dostępnymi metodami przeprowadzenia szkolenia. Ograniczeniom ulega model systematycznego szkolenia, chociaż pozostaje rozwiązaniem wartościowym. Funkcjonują już dwa nowe podejścia do zarządzania szkoleniem: model konsultacyjny i organizacja ucząca się. One jednak także zawierają znaczące ograniczenia jak podejścia do szkolenia, choć oferują użyteczne możliwości wglądu w problematykę szkoleniową. Model konsultacyjny, choć wzbudził znaczne zainteresowanie, to jednak jest to forma wnoszona spoza organizacji. Konsultant daje specjaliście niezależną radę lub oferuje usługi. Ponadto wykorzystanie oferty konsultanta jest zapewnione poprzez osiągnięcie satysfakcji klienta. Wady organizacji uczącej się są mniej widoczne, a strategia szkolenia zostaje włączona w działalność organizacji w dużej mierze. Akceptacja modelu jest powszechna, choć w przypadku menedżerów liniowych walczących o osiągnięcie szybkich korzyści finansowych „organizacja ucząca się” uważana bywa za bezużyteczną. Upowszechniające się obie metody mają zastosowanie w różnym stopniu w różnych gałęziach przemysły. Często występują równocześnie, jednak w różnym stopniu. „Jeśli jednak organizacja nie ma jasno wyartykułowanej strategii, ani też projektu zmiany, ujętej w proces, to menedżer powinien wtedy przyjąć postawę proaktywną.”¹³ Preferuje się tutaj koncepcje inwestowania w ludzi oraz zarządzania wykonywaniem pracy. Proces podwyższenia umiejętności powinien odbywać się na różnych poziomach, a funkcja szkoleniowa powinna charakteryzować się myśleniem wybiegającym poza wąsko określone, krótkoterminowe oddziaływanie programów szkoleniowych, wychwytywać szersze korzyści odnoszące się do sfery zasobów ludzkich. Na poziomie taktycznym ważne dla menedżera szkolenia będą kontakty z szefami działów oraz menedżerami mającymi wyznaczony zakres odpowiedzialności za kontrolowanie budżetów szkoleniowych lub wprowadzenie w życie planów szkoleniowych. Na poziomie operacyjnym rozpatrywane są wymagania powstające na co dzień, a także zaspokaja się potrzeby. Uwieńczone powodzeniem szkolenie na poziomie operacyjnym jest najwartościowszym środkiem uzyskania wiarygodności dla funkcji szkoleniowej, tak aby mogła funkcjonować na wyższych szczeblach. Jedną z ról nowoczesnej funkcji szkolenia jest przenoszenie odpowiedzialności na niższe szczeble i zarządzanie nią. Marginalizowanie działalności szkoleniowej występuje wówczas gdy jej rola nastawiona jest jedynie na reagowanie, czyli oczekiwanie od menedżerów realizowania zdarzenia szkoleniowego. Praca menedżera szkolenia polega na identyfikowaniu, zarządzaniu i monitorowaniu kultury szkoleniowej. „Wysoki stopień kultury szkoleniowej jest cechą przedsiębiorstw stosujących najlepsze metody praktycznego działania.”¹⁴ Użytecznym krokiem w uzyskaniu wiarygodności będzie uznanie faktu, że poziom i zawartość działalności szkoleniowej stanowić będzie odbicie wymagań organizacji. Określenie miejsca systemów informatycznych oraz odpowiednia pozycja funkcji szkoleniowej w organizacji to główne cech, które należy osiągnąć w procesie szkoleniowym. Właściwe informacje pozwalają profesjonalnemu szkoleniowcowi na określenie rozmiaru, w jakim odpowiednia kultura szkoleniowa jest rozpowszechniona w całej organizacji oraz jej przenikania przez struktury organizacji. Nie bez znaczenia jest także osobiste zaangażowanie poszczególnych menedżerów w inicjatywy szkoleniowe. Wewnętrzni i zewnętrzni specjaliści do spraw szkolenia, muszą w większym stopniu zainteresować się technikami badania potrzeb oraz analizą procesów szkolenia. Wymaga tego powstanie kwestii opłacalności i skuteczności działań szkoleniowych. „Wysokość wydatków na szkolenie, sięgających czasami 4 – 5% funduszu płac, zmusza do myślenia w kategoriach inwestycji niematerialnych.”¹⁵ System ustawicznego szkolenia jest obecnie siłą napędową o niskiej efektywności. Tak więc najważniejsze na najbliższe lata jest poprawienie jej skuteczności. „Jednym z warunków podniesienia poziomu tej skuteczności jest prognostyczna analiza zawodów, a mówiąc bardziej ogólnie – globalna analiza potrzeb ilościowych i jakościowych.”¹⁶

4. Techniki i metody szkolenia pracowników.

Istnieje cała gama metod szkolenia pracowników. Daną metodę wybiera się w zależności od tego jakie cele w tej dziedzinie organizacja ma do osiągnięcia. Niektóre metody można stosować do szkolenia wszystkich pracowników , inne zaś dotyczą wyłącznie treningu kierowniczego. Tak więc techniki i metody szkolenia pracowników to zbiór narzędzi wspomagających poszerzanie umiejętności manualnych, wywołujące pożądane zachowania a także poprawiające kondycję fizyczną i psychiczną. „Trening kierowniczy to zespół systematycznych ćwiczeń, których celem jest nabycie, utrzymanie oraz kształtowanie umiejętności kierowniczych, wiedzy o kierowaniu oraz pozytywne zmiany w osobowości kierownika.”¹⁷

4.1. Techniki relaksacyjne.

„Trening relaksacyjny obejmuje ćwiczenia zmierzające do nabycia umiejętności osiągania relaksu.”¹⁸ Podstawowym sposobem walki ze stresem jest usuwanie jego przyczyn. Niektórzy stosują także takie narzędzia jak środki farmaceutyczne czy alkohol. S. Siek proponuje raczej nabycie umiejętności osiągania relaksu. Przedstawia on pogląd, że „reakcja relaksu byłaby zmianą organizmu polegającą na zmniejszenia napięcia mięśniowego oraz na zmniejszeniu stanu ogólnej mobilizacji organizmu.”¹⁹

Jedną z technik relaksacyjnych, proponowaną przez Jacobsona, jest rozwijanie umiejętności regulowania napięcia mięśniowego, jako niezbędnego warunku skutecznego przeciwdziałania stanom zmęczenia i napięciem psychicznym. S. Grochmal twierdzi, iż dzięki świadomemu rozluźnianiu i napinaniu mięśni oraz oszczędnemu gospodarowaniu energią wysiłkową można opanować własne reakcje mięśniowe. Natomiast Schultz proponuje trening autogenny opierający się na sugestii. Przybiera on postać gimnastyki psychicznej i jest przeznaczony dla ludzi psychicznie i somatycznie zdrowych. Trening ten składa się z etapów, których trzeba się kolejno nauczyć:

• zwolnienie rytmu pracy organizmu poprzez uzyskanie

stanu odprężenia mięśni i rozkurczenia naczyń krwionośnych,

• koncentrowanie na reakcjach własnego organizmu i psychiki,

• sterowanie reakcjami organizmu, przestawienie jego rytmu pracy i życia psychicznego,

• przekształcanie i formowanie własnej osobowości zgodnie ze świadomymi celami i zamiarami.

Kolejną techniką relaksacyjną jest medytacja. L. Schwabisch i M. Siems określają medytację jako „pewną technikę koncentracji na własnych procesach fizjologicznych, w wyniku której następuje przełączenie stanu świadomości z codziennego zwyczajnego stanu aktywnego czuwania – na inny moduł świadomości.”²⁰ Za pomocą tej techniki można osiągnąć rozwój własnej osobowości polegający na uwolnieniu sił psychicznych zahamowanych na skutek wychowania i stresów życia, odkryciu nowych możliwości własnego działania, zwiększenia przezwyciężenia lęków, rozwój ukrytych zdolności, zdobyciu samoakceptacji.

Celami stosowania technik relaksacyjnych są regulacja energii grupy poprzez przeprowadzanie sesji treningowej, wprowadzenie organizmów uczestników w stan relaksu po zakończeniu każdego dnia treningu oraz nauczenie uczestników samodzielnego radzenia sobie poza treningiem.

4.2. Treningi zdrowotne

Wraz z postępem cywilizacji został ograniczony wysiłek fizyczny ludzi. „Skutki tego ograniczenia są już odczuwalne w postaci zmniejszenia zdolności ruchowych, opisanego jako tzw. zespoły hipokinetyczne. Ograniczenie to stanowi – obok zbyt kalorycznego odżywiania się i przewlekłego stresu psychicznego – przyczynę chorób cywilizacyjnych, do których należą m.in.: choroba niedokrwienia serca, otyłości i różne postaci nerwicy.”²¹ ,,W krajach zachodnich rekreacja ruchowa towarzyszy menedżerom na co dzień. Natomiast w Polsce jest ona zjawiskiem znikomym. Trening zdrowotny polega na ćwiczeniach zmierzających do utrzymania i doskonalenia sprawności psychofizycznej.”²²

Taki dzień powinien rozpoczynać się 30 – 45 minutową rozgrzewką w postaci joggingu, gimnastyki rozluźniającej poszczególne grupy mięśni, czy też pozorowanej walki. Ćwiczenia te powinny odbywać się na świeżym powietrzu oraz być dopasowanym do indywidualnych potrzeb i możliwości.

Ćwiczenia ruchowe poza swoją podstawową funkcją stosowane są także do przełamywania dystansów, wzrostu wzajemnego zaufania oraz jako techniki pozwalające kierować energią pracy.

3. Techniki wpływające na kreatywność

Techniki te ogólnie mówiąc pozwalają rozwinąć zdolności twórcze i wyposażyć uczestników treningu w umiejętności niezbędne w działaniu twórczym, a także rozwinąć umiejętności posługiwania się metodami heurystycznymi. Istnieje wiele takich technik pobudzających i rozwijających te umiejętności. Operacje abstrahowania obejmują wyróżnianie w wybranych obiektach tylko pewnych ich cech czy aspektów, a pomijanie innych. W ten sposób możliwe jest definiowanie i redefiniowanie obiektów, klasyfikowanie ich według różnych kryteriów oraz dostrzeganie ich podobieństw. Operacją biorącą udział w tworzeniu nieprzewidywalnych idei jest doskonalenie skojarzeń. Stosuje się tu dwie metody. „Łańcuch – polega na stopniowym oddalaniu się od idei wyjściowej dzięki wprowadzaniu kolejnych ogniw długiego łańcucha asocjacyjnego”²³ oraz „gwiazda – polega na otoczeniu idei wyjściowej pewną liczbą asocjacji stanowiących reakcję tylko na ideę, a nie na skojarzenia.”²⁴ Rozumowanie dedukcyjne wykorzystuje się przy wyszukiwaniu odległych konsekwencji pewnego z góry założonego stanu rzeczy. Polega ono na wyciąganiu wniosków na podstawie wystarczającego zestawu przesłanek. Rozumowanie indukcyjne polega natomiast na wyciąganiu wniosków z niepełnego zbioru przesłanek i zawiera element zgadywania i domyślania się. Jedną z metod rozumowania indukcyjnego jest „koło analogii” (myślenie przez analogię). Metaforyzowanie zaś polega na nadawaniu obiektowi analogii nowego znaczenia.

„Dzięki metaforze możliwe jest mówienie o jednej rzeczy w terminach typowych dla zupełnie innej, co powoduje porzucenie prostych, stereotypowych form poszukiwania idei i skoncentrowania się na informacjach oryginalnych.”²⁵„Transformowanie dotyczy operacji umysłowych polegających na zmienianiu wybranych parametrów jakiegoś przedmiotu, procesu lub stanu rzeczy.”²⁶ W symboliczny sposób zmieniony jest obiekt lub jego parametry w obiekt o innych cechach i właściwościach.

4.4. Treningi pracy zespołowej

„Prowadzi się je w przemyśle w celu umocnienia więzi w zespołach roboczych i zwiększenia skuteczności ich działania.”²⁷

Zespół skuteczny to taki zespół, którego struktura, przywództwo oraz metody działania odpowiadają wymaganiom jakie stawiają przed nim zadania do wykonania. Istotne jest zaangażowanie członków zespołu, skutecznie działający zespół dąży do jasnego sformułowania celu.

5. Metody heurystyczne

Metody te pozwalają rozwiązywać problemy pozornie nierozwiązywalne. Mają one na celu rozwijanie umiejętności twórczych. Do najczęściej stosowanych metod heurystycznych zalicza się: „koło analogii”, metodę „635” oraz najbardziej znaną burzę mózgów.

W metodzie „koło analogi” uczestnicy poszukują analogii i skojarzeń uzupełniających jakieś zdanie, na przykład.: „Kierownik jest jak …”. Swobodnie zgłaszane analogie sekretarz zapisuje na oddzielnych kartkach. Zgłoszone pomysły dzieli się na trzy grupy: pozytywne, negatywne, obojętne. „Spośród pozytywów wybiera się „superpozytyw”, a spośród negatywów uczestnicy wyszukują „supernegatyw”, będąc jednocześnie przeciwieństwem wybranej wcześniej „superpozytywnej” analogii.”²⁸ W osi pionowej układa się wybrane analogie (u góry pozytyw, na dole negatyw). Z grupy „obojętnych” układa się dwie przeciwstawne, układając je w linii poziomej. Następnie układa się, w podobny sposób, kolejne przeciwieństwa tworząc koło. Rozpoczynając od analogii pozytywnej, każdej z analogii przypisuje się kilka odpowiadających jej cech, uzyskując w ten sposób zestaw potencjalnych cech kierowniczych. „Przez zmianę cech negatywnych na przeciwieństwa uczestnicy uzyskują bogaty zestaw pożądanych cech kierowniczych, mogących służyć za podstawę modelu kwalifikacyjnego kierownika.”²⁹ Czas przeprowadzania tej techniki wynosi około 40 do 60 minut.

Metoda „635” polega na tym, że każdy z sześciu członków grupy tworzy i rejestruje trzy pomysły na rozwiązanie jakiegoś problemu, w ciągu pięciu minut. Następnie podają sobie kolejno kartki z pomysłami i przez następne pięć minut dopisują po trzy pomysły. Istnieje więc możliwość uzyskania 108 pomysłów. Zaletą tej techniki jest eliminowanie biernych postaw.

„Burzę mózgów” przeprowadza się w następujący sposób:

• należy zdefiniować cel,

• wybrać kilku uczestników,

• zmienić otoczenie,

• stworzyć nieformalną atmosferę,

• wybrać prowadzącego,

• posadzić uczestników obok siebie,

• wyjaśnić reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki,

• przeprowadzić burzę mózgów (Puścić swobodnie wodze

wyobraźni, spróbować przygotować długą listę pomysłów, podchodząc do problemu ze wszystkich możliwych punktów widzenia.),

• zapisywać w całości wszystkie możliwe pomysły,

• opracować usprawnienia obiecujących pomysłów,

• określić czas na ocenę pomysłów i podjęcie decyzji.³⁰

5. Warsztaty twórcze

„Ich istotą jest zwykle twórcza ekspresja poprzez różne artystyczne środki wyrazu w celu pobudzenia spontaniczności i swobody wyrażania siebie.”³¹

5. Techniki wzajemnego poznawania się.

Pierwszym krokiem w kierunku poznania się jest „przejście na ty”. Następnie każdy z członków przedstawia swoją osobę poprzez określenie trzech rzeczy, które najbardziej lubią oraz trzech rzecz, których najbardziej nie lubią. To ćwiczenie pozwala na szybką integrację grupy treningowej, uruchomienie procesu wzajemnego poznania się. W licznych grupach można także zastosować naklejanie na ubranie uczestnika kartki z jego imieniem. Te techniki są wstępnym etapem do zastosowania technik integracyjnych.

5. Techniki integracyjne

Techniki te dotyczą czterech dziedzin integracji. Są nimi zniesienie sztywnej atmosfery i wywołanie spontaniczności, ułatwienie kontaktu cielesnego, uwrażliwienie oraz kształtowanie zaufania do członków grupy. Do uzyskania pierwszego z celów służą ćwiczenia zabawowo-rekreacyjne, które mogły by się wydawać śmieszne lecz przynoszą zaskakujące rezultaty. Stosuje się zabawy, które chyba każdy zna ze swojego dzieciństwa. Na przykład brak jednego miejsca, baba-jaga, walka kogutów.

Ćwiczenia ułatwiające kontakt cielesny służą przełamaniu międzyludzkich dystansów. Tutaj także stosuje się ćwiczenia ruchowe np.: „Gąsienica”. Uczestnicy ustawiają się jeden za drugim tak, aby brzuchami dotykać pleców poprzednika. Na dany sygnał gąsienica zaczyna się poruszać.”³²

Przy zastosowaniu niektórych zabaw można na przykład zdiagnozować zdolności przywódcze uczestników. Ćwiczenia uwrażliwiające mają na celu wyczulenie uczestników na niedostrzegane dotąd informacje i sygnały płynące z otoczenia. Tutaj przykładem może być ćwiczenie: ,, „Trzy minuty”. Przez trzy minuty uczestnicy w zupełnej ciszy słuchają głosów, dźwięków, szmerów. Potem dzielą się swoimi spostrzeżeniami, próbując zilustrować ruchem to, co słyszeli.”³³

Także ćwiczenia dotyczące wzmocnienia klimatu wzajemnego zaufania przypominają dziecięce zabawy. Trudno jest wyobrazić sobie stosowanie takich treningów, a jednak daje się je zauważyć na organizowanych różnego rodzaju zabawach zakładowych szczególnie w okresie karnawału.

5. Siedząc obok Nelly (pokaz)

Doświadczony pracownik demonstruje osobie szkolonej, jak wykonywać pracę. Następnie uczeń sam realizuje zadanie.

Zaletą stosowania tej metody jest bezpośrednie powiązanie szkolenia z pracą. Wadą zaś mogą być trudności z wytłumaczeniem, jak wykonywać pracę spowodowane brakiem zdolności szkoleniowych doświadczonego pracownika lub jego niechęcią do przekazywania swoich umiejętności. Błędy popełnione przez osobę szkoloną mogą być kosztowne. „Ponadto metoda ta nie daje podstaw do stworzenia struktury procesu szkolenia ani nie zapewnia odpowiedniej informacji zwrotnej niezbędnej do poprawy wykonywania pracy.”³⁴

4.10 Udzielanie lekcji lub instrukcji

Jest to ulepszona wersja pokazu. Zaletą tej metody jest interakcja między instruktorem a osobą szkoloną. Jej składnikami, nie związanymi z pokazem, są struktura, informacja zwrotna i motywacja.

4.11. Gry kierownicze

Mają one charakter symulacyjny pozwalający „rozgrywać” działalność kierowniczą w wyimaginowanym, ale zbliżonym do rzeczywistości świecie. Pozwalają one obniżyć koszty ryzyka podejmowania decyzji również w działalności gospodarczej. Gry konkurencyjne polegają na rywalizacji stron uzależnionych od siebie. Decyzje jednej strony mogą wpływać na decyzje i wyniki drugiej. Wygrana zaś odbywa się zwykle kosztem pozostałych uczestników. Gry niekonkurencyjne polegają na tym, że ich członkowie osiągają wygraną niezależnie od siebie nie mając możliwości wpływu na pozostałych uczestników. W grach deterministycznych uczestnicy stosując się do określonych zasad racjonalnego postępowania doprowadzają do przewidywanych rezultatów. „Umiejętność gry sprowadza się tutaj do biegłości stosowania obowiązujących zasad.”³⁵ W grach probabilistycznych stosowanie takich zasad prowadzi do pożądanych rezultatów tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Wysokość wygranych jest skorelowana ujemnie z prawdopodobieństwem ich występowania. Tak więc nie wystarczy dobrze operować zasadami racjonalności, trzeba posiadać takie cechy osobowości jak skłonność do ryzyka, odporność psychiczną, umiejętności aktorskie, zdolność przewidywania zachowań partnerów. Do przeprowadzania niektórych gier można użyć komputera. Jednak bez jego użycia istnieje większa elastyczność warunków przeprowadzania gier. Gry abstrakcyjne cechują się wysokim stopniem ogólności i zmiennych. Umożliwia to uczestnikom zwiększanie możliwości identyfikowania i przewidywania skutków swoich decyzji. Gry realistyczne są w dużym stopniu zbliżone do rzeczywistości. Szczegółowość założeń i zmiennych jest bardzo duża. Gry te wymagają odpowiednio wysokiego technicznie sprzętu oraz odpowiedniej organizacji. Gry funkcjonalne polegają na orientacji uczestników swoim działaniem na jedną z funkcji przedsiębiorstwa, na przykład zbyt czy projektowanie. Gry o charakterze kompleksowym polegają na symulacji wielu funkcji i obejmują niekiedy prawie całą sferę podstawowych działań przedsiębiorstwa. „W takiej sytuacji pojawia się konieczność koordynowania występujących funkcji, co pozwala na kształtowanie umiejętności myślenia i działania w kategoriach szerszych przedziałów oceny oraz widzenia i rozumienia końcowych celów przedsiębiorstwa.”³⁶

Stosowanie gier w szkoleniu pracowników ma wiele zalet. Dzięki grom kształtuje się wyobraźnia taktyczno - strategiczna, cechy przywódcze, zdolność dokonywania wyborów oraz dążenie do efektywnego działania. Poznaje się negatywne skutki złych decyzji. Gry pozwalają lepiej umotywować pracowników oraz lepiej zrozumieć im pewne problemy. Gry nie zawsze jednak przynoszą oczekiwane rezultaty. Istnieje ryzyko, że uczestnicy potraktują grę jako rozrywkę a nie szkolenie. Skuteczność stosowania gier w dużej mierze zależy od dobrego jej przygotowania jak również podejścia i zaangażowania jej uczestników.

12. Rotacja

„Polega na przenoszeniu ze stanowiska na stanowisko po to, aby zdobyli większe doświadczenie i zapoznali się z rozmaitymi aspektami funkcjonowania firmy.”³⁷ Zaletą rotacji jest rozwijanie elastyczności w pracownikach oraz wzmocnienie więzi między różnymi wydziałami. Wadą jest brak możliwości zastosowania w praktyce całego zakresu umiejętności z powodu ograniczonego czasu spędzonego na jednym stanowisku. Kolejną wadą mogą być błędy popełniane przez niedoświadczonych pracowników lub sytuacja, kiedy kierownik wyznacza do tej metody słabych pracowników.

4.13. Inne doświadczenia związane z wykonywaną pracą

Inną metodą poszerzania doświadczenia pracownika jest powiększenie zakresu pracy na danym szczeblu hierarchii organizacyjnej ( w poziomie). Poprzez zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika wprowadza się urozmaicenie. Na przykład, praca kosztorysanta może być wzbogacona o takie zadanie, jak okresowe porządkowanie dokumentów czy praca w zespole zajmującym się projektowaniem.

14. Doradztwo

Metoda ta jest przeznaczona w szczególności dla kierowników. „Osoba szkolona obserwuje umiejętności prezentowane przez doradcę, którym jest zazwyczaj kierownik wyższego szczebla (lecz nie jej bezpośredni przełożony) oraz naśladuje i przyjmuje jego zachowanie.”³⁸ Osoba szkolona otrzymuje pomoc i wsparcie w wykonywaniu zadań oraz umożliwia się jej wgląd w politykę i kulturę organizacji. Doradca umożliwia rozwój kariery swojemu protegowanemu oraz dostarcza mu informacje o nieformalnych relacjach wewnątrz organizacji. Ta metoda ma szczególne znaczenie jeżeli doradcami przekazującymi swoje umiejętności są osoby u progu swojej kariery, a odbiorcami tej wiedzy przyszli kandydaci na ich stanowiska. Metoda ta ma niestety szereg wad. „Osoby, którym odmówiono tego typu szkolenia, mogą wystąpić z oskarżeniem o elitarność.”³⁹ Doradca może źle pokierować relacjami między sobą a osobą szkoloną. Mogą wystąpić między nimi nieporozumienia lub też szkolony pracownik może być nadmiernie uzależniony od doradcy. Często kierownicy liniowi są podejrzliwi co do tej metody oraz niechętni do współpracy z powodu zmiany ustalonych stosunków zależności.

4.15. Szkolenie formalne

W tego rodzaju szkoleniu stosuje się takie metody jak dyskusje, wykłady, analizy przypadków, symulację, odgrywanie ról, a także nauczanie programowe. W analizach przypadków można badać dane i zaproponować rozwiązania bez ponoszenia ryzyka związanego z sytuacjami w rzeczywistym świecie dzięki wykorzystaniu z góry ustalonej sytuacji. Symulacja i odgrywanie ról dają możliwość działania w sytuacjach imitujących rzeczywistość ze względu na zróżnicowane aspekty zachowania się można wyróżnić kilka sposobów odgrywania ról. Pierwszym z nich jest zmiana ról stosowana, gdy między dwoma uczestnikami grupy powstaje nie ujawniony, trudny konflikt. Należy te osoby posadzić na przeciwko siebie i polecić im przeprowadzenie rozmowy dotyczącej konfliktu. Pozostali uczestnicy są widzami, którzy zgłaszają swoje opinie na temat werbalnych i niewerbalnych zachowań partnerów znajdujących się w konflikcie. Jeżeli partnerzy ci nie potrafią wyciągnąć wniosków dla siebie powinni zamienić się rolami oraz zidentyfikować się z rolą partnera i odegrać ją. Tak więc obie osoby, podobnie jak grupa, mogą zaobserwować nowe reakcje. Następnie można powrócić do poprzednich ról i podzielić się z partnerem i grupą nowymi spostrzeżeniami oraz podjąć próbę korekty zachowań. Innym sposobem wyjaśnienia konfliktowej sytuacji jest przesadzanie. Tym razem dwóch innych uczestników grupy odgrywa rolę partnerów konfliktu nadmiernie wyolbrzymiając ich sposoby zachowań i karykaturując je. Można w ten sposób uświadomić źródło konfliktu. Kolejnym sposobem odgrywania ról może być ich substytucja. Gdy uczestnik znajdzie się w sytuacji konfliktowej z kimś, kto jest w grupie nieobecny może spośród pozostałych uczestników wybrać osobę, która wykazuje dużą zbieżność charakteru z nieobecnym partnerem konfliktu. „Procedura ta często pozwala wykryć nastawienia i sposoby zachowań protagonistów, które wcześniej nie były jasne.”⁴⁰ Główną zaletą substytucji ról jest wejście uczestnika konfliktu w świat zewnętrzny, nie opierający się na jego fantazjach. Musi on zapoznać się z obcym dla niego spostrzeganiem rzeczywistości. Dalszym wariantem odgrywania ról jest „Alter ego”. Jeden z uczestników formułuje i wypowiada myśli oraz odczucia, których inny uczestnik świadomie lub nieświadomie powstrzymuje. Kolejna technika Replay – dramat może być wykorzystywana wtedy, gdy w grupie treningowej ujawniły się zachowania, z których uczestnicy nie są później zadowoleni. Wtedy ponownie można odegrać sytuację wywołującą niezadowolenie. Po pewnym czasie zatrzymuje się odgrywanie ról i uczestnicy wymieniają między sobą obserwacje. „Dzięki odstępowi czasowemu od sytuacji oryginalnej uczestnicy mogą łatwiej analizować i zrozumieć swoje zachowania. Z drugiej strony są zaangażowani poprzez grę na tyle, aby przebudować również swoje uczucia.”⁴¹ ,,Po to by dokonać dokładniejszej analizy warto całą sytuację nagrać na wideo. W analizie powinno się akcentować zarówno słabe jak i mocne strony zachowania.”⁴²

Odgrywanie ról jest również stosowane do nauczania sztuki słuchania, przemawiania, dyskutowania, komunikacji niewerbalnej, sposobu rozwiązywania problemów oraz negocjacji. „Wspomagane komputerem nauczanie programowe może być zastosowane na poziomie podstawowym przy sprawdzaniu i testowaniu wiedzy, a na wyższym poziomie przy trudniejszych zadaniach.”⁴³ Szkolenie formalne może się odbywać poza miejscem pracy w formie długoterminowych kursów w szkole wyższej, których celem jest ogólny rozwój pracownika. Kolejną formą tego rodzaju szkolenia są kursy otwarte na których przy użyciu materiałów szkoleniowych każda osoba uczy się w stosownym dla siebie tempie. Wadą tej metody może być w razie braku opiekuna wystąpienie u osoby uczącej się uczucia odizolowania. Istnieją również różnego rodzaju kursy ogólne oraz kursy zaspokajające konkretne potrzeby organizacji.

4.16. Samokształcenie czyli rozwój indywidualny

Samokształcenie to uczenie się w oparciu o doświadczenia i samokontrolę. Dla osiągnięcia lepszych rezultatów i uniknięcia niektórych błędów rozwój może być określony w umowie zainteresowanych stron w miejscu pracy. Samokształcenie może obejmować określone działanie w pracy oraz kontrolowaną lekturę

danych pozycji. Kolb związany z rozwojem indywidualnym wysunął swój własny cykl szkolenia. Mówi w nim o tym, że jednostka powinna zdobywać konkretne planowane lub nie planowane doświadczenie. Wszelki przyczyny i konsekwencje danego doświadczenia powinny być przemyślane. „Następuje abstrakcyjna konceptualizacja i generalizacja, w których na podstawie doświadczenia lub wydarzenia jednostka formułuje ogólne zasady.”⁴⁴ Podstawę dla rozwoju nowych doświadczeń stanowi eksperymentowanie w nowych sytuacjach. Połączenie rozwoju kariery personelu z programem samodzielnego rozwoju powinno zostać dodatkowo połączone z potrzebami organizacji. Samodzielny rozwój uczy odpowiedzialności oraz kontroli nad samym sobą. Składniki takiego rozwoju są zawarte w uczeniu się przez działanie.

Tworzone są małe zespoły, których członkowie wzajemnie stawiają sobie pytania i testują siebie, dopóki nie osiągną jasności problemu oraz najlepszego sposobu jego rozwiązania. W takich grupach członkowie powinni się wzajemnie wspierać i udzielać sobie konstruktywnej krytyki. Gdy problem zostaje rozwiązany, grupa ulega rozwiązaniu a od osób szkolonych oczekuje się zaangażowania w uzgodnione strategie działania. „Cechą uczenia się przez działanie są sprzeciw i krytyka wymierzone w istniejący stan rzeczy i tradycyjne praktyki.”⁴⁵

17. Kursy na „świeżym powietrzu” (outdoor courses)

Kursy odbywające się w plenerze służą najczęściej rozwijaniu inicjatywy i współpracy, zespołowego działania, umiejętności przywódczych oraz rozwiązywaniu problemów. Przykładem takiego kursu może być trudna wspinaczka górska na której uczestnicy dzielą się doświadczeniem wytwarzając psychiczną bliskość między sobą. Aby takie sesje szkoleniowe przyniosły odpowiednie rezultaty powinny być one powiązane z warunkami panującymi wewnątrz organizacji oraz starannie zaplanowane. Wadą tego szkolenia może być wystąpienie podporządkowania lub skrępowania i obawy o swój prestiż w przypadku gdy członkami grupy są pracownicy zajmujący różne pozycje w tej samej organizacji.

„Programy szkoleniowe outdoor oparte są na doświadczeniach, które na długo pozostają w pamięci i posiadają dużą siłę oddziaływania.”⁴⁶ Ta metoda pozwala na osiągnięcie emocjonalnego zaangażowania, dzięki doznaniu prawdziwych odczuć i emocji. Organizacje do kształcenia pracowników wykorzystują także różne nowe technologie.

4.18. Technika wideo i programy edukacyjne

W szkoleniach, których celem jest podnoszenie zdolności operacyjnych, stosowane są kasety audio i wideo. W amerykańskich przedsiębiorstwach technikę wideo stosuje się częściej niż wykłady. Także stacje telewizyjne i satelitarne przygotowują programy edukacyjne. W Europie realizowanymi programami tego typu są Euro-PACE, szwedzkie „TV-University” i U-Link. Tak więc przykładowo U-Link jest uniwersytetem, prowadzącym „na żywo” wykłady, w trakcie których słuchacze mają możliwość porozumiewania się z wykładowcami dzięki sieci komputerowej lub specjalnym liniom telefonicznym. U-Link „opracowuje także programy edukacyjne na kasetach wideo i wysyła je do zainteresowanych przedsiębiorstw i szkół, które dysponują własną kadrą dydaktyczną.”⁴⁷

19. Wideo – konferencje

„Wideo – konferencje są wykorzystywane przez przedsiębiorstwa wielonarodowe, jak IBM, do rozpowszechniania programów edukacyjnych w różnych krajach.”⁴⁸ W Niemczech stworzono dwanaście klas połączonych siecią w jedno studio. W Wielkiej Brytanii system taki nazywa się Edukation TV Network (Sieć Telewizji Edukacyjnej). Niedawno odbyła się wideo – konferencja dla studentów w połączeniu ze stacją Mir na księżycu. Studenci mogli zadawać pytania bezpośrednio kosmonautom.

4.20. Metody komputerowe CBT (Computer-based-training)

British Steel, Fiat i Philips wykorzystują te metody w szkoleniu pracowników. Szkolenia oparte na programach komputerowych są dobrym rozwiązaniem w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo nie potrafi znaleźć odpowiednich wykładowców, gdy grupa szkoleniowa jest liczna lub rozproszona oraz gdy firma nie zatrudnia specjalistów w zakresie rozwoju zasobów ludzkich. Według British Steel korzystanie z CBT daje dwu lub nawet trzy razy lepsze rezultaty. Zaletami CBT są ich dostępność, maksymalne wykorzystanie zasobów szkoleniowych oraz zredukowany czas szkolenia.

4.21. Techniki multimedialne

Techniki multimedialne łączą środki audio, graficzne i telekomunikacyjne. „Jedno z nowych rozwiązań w tej dziedzinie stanowi Interakcyjna Płyta Kompaktowa CD-I (Compact Disc - Interactive) zawierająca multimedialne systemy informacyjne umożliwiające studia przy pomocy komputerowego przewodnika.”⁴⁹ Student ma możliwość wykorzystania technik symulacji w przypadku złożonych zadań. Interakcyjne płyty kompaktowe mogą pełnić funkcje medium wykorzystywanego do indywidualnych studiów w domu lub w pracy. W dzisiejszych czasach najobszerniejszym i najłatwiej dostępnym zbiorem informacji potrzebnych również do szkolenia jest Internet. Swobodny dostęp do zasobów Internetu daje duże możliwości rozwoju i wiele rozrywki. „Internet jest siecią sieci, która łączy komputery na całym świecie. Sieć ta obejmuje wszystkie kontynenty, aktualnie około 150 krajów.”⁵⁰ Aplikacje multimedialne wykorzystywane są w szkoleniach zawodowych i technicznych, szkoleniach z zakresu zarządzania i nauczania języków.

5. Wybór miejsca kształcenia.

5.1 Kształcenie wewnątrz przedsiębiorstwa.

Kształcenie wewnątrz przedsiębiorstwa stwarza warunki pozwalające uczestnikom lepiej się poznać, wspólnie nabyć doświadczenie i wzmocnić kulturę organizacji. Umożliwia także wprowadzenie określonego projektu organizacyjnego lub rozwiązanie problemów pojawiających się w codziennej pracy. Jego koszty są niższe, a uczestniczenie w sesjach kształcenia łatwiejsze. Prosty jest także sposób oceny jego wyników. Ten rodzaj kształcenia posiada również wady. „Obecność przełożonych może być dla uczestników kształcenia czynnikiem hamującym.”⁵¹ Powstaje ryzyko utrwalania pewnych nawyków i zwyczajów, podczas gdy powinny być one zmieniane. Niektórzy uczestnicy obawiają się negatywnej oceny lub krytyki, co ich zdaniem może mieć negatywne konsekwencje dla ich kariery zawodowej w przedsiębiorstwie.

5.2. Kształcenie poza przedsiębiorstwem.

„Wielką zaletą gotowych programów jest możliwość zebrania informacji o skuteczności ich poprzednich zastosowań.”⁵² Kolejną korzyścią jest otwarcie się na otoczenie oraz dzielenie się doświadczeniami i ich porównywanie. Uczestnicy nie są zbytnio kontrolowani co powoduje u nich większe odprężenie. „Jest to dobre rozwiązanie w sytuacji, kiedy niewielu pracowników przedsiębiorstwa jest zainteresowanych określonym przedmiotem kształcenia (specyficzne dziedziny, specjalistyczne techniki itp.).”⁵³ Kształcenia takie są jednak droższe, a przy ich zastosowaniu istnieje ryzyko niedostosowania programów do potrzeb przedsiębiorstwa. Kolejną wadą może być mała innowacyjność lub zbytnie nastawienie na aktualne mody. Pracownicy biorący udział sami lub w niewielkiej grupie w takim kształceniu, po powrocie mają trudności we wprowadzeniu u siebie tego, czego się nauczyli.

Przy wyborze firmy szkoleniowej należy zebrać następujące informacje:

• opinię o firmie i jej stażu na rynku,

• realizację konkretnej tematyki przez firmę,

• jakie techniki ona wykorzystuje,

• jakie materiały rozdawane będą uczestnikom szkolenia,

• wartość merytoryczną programu szkolenia,

• kto jest wykładowcą kursu i jakie jest jego przygotowanie do prowadzenia zajęć,

• czy istnieje możliwość skonstruowania programu specjalnie dla naszej firmy.⁵⁴

Przed podjęciem ostatecznej decyzji należało by przeprowadzić następujące przygotowanie:

• zapisać swoje cele,

• ustalić ich hierarchię,

• sporządzić listę zadań szkoleniowych,

• przeanalizować te propozycje.⁵⁵

5. Współpraca krajów europejskich w dziedzinie kształcenia.

Powszechnie uważa się, że trzeba systematycznie uzupełniać wiedzę i kwalifikacje zawodowe. Mimo jednak wielu inicjatyw w Europie mających za cel upowszechnienie kształcenia ustawicznego, nie opracowano jeszcze jednego spójnego europejskiego programu w zakresie kształcenia osób aktywnych zawodowo, lecz niektóre z istniejących programów służą potrzebom edukacji dorosłych. Spośród istniejących programów na uwagę zasługują:

• Program COMETT (Community Action Programme in Education and Training for Technology – Europejski Program Działań w Dziedzinie Edukacji Technicznej). Ma on na celu rozwijanie

• współpracy instytucji naukowych i gospodarczych w dziedzinie edukacji i szkolenia technicznego.

• Program ERASMUS (European Community Action Scheme for the Mobility of University Students – Europejski Program Wymiany Studentów). Ma on za zadanie rozwijanie współpracy między uniwersytetami i wymianę studentów.

• Program LINGUA polegający na przezwyciężaniu barier językowych i wspieraniu nauki języków obcych w krajach Wspólnoty Europejskiej.

• Program EUROTECHNET (European Technologies Network – -Europejska Sieć Kształcenia Technicznego). Koncentruje się on głównie na zastosowaniu metod kształcenia na odległość w sferze edukacji zawodowej.

• Program DELTA (Developing European Learning Technological Advance). Ma on na celu rozwój europejskiego systemu kształcenia poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii.

• Program FORCE (Continuing Vocational Training in Europe – -Ustawiczne Szkolenie Zawodowe w Europie). Głównym jego celem jest wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw podejmujących działania na rzecz podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników.

Program Euro PACE jest najbardziej znaczącym przedsięwzięciem w dziedzinie kształcenia osób zawodowo aktywnych, inicjowanym przez instytucje gospodarcze. „Celem programu jest rozwijanie współpracy między przedsiębiorstwami i uczelniami oraz wprowadzanie nowych mediów umożliwiających rozwój kształcenia w różnych krajach europejskich.”⁵⁶ Około sto instytucji, po połowie uczelnie i przedsiębiorstwa, podejmuje działania w trzech podstawowych obszarach: przygotowania wysokiej jakości programów kształcenia ustawicznego, udostępnienie programów kształcenia ustawicznego, udostępnienie programów edukacyjnych metodą kształcenia na odległość, rozwijania metod motywowania pracowników do kontynuowania nauki.

Program ELLI stawia sobie za cel wprowadzanie do programów kształcenia ustawicznego problematyki ważnej z punktu widzenia praktyki gospodarczej. Dwadzieścia przedsiębiorstw we współpracy z uniwersytetem Oxford realizuje ten program. Dwie najważniejsze europejskie organizacje zawodowe, Europejskie Towarzystwo Kształcenia Technicznego – SEFI oraz Europejskie Federacje Narodowych Towarzystw Technicznych – PEANI, podjęły działania w obszarze kształcenia dorosłych wykorzystując istniejące programy. Organizacje te popierają przedsięwzięcie DICE (Database of Information on Continuing Engineering Education), którego celem jest stworzenie bazy danych o programach realizowanych w centrach kształcenia ustawicznego. „Uniwersytety utworzyły własną organizację współpracy – CRE (Standing Conference of Rectors, Presidents and Vice Chancelors of European Universities), która reprezentuje sieć praktycznie wszystkich zachodnioeuropejskich i wiele wschodnioeuropejskich uniwersyrerów UNICA (University Network Of Capital Cities).”⁵⁷

Organizacja CEMS (Community of European Management Schools) złożona z przedstawicieli uczelni i przedsiębiorstw działa w dziedzinie zarządzania. Programy realizowane przez poszczególne uczelnie zostały ujednolicone, co pozwala absolwentom uzyskiwać ten sam dyplom ukończenia europejskich studiów MBA. Słuchacze szkół należących do CEMS muszą obok wymagań własnych uczelni spełnić wymagania nakładane przez CEMS, lecz za to absolwenci otrzymują obok dyplomu własnej uczelni tytuł magistra nadawany przez CEMS.

„Eurostęp (European Association of Satellites in Training and Education Programmes) jest przedsięwzięciem finansowanym ze środków publicznych, mającym na celu promowanie opartej na technicznych mediach europejskiej sieci komunikacji w dziedzinie kształcenia dorosłych.”⁵⁸ Istnieją także inne organizacje wspierające współpracę w dziedzinie kształcenia dorosłych:

SATURN – niezależne europejskie stowarzyszenie reprezentujące handel i instytucje kształcenia ustawicznego.

EDATU – stowarzyszenie europejskich uniwersytetów kształcących na odległość.

EFMD – europejska Fundacja Rozwoju Zarządzania.

PODSUMOWANIE

Różne sposoby podejścia do zagadnienia kształcenia w różnych krajach wynikają z odmienności kultur i tradycji edukacyjnych. Procesy zjednoczeniowe i ujednolicanie przepisów sprzyjać będą powstaniu jednego systemu. Powinien on charakteryzować się dostępnością kształcenia dzięki zastosowaniu nowoczesnych środków komunikacji, możliwością indywidualizacji programów studiów, modułową strukturą programów, ujednoliconym i stosowanym we wszystkich krajach systemem ocen, ścisłą współpracą instytucji i organizacji ze sferą nauki i praktyki gospodarczej.

Niepośrednia rola spoczywa na rządach, które powinny w pierwszym rzędzie przygotować odpowiednie środki finansowe na edukację i szkolenie osób czynnych zawodowo, a także uświadamiać obywateli potrzebą systematycznego podnoszenia kwalifikacji jako niezbędnego warunku kształtowania korzystnej pozycji na rynku pracy. Powinny też koordynować i wspierać poczynania organizacji gospodarczych i szkół różnych szczebli w dziedzinie kształcenia ustawicznego, bo należy go traktować jako społeczną inwestycję. Zaś prawo do nauki jest podstawowym prawem człowieka i jednostki powinny korzystać z tego prawa przez całe życie. Pamiętać jednak należy, że każdy sam jest odpowiedzialny za poziom własnych kwalifikacji.

Przemiany w Europie następują szybko i związane są z procesami integracyjnymi. Europa chce być „jednym” państwem i mimo oporów wytrwale dąży do tego celu. Nowe metody kształcenia są coraz mocniej związane z potrzebami gospodarki, coraz większy dostęp do nich mają pracownicy, a wszystko zmierza do tego by osiągnąć przewagę konkurencyjną i podnieść pewien poziom życia jednostek.

Potrzeba szkoleń we wszystkich rodzajach firm jest niezaprzeczalna. Zmieniające się warunki w jakich pracują zakłady, ciągłe nowości, różnego rodzaju powiązania pomiędzy firmami wymuszają poniekąd konieczność szkoleń. Celem ich jest przygotowanie kadry kierowniczej oraz pozostałych pracowników do tych warunków, by firma osiągała jak najlepsze wyniki produkcyjne i finansowe.

Dziś łatwiej jest wyprodukować towar aniżeli go sprzedać. Konkurencja na rynku jest na tyle duża, że sama jakość i cena towaru jest za małym argumentem, by się sprzedały. Dlatego fachowa, miła chociaż niekiedy agresywna sprzedaż jest nie mniej ważna. Temu właśnie służą między innymi szkolenia.

Szkoleń nigdy, jak pokazuje doświadczenie, nie jest za dużo. Sfera bezpiecznej pracy wprowadza do firmy niezbędny spokój. Częste wypadki wprowadzają nerwowość i pogarszanie jakości pracy. Jednocześnie zaś nadmierna częstotliwość szkoleń powoduje, że załoga zaczyna się czuć niedowartościowana, zwłaszcza zaś w tych momentach, gdy szkolenia są przeprowadzane nieumiejętnie i nie wnoszą niczego nowego. Dotyczy to zarówno kadry kierowniczej jak i pozostałych członków załogi. Nad tym wszystkim musi czuwać ścisła kadra kierownicza i reagować w odpowiedniej chwili oraz mieć odpowiednią dla swojej firmy strategię działania.

Bibliografia

1. Andrycz J. Wrana M., Polityka personalna w zakładzie pracy, Wyd. Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice 1994.

2. Armstrong M.,Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

3. Doc Z., Konieczny R., ABC … komputera `97, Wyd. ISBN, Kraków 1997.

4. Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994.

5. Hernas A., Podstawy inżynierii jakości, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1996.

6. Krupińska G., Stobińska K., Inwestowanie w pracownika, Wyd. Poltext Warszawa 1996.

7. Lachowicz Z., Trening potencjału kierowniczego, Wyd. A E im. Oskara Langego, Wrocław 1995.

8. Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wyd. Akademia Ekonomiczna im.Oskara Langego Wrocław 1992.

9. Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Wyd. Poltext, Warszawa 1995.

10. McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1997.

11. Sloman M., Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.

12. Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, Wyd. Naukowe PWE, Warszawa 1994.

13. Thierry D., Sauret Ch., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Wyd. Poltext Warszawa 1994.

14. Witkowski S., Psychologia sukcesu, Wyd. Naukowe PWN Warszawa 1994.

Czasopisma

1. Białkowska-Gużyńska A.,O żabach i ludziach, Businessman 9/97.

2. Kossowska M., Menedżer personalny, Personel 11/97.

3. Lachowicz Z., Doświadczenie grupowe, Personel 13/95.

4. Laszczak M., Ćwicz prawą półkulę, Businessman 9/97.

5. Lisek-Waubishet I., Uniwersytet kariery, Personel 11/97

6. Lisek-Woubishet I., W spirali rozwoju, Personel 7/97.

7. Miłosławski J., Trening Outdoor, Persone” 9/97

8. Nowakowski K., Uczące się przedsiębiorstwo, Personel 10/97.

9. Szczepańska K., Kadry w normie, Personel 6/97.

10. Tworzyński J., Szkoleniowy zawrót głowy, Personel 11/97.

11. Wawer M., Marciniak R., Strategia personalna, Personel 13/95.

12. Zbucki D., Oferty szkoleniowe, Personel 2/96.

1 A.Białkowska-Gużyńska, O żabach i ludziach, Businessman 9/97.

2 I. Lisek-Waubishet, Uniwersytet kariery, Personel 11/97.

3 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s.187.

4 K. Nowakowski,Uczące się przedsiębiorstwo, Personel 10/97.

5 E. Mc Kenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s.200.

6 J. Tworzyński, Szkoleniowy zawrót głowy, Personel 11/97.

7 M. Laszczak, Ćwicz prawą półkulę, Businessman 9/97.

8 A. Hernas, Podstawy inżynierii jakości, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1996, s.104.

9 Ibidem, s.105.

1¹⁰ I. Lisek-Woubishet, W spirali rozwoju, Personel 7/97.

¹¹ J. Andrycz M. Wrana, Polityka personalna w zakładzie pracy, Wyd. Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice 1994, s.67.

1

1¹² U. Szczepańska, Kadry w normie, Personel 6/97.

1¹³ M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 227.

1¹⁴ Ibidem, s.238.

1¹⁵ D. Thierry, Ch. Sauret, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Wyd. Poltext Warszawa 1994, s. 168.

1¹⁶ Ibidem, s. 168.

1¹⁷ T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wyd. Akademia Ekonomiczna im.Oskara Langego, Wrocław 1992, s. 88.

¹⁸ S. Witkowski, Psychologia sukcesu, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, s.138.

1¹⁹ Z. Lachowicz, Trening potencjału kierowniczego, Wyd. A E im. Oskara Langego, Wrocław 1995, s. 62.

1

2²⁰ Ibidem, s.63.

2²¹Ibidem, s. 59.

2²² S. Witkowski, op.cit., s.138

2²³ Z. Lachowicz, op.cit., s. 70.

2²⁴ Ibidem, s. 70.

2²⁵ Ibidem, s. 71.

2²⁶ Ibidem, s. 71.

2²⁷ Z. Lachowicz, op. cit.

2²⁸ T. Listwan, op.cit., s.92.

2²⁹ Ibidem, s.92.

3³⁰ R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s.100.

3³¹ Z. Lachowicz, op.cit.

3³² Z. Lachowicz, op.cit., s. 67.

3³³ Ibidem s. 67.

3³⁴ E. Mc Kenna, N. Beech, op.cit., s. 211

3³⁵ Z. Lachowicz,op.cit., s.76.

3³⁶ Ibidem, s. 77

3³⁷ J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie” Wyd. PWE, Warszawa 1994, s. 295.

3³⁸ E. Mc Kenna, op.cit., s.212.

3³⁹ Ibidem, s.212

4⁴⁰ Z. Lachowicz, op.cit., s. 74.

4⁴¹ Ibidem, s. 74.

4⁴² M. Kossowska, Menedżer personalny, Personel 11/97.

4⁴³ E. Mc Kenna, N. Beech, op.cit., s.214.

4⁴⁴ Ibidem, s. 215.

4⁴⁵ Ibidem, s. 216.

4⁴⁶ J. Miłosławski, Trening Outdoor, Personel 9/97

4⁴⁷ G. Krupińska, K. Stobińska, Inwestowanie w pracownika, Wyd. Poltext Warszawa 1996, s. 95.

4⁴⁸ Ibidem, s.68.

4⁴⁹ Ibidem, s. 69.

5⁵⁰ Z. Doc, R. Konieczny, ABC … komputera `97, Wyd. ISBN, Kraków 1997, s.255.

5⁵¹ P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Wyd. Poltext, Warszawa 1995, s. 156.

5⁵² D. Zbucki, Oferty szkoleniowe, Personel 2/96.

⁵³ P. Louart op.cit., s.156.

5

5⁵⁴ M. Wawer, R. Marciniak, Strategia personalna, Personel 13/95.

5⁵⁵ D. Zbucki ,op.cit.

5⁵⁶ G. Krupińska, K. Stobińska, op.cit., s.102.

5⁵⁷Ibidem, s. 104.

5⁵⁸ Ibidem, s.105.

21