RICHARD DENNY

Motywowanie do zwycięstwa

(Motivate to Win)

Jak działać efektywniej -
sprawdzone techniki

(Tested Techniques for Greater Achievement)

(tłumaczył Mariusz Włoczysiak)

WPROWADZENIE

Słowo „motywacja" należy do sześciu najczęściej używanych słów w dokumentacji przedsiębiorstw - tak twierdzi Instytut Badań Możli­wości Człowieka (Institute of Manpower Studies). To, że jest ono tak często używane, wcale jednak nie oznacza, że jest dobrze rozumiane.

W badaniu przeprowadzonym przez firmę Grassroots Group plc, które objęło 500 spośród 1000 największych przedsiębiorstw działających w Wielkiej Brytanii, stwierdzono, że 95 procent tych przedsiębiorstw twierdzi, że ich pracownicy mogliby mieć lepszą motywację. Martin van Mesdag w liście do czasopisma „Marketing Week" napisał:

Motywowanie to najważniejsze z zadań zarządzania. Łączy w sobie umiejętności porozumiewania się, dawania dobrego przy­kładu, stawiania wyzwań, zachęcania, uzyskiwania reakcji, angażowania pracowników, delegowania obowiązków, rozwijania i szkolenia, informowania, instruowania oraz sprawiedliwego nagradzania.

Słowo „motywacja" u wielu osób wywołuje silne reakcje emocjo­nalne. Przed napisaniem niniejszej książki rozmawiałem o tym z moją rodziną, kolegami i znajomymi; wszyscy reagowali podobnie: „Przydało by mi się to - obojętnie co to jest" albo: „Chętnie przeczytam coś o tym".

Motywacja wywołuje więc reakcję ukazującą, że każdy chciałby ją mieć, ale większość nie zdaje sobie sprawy z tego, co ona oznacza. Ogłoszenia o wolnych miejscach pracy stawiają wymaganie posiadania przez kandydatów poczucia motywacji. W sporcie również widzimy niezwykłe wyniki i osiągnięcia, które są bardzo silnie powiązane z motywacją.

Człowiek jest zorientowany na osiąganie celu, a wszelkie wspaniałe osiągnięcia świata są efektem działania ludzi o silnej motywacji. Żyjemy w świecie coraz bardziej złożonym, dysponując potężną techniką. Rozwój techniki komputerowej, mikroprocesorów, postępy w elektro­nicznym przetwarzaniu danych oraz rozwój twórczego działania człowieka są doprawdy zdumiewające.

Świat, w którym pracujemy tworzą ludzie. Rodzice poczynają dzieci, które zdobywają wykształcenie, a następnie zajmują się budowaniem swoich karier zawodowych. Potem wchodzą w relacje z innymi ludźmi, pobierają się i znów na świat przychodzą dzieci. I tak ten cykl się powtarza.

Nieliczni z nas w czasie szkolnej edukacji uzyskiwali (choć może zdarzało się to bardzo rzadko) wskazówki dotyczące nas samych, porozumiewania się, innych ludzi, ale także motywacji.

Niniejsza książka mówi o człowieku: w pracy, w sporcie, w wolnym czasie, w związkach z innymi ludźmi, w ich środowisku domowym.

Właściwie każdy z nas może motywować samego siebie, a także powinien motywować drugiego człowieka.

JAK TA KSIĄŻKA MOŻE CI POMÓC

Cel jaki przyświecał pracy nad tą książką jest następujący: powinno się ją przeczytać, a samo czytanie powinno być łatwe. Powinna to być książka, do której możesz zajrzeć, aby zaznaczyć pewne wyrażenia lub fragmenty, które do Ciebie przemówią. Ale prawdziwym celem napisania tej książki jest wyjaśnienie mistycznego znaczenia przypisywanego słowu „motywacja" i przedstawienie prostych i łatwych pomysłów, które pomogą Ci w osiągnięciu wszystkiego, co tylko chcesz osiągnąć.

Wszyscy wiemy, że sukces przychodzi poprzez innych ludzi. Wybitny sukces osiągnięty w świecie biznesu dzięki działaniu pojedynczego człowieka zdarza się bardzo rzadko - jeśli w ogóle.

Znaczną część niniejszej książki można nazwać „zdrowym roz­sądkiem" - tak jest, nie ukrywam tego. Zdrowy rozsądek to cecha, którą należy podziwiać. Ci, którzy ją mają, korzystają z niej, natomiast ci, którzy jej nie mają, nie zdają sobie nawet sprawy z tego, czego im brakuje.

Na skutek oddziaływania warunków środowiskowych, w jakich przyszło nam żyć, w świecie szybkich zmian, w świecie rosnących wymagań, w świecie coraz większych oczekiwań, być może największym wymogiem wobec nas samych jest dążenie do poprawy swoich zachowań. Jak możemy stać się ludźmi jeszcze lepszymi? Jak możemy działać sprawniej? A jeśli przyjmiemy, że prawdziwy świat, w którym żyjemy i pracujemy to świat ludzi, najważniejsze okaże się rozumienie samego siebie, rozumienie tego, co nas motywuje i świadomość tego, w jaki sposób możemy uzyskać silniejszą motywację.

Ci z nas, którzy ponoszą większą odpowiedzialność i zarządzają innymi ludźmi, muszą wiedzieć, co jest konieczne, aby pomóc ludziom w realizowaniu ich własnych aspiracji lub w uzyskaniu motywacji do osiągania wspólnego celu.

Moim zamiarem nie było stworzenie kompilacji motywujących opowieści. Historia ludzkości pełna jest zdumiewających osiągnięć człowieka, od wybitnych wyczynów w świecie sportu po męstwo na scenie działań wojennych; od finansowego sukcesu przedsiębiorcy poprzez cudowne wręcz przezwyciężenie zagrażającej życiu choroby, aż po osobiście poniesione ofiary złożone przez niektórych ludzi, aby życie stało się znośne dla tych, którzy mają mniej szczęścia.

To właśnie wewnętrzna motywacja jest tą siłą, która kryje się za powodzeniami i osiągnięciami ludzkości. Utrzymując lub budując własną motywację przeanalizuj te historie o sukcesie. Tak niewiele zależy od naszego wieku, koloru skóry, rasy czy okoliczności.

MOŻESZ - JEŚLI TYLKO SĄDZISZ, ŻE POTRAFISZ.

Jeżeli tylko zastosujesz się do zasad omawianych w niniejszej książce staniesz się z pewnością osobą o silniejszej motywacji. Jeśli ponosisz odpowiedzialność za innych, z pewnością posiądziesz większą umiejętność osiągania sukcesu poprzez ich sukces. A Twój sukces jest tym tylko, co sam postanowisz.

MOTYWACJA Z PERSPEKTYWY

Jeżeli rozumiesz co motywuje ludzi, masz do dyspozycji najpotężniej­sze narzędzie potrzebne do pracy z nimi.

We wprowadzeniu stwierdziłem, że motywacja wydaje się być wymogiem powszechnie obowiązującym. Wszyscy chcą większej motywacji, ale nie są zupełnie pewni czym ona jest. Pracownik powie, że chciałby czuć się bardziej motywowany. Menedżer albo lider chciałby mieć w swoim zespole ludzi o większej motywacji, a pracodawca chce zatrudniać osoby z poczuciem motywacji. W gruncie rzeczy wymagania pracodawcy są nawet większe: pracownik powinien umieć sam siebie motywować.

Motywacja i siła są tak ze sobą powiązane, iż można powiedzieć, że w osobie umotywowanej tkwi siła. Można tu przytoczyć pewną niezwykłą historię matki, niewysokiej kobiety (160 cm) ważącej jakieś 57 kg, która miała straszny wypadek samochodowy jadąc ze swoim małym synkiem. Samochód przewrócił się na bok a dziecko znalazło się w pułapce pod nim. Matka na szczęście została wyrzucona z samochodu i nie odniosła obrażeń. Kiedy przybyły służby ratownicze, matka kołysała swoje dziecko na rękach, również całe i zdrowe. Oboje zostali zabrani do szpitala na badania, gdzie okazało się, że kręgi krzy­żowe w kręgosłupie matki uległy zmiażdżeniu. Najwidoczniej matka podniosła samochód i odsunęła dziecko stopami, wskutek czego uszkodziła kręgosłup. W zwykłych okolicznościach podniesienie tego pojazdu przez matkę byłoby niemożliwe. Nie miała ona odpowiedniej budowy ciała, siły ani odpowiednio rozbudowanych mięśni. Miała natomiast siłę motywacji.

PODSTAWĄ WSZELKIEJ MOTYWACJI JEST NADZIEJA.

To właśnie nadzieja jest u człowieka kryterium decydującym o motywacji. To ona jest przyczyną wywołującą skutek i paliwem napędzającym ten silnik. Bez nadziei, nikogo nie można motywować.

MOTYWACJA I MANIPULACJA

Zacznijmy od wyjaśnienia różnicy z punktu widzenia zarządzania, różnicy między motywacją a manipulacją.

Manipulacja, w moim bardzo uproszczonym opisie, oznacza na­kłanianie kogoś do zrobienia czegoś, ponieważ Ty tego chcesz; motywacja jest natomiast sprawianiem, aby dana osoba zrobiła coś, ponieważ sama tego chce. I na tym polega ta różnica.

Jak to określił mój wielki przyjaciel, Frank Tijou: „To ta różnica jest tu różnicą".

Stanowczo za długo współczesne zarządy firm działających w Wielkiej Brytanii podlegały reżimowi manipulacji, podczas gdy ludzie cierpieli na skutek słabego i w wielu przypadkach opieszałego zarządzania.

W istocie rzeczy, menedżerowie brytyjscy na jakiś czas nawet zaprze­stali prowadzenia rozmów z pracownikami i komunikowali się z nimi jedynie za pośrednictwem związków zawodowych. Przez wszystkie lata mojej działalności jako konsultanta firm i szkoleniowca, nie przypo­minam sobie ani jednego przypadku starcia między związkami zawodowymi a dobrym zarządem firmy.

Jak już to stwierdziłem, świat, w którym pracujemy to świat ludzi, a mimo to w wielu firmach awansuje się pracowników do zarządu lub przydziela funkcje kierownicze dlatego, że sprawdzili się na innym stanowisku lub dobrze wypełnili jakieś zadania. Bardzo rzadko prowadzi się szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi. Tylko dlatego, że dana osoba była dobra lub skuteczna pełniąc jakąś inną funkcję, przełożeni oczekują, że otrzymując tytuł menedżera taki człowiek automatycznie - jakimś boskim zrządzeniem losu - będzie wiedział na czym polega motywo­wanie innych, porozumiewanie się z ludźmi i zarządzanie nimi.

I w ten sposób koło się zamyka, ponieważ wielu z tych menedżerów postępuje dokładnie tak, jak to robili ich poprzednicy. Naśladują ich i ich manipulacyjny styl zarządzania, który dzięki temu trwa i trwa.

Oczywiście, taki system działa, ale nie na długo, a ponadto rodzi nieufność i prowadzi do powstania sytuacji typu „oni i my".

Manipulacyjny styl zarządzania ludźmi nie tworzy idealnej sytuacji, w której menedżerowie razem z innymi ludźmi podążają w tym samym kierunku, chcąc osiągnąć ten sam, wspólny cel.

Dlatego naiwnością jest zachęcanie ludzi o własnej motywacji do uczestniczenia w rozmowie kwalifikacyjnej, a następnie, po ich zatrudnieniu, oczekiwanie, że taki kandydat będzie posłusznie reagował na manipulowanie.

Motywacja, jak już wspomniałem, oznacza nakłanianie kogoś do zrobienia czegoś dlatego, że ten człowiek sam tego chce. Dotyczy to również Ciebie i mnie, jeżeli naprawdę czegoś chcemy, mamy większą motywację, a jeśli czegoś nie chcemy, brakuje nam automotywacji. Tak więc, w niniejszej pracy będziemy przyglądać się i omawiać metodykę, zasady i techniki, które służą nie tylko budowaniu własnej motywacji, ale także i motywowaniu innych ludzi, z którymi się kontaktujemy.

Chcąc spojrzeć na motywację z właściwej perspektywy, musimy także odróżnić motywację poprzez nastawienie (attitude motivation) od motywacji poprzez zachętę (incentive motivation).

Wszyscy znamy motywację w stylu kija i marchewki. Ponieważ jednak wiele osób nie musi mieć zbyt dokładnego wyobrażenia o tym fascynującym zagadnieniu, określmy różnice między nimi.

MOTYWACJA POPRZEZ NASTAWIENIE

Motywacja poprzez nastawienie oznacza to, w jaki sposób ludzie myślą i czują. Oznacza ich poczucie pewności siebie, wiarę w siebie, nastawienie do życia - bez względu na to, czy jest pozytywne, czy negatywne. Oznacza ich odczucia dotyczące przyszłości i ich sposoby reagowania na przeszłość. Każdy z nas od czasu do czasu musi upewnić się, czy ma właściwe nastawienie - ale o tym trochę później.

MOTYWACJA POPRZEZ ZACHĘTĘ

Motywacja poprzez zachętę występuje wtedy, gdy dana osoba lub zespół czerpią korzyści z określonego działania. Można to podsumować następująco: „Zrób jedno, a dostaniesz drugie". W Rozdziale 10 szcze­gółowo omówiona została motywacja poprzez zachętę oraz rodzaje nagród, jakie pobudzają ludzi do działania, jakie sprawiają, że chcą oni starać się nieco bardziej niż zwykle.

Bardzo ważne jest zrozumienie różnicy pomiędzy tymi dwoma rodzajami motywacji oraz zaakceptowanie faktu, że obie są skuteczne, o ile tylko zostaną zastosowane w praktyce.

ODPOWIEDNIE ŚRODOWISKO

Zapoznając się z technikami służącymi do budowania motywacji i stawiając tę sprawę w odpowiedniej perspektywie, istotne jest zrozu­mienie, że motywacja może być efektywna dla danej osoby lub grupy osób tylko w odpowiednim środowisku.

Przykładowo, menedżer może starać się motywować pewien zespół osób wprowadzając program współzawodnictwa lub zachęt, skądinąd dobrze przygotowany. Jeżeli jednak środowisko, w którym działa zespół, nie sprzyja harmonijnym relacjom międzyludzkim, lub jeśli występuje obmawianie, brak zaufania lub nieprzyjemna atmosfera, żadne zachęty czy usiłowania wprowadzenia podejścia motywacyjnego nigdy nie będą skuteczne.

Trzeba więc przyjrzeć się środowisku. Czy można w nim w ogóle prowadzić motywowanie? A jeżeli jesteś liderem, to czy jest to środo­wisko odpowiednie do motywowania Twoich podwładnych?

Weźmy jako przykład wyposażenia biura. Czy urządzenia biurowe działają sprawnie? Czy w pomieszczeniu nie jest za ciepło albo za zimno? Czy jest czysto i schludnie? Czy pomieszczenie sprzyja wydajnej pracy? A może jakieś inne czynniki przeszkadzają w uzyskiwaniu odpowiednich wyników?

Aby być skutecznym menedżerem i motywować innych, musisz dysponować (lub rozwinąć w sobie) umiejętności przywódcze. Wszyscy to wiemy, ale i tak warto to powtarzać. Osobiście uwielbiam niektóre dobrze znane powiedzonka, takie jak to:

Kiedy przywódcy kierują, zwolennicy podążają za nimi.

Oczywiście, ludzie kopiują zachowania swoich przełożonych, nie można więc oddzielić stylów kierowania od wyników motywowania. „Daj dobry przykład" - od niepamiętnych czasów wmawia się liderom.

CZŁOWIEK Z MOTYWACJĄ

Spróbujmy teraz stworzyć obraz człowieka z motywacją. Po pierwsze, jak we wszystkich formach porozumiewania się z innymi musimy wziąć pod uwagę wygląd takiego człowieka postrzegany przy pierwszym spotkaniu. Człowiek posiadający motywację na pewno będzie wyglądał estetycznie: jego włosy będą zadbane, ubranie świeżo wyprane i wypra­sowane, a buty będą czyste. Taki wygląd zewnętrzny dowodzi, że ta osoba dba o siebie.

Jedna z moich firm przez wiele lat miała bardzo skuteczny zespół prowadzący sprzedaż przez telefon. Ustanowiono pewien standard i wymagano, aby sprzedający przez telefon zawsze przychodzili do pracy estetycznie ubrani, z odpowiednią fryzurą, a kobiety zawsze miały makijaż. Stwierdziliśmy, że osiągane sukcesy były bezpośrednio związane z motywacją zespołu prowadzącego sprzedaż przez telefon.

Kiedy ci ludzie czuli się dobrze z samymi sobą, ich wyniki i sprzedaż wzrastały.

Trzeba też zwrócić uwagę na to, jak ludzie się poruszają. Mam dobrego przyjaciela, który przez okno swego biura patrzy, jak poruszają się ludzie przychodzący na rozmowę kwalifikacyjną i w zasadzie podejmuje decyzję o zatrudnieniu na podstawie ich sposobu poruszania się. Powiedział mi kiedyś, że człowiek, który idzie w określonym celu i z odpowiednią szybkością, jest lepszym pracownikiem niż ktoś, kto garbi się i chodzi niedbale. Czy dana osoba porusza się niemrawo, z rękoma w kieszeniach, czy też chodzi sprężystym krokiem, a ręce dodają jej dynamiki?

Po drugie, mowa ciała mówi wiele o człowieku entuzjastycznym. Uśmiechnięta twarz, ożywiony wzrok i optymistyczny wyraz twarzy z pewnością mogą informować o motywacji danej osoby - podobnie, jak dzieje się to ze wszystkimi sygnałami mowy ciała.

Ci, którzy studiują mowę ciała twierdzą, że ludzie w tej części Europy potrafią komunikować się przy pomocy około 40.000 słów i dźwięków, z czego na co dzień używamy jedynie około 4.000.

Samych tylko sygnałów mowy ciała widocznych na twarzy jest podobno około 15.000. Z tej statystyki możemy przekonać się, że większość ludzi potrafi kontrolować to, co wypowiada. Dlatego w każdej sytuacji, gdy mowa ciała jest sprzeczna z wypowiedzią - co widać po samej ilości sygnałów płynących z mowy ciała - to właśnie mowa ciała niemal na pewno będzie przekazywać właściwe informacje.

Jeśli więc ktoś mówi, że czuje się dobrze, ale wyraz jego twarzy albo zapadnięte barki wyraźnie pokazują coś przeciwnego, sytuacja zapewne nie jest tak dobra, jak on ją przedstawia.

I wreszcie: jak komunikuje się człowiek z motywacją? Z entuzja­zmem. Człowiek z motywacją mówi o przyszłości, o tym, co będzie robić albo co planuje robić. Traktuje przeszłość jak doświadczenie, które sobie przyswoił, a pozytywne okoliczności zamienia w sukcesy. Dlatego człowiek z motywacją czuje smak życia, a przebywanie w jego obecności jest przyjemnością.

Nade wszystko jednak, człowieka z motywacją łatwo można określić jako osobę pozytywną. Oznacza to, że jego nastawienie wyróżnia się następującymi cechami:

• optymizmem;

• motywacją w dążeniu do celu;

• oczekiwaniem sukcesu.

To z kolei wytwarza energię. Ludzie z motywacją wydają się mieć jej mnóstwo. Na pewno słyszałeś takie powiedzenie: „Jeśli chcesz, żeby coś zostało zrobione, poproś o to kogoś, kto jest stale zajęty".

NAGRODY = REZULTATY

Na zakończenie tego rozdziału chcę ukazać motywację z pewnej perspektywy. Michael le Boeuf napisał świetną książkę - „Sztuka motywacji" (How To Motivate People), w której podaje najważniejszą zasadę zarządzania sprawdzającą się na całym świecie. Brzmi ona:

Więcej uzyskasz z zachowania, które zostaje wynagrodzone. Nie dostajesz tego, na co masz nadzieję, o co prosisz, czego pragniesz, albo o co żebrzesz. Dostajesz to, co nagradzasz.

Ta najważniejsza zasada zarządzania sugeruje więc, że to, co jest nagradzane, jest realizowane. Dlatego Ty, jako menedżer lub przywódca innych, musisz zadać sobie pytanie i sprawdzić: co zauważasz i nagradzasz? Dokładniej zajmiemy się tą kwestią w Rozdziale 8, analizując motywowanie zespołu i grupy oraz motywowanie pojedynczej osoby.

Nie wynagradzaj dobrego zachowania, a najpewniej będziesz uzyskiwał niewłaściwe rezultaty.

PAMIĘTAJ

• Nadzieja jest podstawą wszelkiej motywacji.

• Motywacja czy manipulacja - zauważ tę różnicę.

• Odróżniaj: motywację poprzez nastawienie od motywacji poprzez zachętę.

• Przyjrzyj się cechom człowieka z motywacją.

MĄDRE SŁOWA

Biedne jest powszechne przekonanie, że sukces psuje ludzi, czyniąc ich próżnymi, egoistycznymi i zadufanymi w sobie. Wręcz przeciwnie, sukces sprawia, że przede wszystkim stają się oni pokorni, tolerancyjni i uprzejmi. To niepowodzenie czyni ludzi okrutnymi i zgorzkniałymi.

Somerset Maugham

PRAWA MOTYWACJI

Pozwólcie, że zadam dwa pytania tym Czytelnikom tej książki, którzy obarczeni są wielką odpowiedzialnością zarządzania, kierowania i motywowania innych ludzi:

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać?

I drugie:

Czy Ty jesteś takim typem człowieka?

Są to dwa naprawdę istotne pytania, które każdy menedżer powinien regularnie sobie zadawać, ponieważ odpowiedzi na nie winny stworzyć fundament dla określenia zasad sprzyjających zdrowemu stylowi zarządzania.

W tym rozdziale zapoznamy się z prawami motywacji. Można się spierać, czy są to raczej zasady czy też prawa. Ja wolę używać słowa „prawa", ponieważ wywołuje ono w człowieku przekonanie, że jeśli je złamie, poniesie karę.

PRAWO l

Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

Motywowanie drugiego człowieka jest niemożliwe, jeśli Ty sam nie masz motywacji.

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? Takiemu, który przycho­dzi do pracy pierwszy, przed wszystkimi innymi, który jest pełen entuzjazmu, pozytywny, zawsze ma jakieś dobre nowiny, którymi chętnie się dzieli, jest lojalny i daje innym przykład? Takiemu, który ma jakiś cel? Innymi słowy -jest MENEDŻEREM Z MOTYWACJĄ?

Poznałem wielu menedżerów, którzy żądają i oczekują od swoich pracowników większej motywacji, ale po przyjrzeniu się im samym, widać zupełnie wyraźnie, dlaczego nie dostają oni tego, na co liczą.

Prowadziłem kiedyś konferencję dla około dwustu doświadczonych menedżerów z jednej z większych brytyjskich firm państwowych. Dowiedziałem się, że była to ich druga konferencja, na której starali się wprowadzić nowy styl zarządzania i nową strategię. Kadra kierownicza nie tylko nie rozumiała w pełni nowego systemu, ale i nie przyjmowała go z entuzjazmem. Okazało się, że jedną z podstawowych przyczyn braku entuzjazmu i motywacji do wprowadzenia zmiany było to, iż najważniej­szy menedżer odpowiedzialny za opracowanie nowego programu został zwolniony tuż przed pierwszą konferencją, a następnie zaproszony do przyjęcia sześciomiesięcznego kontraktu, po to tylko, by zakomunikować i wdrożyć tę strategię. Cóż za niezwykła decyzja!

Jeśli chcesz motywować innych, sam musisz mieć motywację.

PRAWO 2

Motywacja wymaga celu

Niemożliwe jest, aby jakikolwiek człowiek, zespół lub grupa ludzi, miała motywację, nie mając jasno określonego, konkretnego celu.

Motywacja, jak już powiedziałem, dotyczy dążenia ku przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe.

W Rozdziale 6, poświęconym motywowaniu siebie, omówię zasady i etapy ustalania celów oraz sposoby osiągania tego, co chcesz osiągnąć. Smutne jest, że tak niewielu ludzi w ogóle ma jakieś cele, a jeszcze bardziej druzgocące jest to, że wielu nie ma nawet nadziei. W istocie rzeczy, wiele osób budzi się rankiem, a ich pierwszą reakcją jest zaskoczenie - udało mi się przeżyć noc! Nie mają określonego kierunku działania, nie mają celów i nie mają niczego, czego by mogli oczekiwać, czego chcieliby dokonać.

Wszyscy wiemy, jak łatwo wkrada się apatia wtedy, gdy nie ma nadziei. Każdy z nas musi mieć nadzieję. Musimy do czegoś dążyć i musimy ustalać sobie cele.

PRAWO 3

Motywacja nie trwa wiecznie

Prawo to wynika z powszechnego błędnego rozumienia funkcji zarządzania. Co roku uczestniczę w wielu konferencjach przygotowy­wanych przez różne przedsiębiorstwa. Jednym z głównych celów takich konferencji jest zebranie ludzi razem w jednym miejscu, przekazanie im informacji o dokonaniach, opowiedzenie nowinek oraz nakreślenie celów i planów na przyszłość. Celem nadrzędnym jest wysłanie uczestników i delegatów do domu z naładowanymi akumulatorami i zwiększoną motywacją. I większość konferencji osiąga ten cel.

Ale taka motywacja i przyjemne uczucia nie trwają wiecznie. Przy­pomina to nadmuchany balonik: jeżeli nie zawiążesz węzełka, powietrze z niego uleci. Motywowanie powinno i musi być ciągłym procesem. Nie jest to doładowanie energii, które wystarczy zorganizować raz na rok.

Niektóre przedsiębiorstwa organizują coroczne spotkania połączone z oceną, podczas których każdy członek załogi spotyka się ze swoim przełożonym na prywatnej rozmowie, podsumowującej wyniki jego pracy. Może to być, rzecz jasna, ćwiczenie wspomagające motywację, ale może też jej pozbawiać. Z założenia jednak celem takiej oceny, jeżeli jest prawidłowo przeprowadzona, jest motywowanie poprzez omawianie silnych i słabych stron pracownika, nakreślanie planów jego działania na przyszłość i umożliwiania mu rozwoju.

W niektórych organizacjach jest to jednak jedyna okazja w ciągu roku, podczas której możliwe jest omówienie wyników danej osoby w rozmowie z przełożonym - tylko jeden raz na rok. Jeżeli więc przyjmu­jemy, że taka ocena ma mieć charakter motywujący, niezależnie od zasadniczego wymogu korygowania nieproduktywnych działań lub zachowań, dobrze byłoby częściej organizować takie mini-oceny, być może nawet raz na kwartał.

Jest to jednak tylko jeden przykład ciągłego motywowania. Czytając tę książkę poświęconą sztuce motywowania, napotkasz wiele pomysłów i koncepcji. Proszę, nie wierz jednak w to, że skoro dany człowiek dzisiaj ma silną motywację, jutro będzie ona taka sama.

Może być tak, że w miejscu pracy dany człowiek czuje się moty­wowany, a w warunkach domowych odczuwa brak motywacji - i na odwrót. Już samo to zjawisko jest dostatecznym powodem, dla którego każdy powinien starać się zrozumieć siłę motywacji, zrozumieć siebie, swoje odczucia i reakcje, przyczyny dla których czuje się szczęśliwy lub nieszczęśliwy, zrozumieć, co daje mu taką inspirację, dzięki której jest w stanie zrobić właśnie tę odrobinę więcej niż do niego należy.

Wszyscy powinniśmy zrozumieć co nas pozbawia motywacji, po czym podjąć działania, które zapobiegłyby powstawaniu takich sytuacji.

Pozbawić motywacji może mnie chociażby silnik samochodu, który nie chce zapalić albo list od mojego bankiera, który dostałem w sobotni poranek. Dlatego podejmuję działania zmierzające do zapobiegania lub wyeliminowania tych przyczyn utraty poczucia motywacji. Regularne sprawdzanie i przeglądy samochodu są tu z pewnością nadzwyczaj skuteczne. A co do banku, kiedy zmieniam bank albo osobę prowadzącą moje sprawy, spotykamy się na rozmowie wprowadzającej, podczas której wyjaśniam warunki, na jakich ma być prowadzone moje konto; jeśli kiedykolwiek potem dostanę list w sobotni poranek, likwiduję konto!

PRAWO 4

Motywacja wymaga uznania

Jest to prawo o potężnej mocy działania. Jeśli będziesz je łamał, nigdy nie będziesz miał przy sobie ludzi, którzy naprawdę mają poczucie motywacji.

Uznanie może przybrać wiele postaci: od nadania specjalnego tytułu po list zawierający podziękowanie, od tego, w jaki sposób kogoś przedstawiasz po podziwianie wazonu z kwiatami w domu.

Ludzie starają się o uznanie bardziej niż o cokolwiek innego w życiu. Uznanie może być komplementem. Jeżeli jesteś rodzicem, na pewno zdarzyła Ci się taka sytuacja, gdy dziecko wróciło ze szkoły przynosząc jakąś pracę. Może to być obrazek, który namalowało, a Ty, jako rodzic, podziwiasz ten obrazek, pokazujesz go innym członkom rodziny i wieszasz go na ścianie. W rezultacie - na pewno to zauważyłeś - nie tylko dziecko będzie czuło większą motywacje, ale i Ty dostaniesz więcej obrazków.

Szczere komplementy są dobrą formą uznania, lecz do mówienia komplementów potrzeba człowieka o dużym poczuciu własnej wartości. Ludzie o zawężonym widzeniu świata nie są w stanie nawet dostrzec dokonań innych.

W działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wyrażają uznanie na konferencjach, podczas których składają podziękowania swoim pracownikom za ich wyniki, osiągnięcia, lojalność, itp. Złota zasada mówi, że kiedy wyrażasz uznanie, nie wolno Ci nikogo pominąć.

Na jednej z konferencji, w której uczestniczyłem, przewodniczący ofiarowywał butelki szampana pracownikom o najlepszych wynikach, a butelki te były rezultatem uzyskanych obrotów w sprzedaży. Po wręczeniu ostatniej butelki, zapytał zgromadzone osoby, czy ktoś nie został pominięty. Jeden biedak podniósł rękę. Na twarzy przewodni­czącego pojawił się wyraz zdumienia i zakłopotania, po czym dało się słyszeć jego pytanie zadane asystentowi: „Kto to jest, do licha?" Na szczęście asystent znał nazwisko tego sprzedawcy. Obaj rzucili się do przeglądania pliku kartek i po chwili przewodniczący ogłosił, że faktycznie, sprzedawca uczestniczący w konferencji ma racje. Popełniono błąd, ale na szczęście posiadano zapasową butelkę i biedaczek mógł przyjść po swoją nagrodę. Impreza, która w innych warunkach mogłaby być bardzo udaną okazją do wyrażenia uznania, została zaprzepaszczona.

PRAWO 5

Współuczestniczenie motywuje

Od połowy lat osiemdziesiątych widoczna jest tendencja wykupy­wania udziałów w firmach przez jej pracowników. W wielu przypadkach, przedsiębiorstwa, które dotychczas nie przynosiły zysku zaczęły odnosić ogromne sukcesy. Okazuje się, że w wielu z tych firm pracownicy dysponują większościowym udziałem. Potwierdza to teorię, że współ­uczestniczenie jest dobrym czynnikiem motywującym.

Ludzi często bardziej motywuje sposób, w jaki wykorzystywane są w pracy ich umiejętności, a nie to, w jaki są traktowani. Kiedy czują, że są elementem eksperymentu albo częścią projektu, wykazują większy poziom motywacji.

Dlatego angażując ludzi w daną działalność, podnosisz ich poziom motywacji.

Wielu menedżerów nie dzieli się swoimi planami, celami i dążeniami na przyszłość. Nie pozwalają oni doświadczać pracownikom ducha pionierskiego działania. W styczniu 1993 roku prowadziłem dwudniowy kurs dla sprzedawców. Po przybyciu do hotelu, spotkałem się z niektórymi delegatami i odkryłem zdemoralizowaną grupę ludzi bez motywacji. Zadając mnóstwo pytań, doszedłem do tego, że w firmie dokonano zmiany w kadrze kierowniczej. Zespół pracowników zaj­mujących się sprzedażą zaczął odczuwać, że podlega dyktatowi, że ich opinie nie są już oczekiwane ani nawet cenione i że nie są brani pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Musiałem rozwiązać tę sytuację. Nazajutrz spotkałem się z nowym menedżerem i przez dwie godziny rozważaliśmy rozmaite punkty widzenia. Przed tym naszym spotkaniem, nowy menedżer w ogóle z nikim nie rozmawiał. SPRZEDAWAJ

SWOJE POMYSŁY. NIE OPOWIADAJ O NICH. SPRAW, BY LUDZIE POCZULI TO, CO IM PRZEKAZUJESZ.

PRAWO 6

Motywuje nas poczucie rozwijania się

To prawo też trzeba dobrze zrozumieć.

Kiedy widzimy własny rozwój, dążymy do czegoś i osiągamy założone cele, zawsze czujemy większą motywację. Kiedy zauważamy, że cofamy się w swoich działaniach, tracimy poczucie motywacji.

Na początku lat dziewięćdziesiątych, w Wielkiej Brytanii przeżywano okres dramatycznej utraty motywacji. Częściowo spowodował to szybki spadek wartości nieruchomości pod koniec lat osiemdziesiątych. Na skutek problemów odczuwanych przez gospodarkę światową i wielu innych czynników, ceny domów i gruntu spadły w niektórych stronach Brytanii nawet o połowę.

Ludzie poczuli, że są mniej zamożni albo, że są bogaci tylko na papierze, czego skutkiem była dramatyczna utrata wiary w siebie, zachwianie pewności siebie, brak motywacji, poczucie utraty panowania nad sytuacją i bardzo niewielkie wydatki na zbędne cele. Pieniądze przeznaczano raczej na rzeczy konieczne niż na luksusy.

To właśnie w tym okresie wystąpiło ogromne zatracenie motywacji wśród osób posiadających nieruchomości, ponieważ widzieli oni, jak szybko budynki tracą na wartości, a hipoteka przewyższa nową wycenę.

Kraj i ludzi ogarnęła recesja, a przysłowiowego światła na końcu tunelu nie było widać - wystąpiła więc masowa utrata motywacji.

Przykład ten obrazuje sytuację utraty motywacji na skutek wystąpienia okoliczności pozostających poza kontrolą większości ludzi. To zaś prowadzi do masowej utraty wiary w siebie. Istotą tego przykładu jest zrozumienie, dlaczego lub jak człowiek może się poczuć. Ta świadomość pomaga w podejmowaniu działań, które zwiększają motywację ludzi, dzięki czemu mogą oni wyszukiwać i opracowywać metody dalszego rozwijania się.

Poznałem wielu ludzi, którzy po zbankrutowaniu odczuli ogromny spokój umysłu. Kiedy następuje bankructwo, kończy się niszczący okres zdesperowania i zmartwienia. Od tej pory można już tylko znów odnosić sukcesy.

Uczucie utraty motywacji powstaje na skutek lęku płynącego z za­stanawiania się, co jeszcze może się nie udać albo co jeszcze może się zdarzyć.

Każdy człowiek, widząc własny rozwój, obojętne jaką formę on przyjmuje, odczuwa znacznie silniejszą motywację. Dotyczy to zarówno naszego życia prywatnego, jak i zawodowego, naszych ulubionych zajęć, sportów czy zainteresowań. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej.

To prawo trzeba wykorzystywać, pracować nad jego stosowaniem, uwzględniać i planować je. Dzięki temu możliwe będzie uzyskanie wyższego poziomu motywacji.

PRAWO 7

Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać

W dalszej części książki zajmiemy się zachętą, współzawodnictwem i wyzwaniami, które inspirują ludzi do uzyskiwania lepszych wyników. Trzeba pamiętać, że wyzwanie motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu sprostamy, że odniesiemy sukces.

Widziałem zbyt wiele konkursów i prób współzawodnictwa organizowanych przez menedżerów zajmujących się sprzedażą, których celem było uzyskanie lepszych wyników. Nie zrozumieli oni tego prawa, a potem zastanawiali się, dlaczego dany konkurs dawał poczucie motywacji tylko jednej czy dwóm osobom, które chciały polepszyć swoje osiągnięcia, wziąć udział w konkursie i zdobyć nagrody.

Konkursy, współzawodnictwo i wyzwania są nadzwyczaj skuteczne i najpewniej prowadzą do inspirowania ludzi do większej aktywności. Warunkiem jest jednak to, by uczestnicy wierzyli, że mają szansę wygrać.

Znam taki przypadek, gdy pewne przedsiębiorstwo ufundowało dwutygodniowe wczasy dla dwóch osób na Wyspach Bahama. Konkurs był otwarty, około czterdziestu sprzedawców mogło wziąć w nim udział. Nagroda miała przypaść osobie, która w okresie trzech miesięcy uzyska najlepsze wyniki w sprzedaży. Spośród czterdziestu sprzedawców, do konkursu przystąpiły trzy osoby. Te trzy osoby miały pod kontrolą największy teren, dysponowały największą ilością klientów i zamówień gotowych do realizacji. Przez ostatnie dwa lata systematycznie zajmowały trzy czołowe miejsca w klasyfikacjach. Pozostałą część zespołu to wyzwanie w gruncie rzeczy pozbawiło motywacji, ponieważ wiedzieli oni, że mają nikłe albo żadne szansę na sukces. Różnica pomiędzy nimi i tymi trzema liderami była tak ogromna, że dotrzymanie im kroku było praktycznie niemożliwe.

Wyzwanie naprawdę motywuje, a ludzie starają się sprostać stawianym im zadaniom. Rzuć wyzwanie zrobienia czegoś wartościo­wego, a w dziewięciu przypadkach na dziesięć ludzie to zrobią. Menedżerowie coraz częściej stwierdzają, że praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Ale nie praca traktowana jak narkotyk, lecz inne jej aspekty, takie jak odpowiedzialność, wyzwanie i poczucie zajmowania się czymś wartościowym.

Aby praca danego człowieka była dla niego większym wyzwaniem, należy mu zlecić do wykonania największe zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Z odpowiedzialnością jaką wówczas ponosi musi się oczywiście wiązać odpowiednie uznanie osiągniętych przez niego wyników.

PRAWO 8

Każdego coś motywuje

Prawo to mówi o tym, że każdego człowieka można motywować. Każdego z nas coś inspiruje, choć niekoniecznie zdajemy sobie sprawę z tego, co to jest. Niekiedy usilne poszukiwanie sposobu zachęcenia danej osoby do działania lub do uzyskiwania lepszych wyników przewyższa osiągane efekty.

Każdy z nas ma w sobie taki zapalnik. Dobry menedżer zajmujący się motywacją będzie starał się na wiele sposobów zapalić człowieka do zachowywania się w sposób ukazujący większy poziom motywacji. A kiedy po wielu próbach ciągle mu się to nie udaje, menedżer w wielu przypadkach obwinia siebie - żaden menedżer nie jest zadowolony, gdy musi zwolnić pracownika. Niekiedy może to być jednak najlepsze, co można zrobić, ponieważ - jak już to stwierdziłem - dane środowisko może nie sprzyjać uzyskiwaniu odpowiednich wyników. Z drugiej strony, przyczyną może też być nastawienie danego człowieka, który zdecydo­wanie nie chce się zmienić, człowieka, który stale wskazuje coś palcem i mówi: „To nie moja wina, to ktoś inny zawalił. Firma, produkt, papiery. To menedżer. W sumie moja praca nic nie daje".

Czyż nie jest to niezwykłe, że praca nie dba o ludzi? Różnica pojawia się wtedy, gdy ludzie dbają o pracę. Ktoś może mówić i wierzyć, że dostał najgorszą pracę, jaką człowiek kiedykolwiek wymyślił. Ktoś inny po­dejmie te same zadania z innym nastawieniem i powie, że jest przekonany, że to najlepsza praca w dziejach ludzkości -jakie to szczęście, że akurat on może ją wykonywać.

Będąc osobą zajmującą się motywowaniem ludzi i stosując to prawo, pamiętaj, że każdego coś inspiruje, coś co pobudza go do życia. Nie możesz jednak zapomnieć, że niekiedy zaangażowane wysiłki i czas mogą przewyższać efekty.

PRAWO 9

Przynależność do grupy motywuje

To prawo podkreśla jak ważne dla człowieka jest poczucie przy­należności do grupy. Im mniejsza jest grupa, do której człowiek należy, tym większa lojalność, motywacja i starania.

Kiedy chodziłeś do szkoły, na pewno organizowano zawody zespołów szkolnych i rodzinnych. Twierdzę, że kiedy odbywały się zawody zespołów rodzinnych, ekscytacja, emocje, lojalność i motywacja były większe niż podczas zawodów szkolnych.

Przenieśmy tę analogię na szerszy grunt. Co powiększa emocje pośród kibiców i podbija ceny biletów na czarnym rynku? Czy fakt rozgrywania finałowego meczu, czy też to, że nasi grają przeciwko zawodnikom z innego kraju? Kibice lokalnego zespołu pokazują, do kogo czują przynależność, nosząc szale, czapki i znaki swojego zespołu - chcą czuć przynależność.

Oczywiście każdy jest „pracownikiem" i stanowi część składową przedsiębiorstwa lub organizacji, ale dobry menedżer zajmujący się motywacją sprawi, że jego ludzie będą czuć, iż należą do określonego zespołu.

W niektórych przypadkach można stworzyć pewną nazwę, wykorzy­stuj ąc chociażby nazwisko lidera jako określenie całego zespołu. W innych organizacjach przynależność do grupy wynika z podziału na wydziały: dział produkcji, dział marketingu, dział handlowy i tak dalej. A gdy ktoś stworzy tego rodzaju poczucie przynależności do grupy, dobry menedżer zajmujący się motywacją opracuje dodatkowe działania, które będą łączyć tych ludzi. Mogą one polegać na wspólnym pikniku, pójściu do teatru, regularnych spotkaniach i odprawach. Koszulki, długopisy i kalendarze także pomagają stworzyć poczucie przynależności do zespołu. Ale najpierw trzeba zaakceptować to, że ludzi motywuje już sama przynależność do grupy.

PAMIĘTAJ

• Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

• Motywacja wymaga celu.

• Motywacja nie trwa wiecznie.

• Motywacja wymaga uznania.

• Współuczestniczenie motywuje.

• Motywuje nas poczucie rozwijania się.

• Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać.

• Każdego coś motywuje.

• Przynależność do grupy motywuje.

MĄDRE SŁOWA

Człowiek przekonany wbrew swojej woli, pozostanie przy własnym zdaniu.

Howard Lago

ROZPOZNAJ CZYNNIKI POZBAWIAJĄCE MOTYWACJI

Równie ważne, jak znajomość praw motywacji jest poznanie i umiejętność identyfikowania czynników, które pozbawiają człowieka motywacji. Podstawą wszelkiej motywacji, jak już powiedzieliśmy wcześniej, jest nadzieja. Bez nadziei żaden człowiek nie będzie odczuwał motywacji.

Człowiek jest istotą zorientowaną na osiąganie celów. Ludzkość rozwija się poprzez wyznaczanie i osiąganie kolejnych celów. To właśnie patrzenie w przyszłość w nieoceniony sposób pomaga rozwijać umysł ogarnięty pasją motywacji.

Jeśli komuś brakuje motywacji albo inni ludzie, czy okoliczności pozbawiły go motywacji, to będzie to widoczne w mowie jego ciała, wyglądzie i wyrazie twarzy. Dlatego umiejętność rozpoznawania zewnętrznych cech człowieka bez motywacji ma zasadnicze znaczenie.

Mówimy tu o zwykłym rozumieniu takich sytuacji, ale na skutek nacisków i tempa życia, jakim podlega większość ludzi, stanowczo zbyt często nie jesteśmy świadomi uczuć innych ludzi. To dlatego tak ważne jest, aby menedżer posiadający motywację potrafił doświadczać empatii.

Empatię zwykle określa się jako „stawianie siebie w sytuacji innych ludzi" albo „patrzenie na sprawy oczyma innych". Niektórzy ludzie są tak bardzo zajęci sobą, że nawet nie wykazują chęci patrzenia na świat z punktu widzenia drugiego człowieka.

Relacje zachodzące między domownikami i ich kłótnie w wielu przypadkach mogłyby być zażegnane, gdyby obie strony popatrzyły na wszystko z punktu widzenia drugiej osoby. Łatwo to zrobić, gdy zadamy sobie pytanie: „Dlaczego on to powiedział?" albo: „Dlaczego ona to powiedziała?" Zwykle dzieje się jednak tak, że ludzie reagują na słowa i oczywiście na wyraz twarzy, ale nie zastanawiają się, co sprawia, że dana osoba wypowiada konkretne słowa.

Empatia nie oznacza, że musisz zgadzać się z innym człowiekiem. Empatia to zrozumienie, dlaczego dana osoba mówi to, co mówi lub robi to, co robi. Są tacy ludzie, jak już to zauważyliśmy, którzy nie odczuwają empatii. I są też tacy, którzy odczuwają nadmierną empatię, co powoduje u nich nieśmiałość i brak asertywności, a to wiąże się z brakiem pewności siebie. Empatia niczym nie różni się od zwykłego życia - wszelkie ekstrema zmniejszają szansę powodzenia.

Po czym można więc rozpoznać człowieka, który nie ma motywacji?

OZNAKI ZEWNĘTRZNE

Wygląd przede wszystkim. Ludzie mniej dbają o swoje włosy, nie starają się zadbać o ubranie, rzadziej je prasują i piorą, a ich buty wyglą­dają na zaniedbane.

Może to przenieść się na sposób utrzymania samochodu, a nawet na wykonywanie pracy, wygląd biurka czy pomieszczeń biurowych. W końcu to zaniedbanie można będzie zauważyć także w ich domu.

Kąciki ust opuszczają się zamiast podnosić, przekazując sygnał mowy ciała stwierdzający, że umysł w tym ciele czuje się nieszczęśliwy, pozbawiony motywacji, niepewny, a czasem nawet zgorzkniały. Tacy ludzie mają skłonności do zapadania na rozmaite choroby.

Ale najważniejszą wskazówką jest to, co ludzie mówią. Kiedy zaczynają mówić, natychmiast przekazują słuchającemu -jeśli naprawdę słucha on tego, co jest mówione - ostateczny sygnał określający czło­wieka z motywacją lub bez niej.

Zajmijmy się więc podstawowymi powodami występowania braku motywacji.

BRAK PEWNOŚCI SIEBIE

Często można to wyrazić wewnętrznym odczuciem: „Czy ja potrafię to zrobić?" albo: „Nie jestem dość dobry" lub: „Nie mam odpowiednich kwalifikacji", itd. Kiedy ludzie tracą poczucie pewności siebie, jest to zazwyczaj spowodowane jednym z trzech czynników:

1. Pewność siebie została zachwiana czymś, co powiedział ktoś inny (zajmiemy się bardziej szczegółowo tą kwestią omawiając trzeci czynnik pozbawiający człowieka motywacji);

2. Brak pewności siebie może wynikać z naszych uwarunkowań nabytych w okresie dzieciństwa. Każde rodzące się dziecko ma umysł o pozytywnym nastawieniu. W ciągu pierwszych kilku miesięcy życia dostaje pozytywne sygnały od swoich rodziców. Kiedy tylko dziecko zaczyna się poruszać, te pozytywne sygnały nasilają się: „Tak, uda Ci się", „Tak, zrób to". Dziecko wkrótce zaczyna stawać o własnych siłach, duma rodziców jest coraz większa, to samo dzieje się z pozytywnymi uczuciami. W końcu dziecko stawia pierwsze kroki. Zaczyna chodzić, rodzice zapraszają więc do domu przyjaciół i rodzinę, aby dzielić się tą radością, ale gdy tylko dziecko naprawdę nauczy się chodzić, sygnały drastycznie zmieniają się z pozytywnych na negatywne: „Uważaj", „Nie rób tego", „Nie dotykaj, bo coś ci się stanie"... tak umysł o pozytywnym nastawieniu zaczyna doświadczać uwarunkowania NIE-NIE.

3. Uwarunkowania z przeszłości.

Sukces

V

Pewność siebie

V

Umiem

Niepowodzenie

V

Brak pewności siebie

V

Nie umiem

Załóżmy, że poproszono Cię o wygłoszenie przemówienia. Twoja podświadomość natychmiast zaczyna przypominać sobie różne sytuacje. Jeżeli Twoje ostatnie przemówienie przebiegło całkiem dobrze, na pierwszym planie pojawi się: „Tak, zrobię to." A jeśli ostatnie prze­mówienie było klęską, Twoje uwarunkowania z przeszłości wywołają w Tobie poczucie: „Nie dam rady". Oczywiście można przezwyciężyć tę tendencję, o czym wkrótce się przekonasz. Ważne jest jednak to, aby zrozumieć jak się czujesz. Jeśli nigdy jeszcze nie wygłaszałeś przemówienia, Twoja podświadomość zapyta: „A czy ja to potrafię?"

Dlatego kluczowe znaczenie w zarządzaniu sobą i innymi ma przede wszystkim próba zrozumienia przyczyn wywołujących uczucie braku pewności siebie. A po drugie, trzeba pilnować, aby w przyszłości samemu nie stać się przyczyną utraty pewności siebie. Każdy, kto robi coś nowego, od czasu do czasu doświadcza zachwiania pewności siebie. Jeżeli ktoś twierdzi, że nigdy nie odczuwa tego stanu, znaczy to, że nigdy nie robi niczego nowego.

Skuteczny menedżer nie może więc niszczyć pewności siebie u innych ludzi, ponieważ doprowadzi to do utraty motywacji. Spowoduje to również utratę zaufania i lojalności. W Rozdziale 5 zajmiemy się metodami uzyskiwania większej pewności siebie.

ZAMARTWIANIE SIĘ

Zwrot „zamartwiać się" pochodzi (w języku angielskim) od anglo­saskiego słowa „weirgan", które oznacza „dusić, dławić do utraty życia". U większości ludzi zamartwianie się prowadzi właśnie do takich efektów.

Zamartwianie się jest oczywistym czynnikiem powodującym utratę poczucia motywacji. Takie właśnie uczucie mają ludzie, którzy zamartwiają się tym, co się stanie, kiedy im się nie powiedzie; którzy lękają się, że gdy popełnią błąd, stracą pracę; ale najbardziej obawiają się tego, że mogą zostać ośmieszeni przed kolegami lub przełożonymi.

Zdarza się, że z powodu tego ciągłego lęku niektórzy wolą nic nie robić, nie podejmować żadnych decyzji, uważając, że w ten sposób uchronią się przed popełnieniem błędu.

Aby się rozwijać i normalnie żyć, człowiek musi podejmować decyzje. Musi się również liczyć z tym, że część z nich okaże się błędna. Zarządzanie motywacyjne nigdy nie doprowadzi do utraty motywacji w człowieku z powodu sytuacji, w której ponosi on karę za popełnienie błędu.

Wszyscy wielcy liderzy i przedsiębiorcy świata przyznają, że popełniają błędy i mylą się w swoich ocenach. Na szczęście, częściej podejmują oni słuszne decyzje niż te niewłaściwe.

Ten lęk wyrażony w postaci zamartwiania się prowadzi do lęku przed niepowodzeniem, co John Evans Jones podsumował w doskonałym systemie rozwoju osobistego Powerfax:

Niepowodzenie to tylko słaby wynik. Dlatego nie ma niepowo­dzeń, są tylko wyniki.

NEGATYWNE OPINIE

Oto mamy czynnik odbierający motywację o największej sile działania. Szkody wyrządza to, co mówią inni ludzie. Gdybyśmy mieli wybrać jeden, najbardziej szkodliwy nawyk człowieka, z pewnością byłoby to przekazywanie negatywnych informacji. Negatywne opinie zaprzepaściły więcej potencjalnych sukcesów, niż jakikolwiek inny czynnik.

W każdej organizacji dzieje się tak, że jeśli jeden człowiek jest negatywnie nastawiony, rozprzestrzenia się to jak pożar lasu i wszyscy stają się negatywnie nastawieni. Każdy, kto nie umie lub nie chce w pełni zrozumieć zagrożeń i wpływu negatywnych opinii, nigdy nie zdoła opanować sztuki motywacji.

Załóżmy, że masz dobry pomysł i omawiasz go ze swoim przyjacie­lem, a on daje Ci negatywne sygnały na ten temat. Twój pomysł się nie sprawdzi, to niewłaściwy moment, Ty i tak tego nie zrobisz... Jak się czujesz? Odczuwasz motywację czyją tracisz? Jestem pewien, że dobrze znasz odpowiedź...

Pozwól, że zapytam: czy szukając oceny albo porady zwracasz się do ekspertów w interesującej Cię dziedzinie? Możesz zapytać taksówka­rza o opinię na temat chirurgii mózgu - na pewno on ją ma - ale pojawią się wątpliwości, czy jest ona właściwa. Kiedy ktoś wyraża opinię na jakiś temat, należy sprawdzać jej wiarygodność, to znaczy stwierdzić, czy dana osoba ma odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie albo wiedzę w dziedzinie, w której wyraża swoją opinię. Pamiętaj też, że eksperci mogą się mylić, co doskonale potwierdza chociażby książka „The Experts Speak" autorstwa Christophera Cerf i Yictora Navasky, wydana przez Pantheon Books.

Edison stwierdził: „Mówiący obraz nie zastąpi zwykłego filmu niemego."

Arystoteles rzekł: „Można powiedzieć, że kobieta jest nieco gorsza od mężczyzny."

„Palenie papierosów wywołuje pozytywne skutki u większości ludzi" - tak doktor łan McDonald, chirurg, wypowiedział się w czasopiśmie Newsweek, 18 listopada 1963 roku.

„Samolot nigdy nie będzie latał" - Lord Haldane, rok 1907.

„Telewizja nie potrwa zbyt długo - to przemijająca moda" - Mary Somerville, rok 1948.

Te uwagi wyrazili tak zwani eksperci. Jakie wiec mamy szansę, kiedy rozmawiamy z przypadkowo napotkanym w pubie facetem?

Jeżeli przyjmujesz czyjeś negatywne opinie, pamiętaj, że to tylko opinie - mogą być słuszne, ale mogą też być błędne. Charakterystyczne dla większości ludzi, którzy odnieśli największy sukces w życiu, jest to, że bardzo rzadko w sposób bezpośredni przekazywali opinie negatywne.

Jest bardziej prawdopodobne, że udzielając rady, ludzie tacy szukają najgorszego z możliwych scenariuszy, a po sprawdzeniu wszelkich możliwości odniesienia sukcesu, udzielają Ci więcej informacji. Dzięki temu zyskujesz większe zrozumienie sytuacji, o której opinii poszukujesz, a to sprawia, że możesz łatwiej sformułować własne zdanie i podejmować własne decyzje.

A skoro mówimy o opiniach, nowi, ambitni politycy powinni nauczyć się odpowiedniego używania słowa „nigdy" - i nigdy nie powinni mówić „nigdy".

POCZUCIE: „TO NIE MA PRZYSZŁOŚCI"

Gdy ktoś odczuwa, że nie ma przyszłości, musi to powodować utratę poczucia motywacji. W niektórych dziedzinach trzeba bardzo długo czekać na odpowiednią chwilę. Czasem wiadomo też, że szansę awansu są nikłe, ponieważ i tak przypadnie on któremuś członkowi panującej rodziny.

W innych organizacjach jedyną szansą awansu jest wieloletni staż pracy, a w jeszcze innych wszystkie stanowiska kierownicze zajmują ludzie z zewnątrz.

Trzeba zaakceptować fakt, że brak wytyczonej drogi awansu i kariery nie musi być czymś złym dla firmy. W wielu przypadkach ludzie korzystają ze swej pracy jako z odskoczni do osiągania własnych celów, co oczywiście jest całkowicie zdrowe i zrozumiałe.

Dobra sytuacja występuje wtedy, gdy zarówno pracodawca, jak i pracownik potrafią rozpoznać i szanować własne warunki lub okoliczno­ści zatrudnienia. Poczucie „to nie ma przyszłości" może zostać odpowiednio zneutralizowane dzięki właściwemu zarządzaniu. Jeżeli

menedżer zdaje sobie sprawę, że w jego organizacji nie ma możliwości dokonywania postępów zawodowych lub awansowania, może przynaj­mniej zapewnić bodźce i motywacje, które zmniejszają poczucie: „to nie ma przyszłości". Może tego dokonać doceniając dobrze wykonaną pracę, zmieniając i dzieląc odpowiedzialności, angażując pracowników w podejmowanie decyzji lub - co może jest najważniejsze - dając możliwość szkoleń.

Oczywiste jest (choć trzeba o tym powiedzieć), że udostępnianie szkolenia w zakresie, jaki nigdy nie będzie wykorzystywany w danej organizacji, jest czynnikiem odbierającym człowiekowi motywację.

CZUJĘ SIĘ NIEWAŻNY

Kiedy człowiek autentycznie czuje, że jest nieważny, odczuwa brak motywacji. Można to również wyrazić następująco: „Nikt o mnie nie dba", „Nie jestem potrzebny," „Jestem tylko jednym z trybików w ogrom­nej machinie".

Dobre zarządzanie może sobie z tym poradzić - jak z każdym czynnikiem działającym osłabiająco na motywację. Menedżerowie liniowi mający zdolności kierownicze i motywacyjne wiedzą, że docenianie człowieka może zneutralizować to poczucie. Czasem wystarczy zwykłe „dziękuję", czasem prywatny list od menedżera na wyższym szczeblu organizacji lub od kogoś z kierownictwa. Czasem może to nawet sprowadzić się do tego, że dyrektor przedsiębiorstwa zna imię danego pracownika i zwraca się do niego właśnie w ten sposób.

Oto piękny przykład: pewien człowiek dokonywał wizytacji placu budowy. Zapytał jednego z murarzy, co robi, na co murarz odpowiedział: „Układam cegły". Drugi murarz na to samo pytanie odrzekł: „Buduję ścianę". Natomiast trzeci murarz powiedział: ,3uduję dom".

Ten trzeci murarz na pewno czuł się współtwórcą wykonywanej pracy i na pewno czuł, że jest ważną osobą w całości prac.

To dlatego styl zarządzania zmienił się z „Wielkie jest piękne" na „Małe jest piękne". Być może najprostszym i najłatwiejszym sposobem na wyeliminowanie tego poczucia nieważności jest podejmowanie

działań aktywnych, ukierunkowanych na dawanie, a nie na branie. Popatrz, co możesz zrobić dla innych ludzi -jak możesz pomóc innym?

NIE WIEM, CO TU SIĘ DZIEJE

Ten czynnik pozbawiający motywacji występuje bardzo często -ludzie czują, słusznie lub nie, że nie wiedzą, co się dzieje, nikt im niczego nie mówi, informacje docierają do nich zawsze na samym końcu.

W organizacji, w której takie poczucie jest powszechne, informacje często są przekazywane na zasadzie głuchego telefonu. Takie informacje w większości przypadków są przerażająco niedokładne, praktycznie zawsze mają negatywny charakter i noszą znamiona plotki.

Wszystko to można określić jako niewłaściwe porozumiewanie się. Od wielu lat menedżerowie brytyjscy nie rozmawiają już z robotnikami i kontaktują się z nimi tylko poprzez związki zawodowe. Jaki niezwykły sposób zarządzania, motywowania i porozumiewania się z pracowni­kami! Związki zawodowe mają swoje miejsce w zdrowym społeczeń­stwie, ale ich funkcją nie jest pośredniczenie pomiędzy kierownictwem i pracownikami. Tak łatwo jest temu zapobiec. Ludzi trzeba informować - informacje powinni otrzymywać od swoich szefów, a nie z artykułów prasowych. Nie powinni być uzależnieni od plotek. Wszyscy przecież wiemy, że plotki zawsze zniekształcają rzeczywistość.

LUDZIE SĄ NAGRADZANI NIE ZA TO, CO ROBIĄ,
ALE ZA TO, KIM SĄ

Mówiąc o prawach motywacji, rozważaliśmy znaczenie doceniania człowieka. Utrata motywacji musi pojawić się w każdej organizacji, w której ludzie są awansowani, nagradzani lub doceniani za to, że należą do właściwej rodziny lub za ich odpowiednie relacje międzyludzkie lub tylko dlatego, że „pasują tutaj".

PAMIĘTAJ

Zrozum i unikaj takich czynników osłabiających motywację jak:

• Brak pewności siebie.

• Zamartwianie się.

• Negatywne opinie.

• Poczucie „tu nie ma przyszłości".

• Poczucie bycia nieważnym.

• Brak wiedzy o tym, co się dzieje.

• Fałszywe uznanie.

MĄDRE SŁOWA

Jednym z najłatwiejszych sposobów na to, by mieć rację, jest przewidywanie niepowodzenia, zwłaszcza własnego.

ASERTYWNOŚĆ

Asertywność przypomina motywacje, ponieważ wiele osób czuje, że powinni być bardziej asertywni lub, że nie są dostatecznie asertywni. Wygląda na to, że wielu ludzi jej chce, ale nie są dokładnie pewni, czym ona jest.

Asertywność najlepiej można chyba opisać jako wyrażanie opinii, myśli i uczuć w sposób nie wykazujący cech zachowawczości, jasno i otwarcie. Oznacza to umiejętność proszenia o coś i odmawiania prośbom innych, jeśli są one nie do przyjęcia. Brzmi to bardzo prosto, ale w rzeczywistości wiele osób ma wielkie problemy z odmawianiem innym ludziom, tak samo zresztą, jak i z porozumiewaniem się z przyjaciółmi, znajomymi czy też z osobami spotykanymi w pracy. Asertywność nie oznacza natomiast, że dany człowiek jest zapatrzony w siebie, dogmatyczny, nużący czy nadmiernie tolerancyjny.

W poprzednim rozdziale zapoznaliśmy się z istotą empatii i zrozumienia pewności siebie. Empatia musi odgrywać główną rolę w byciu asertywnym. Oznacza bowiem zdolność komunikowania się w sposób, który faktycznie bierze pod uwagę uczucia innych ludzi. Tu także musi zaistnieć wyrażanie poczucia pewności siebie.

W Rozdziale 5, w którym omówione zostaną techniki konieczne do motywowania samego siebie, zajmę się także kilkoma zasadami budowania poczucia pewności siebie. To właśnie brak pewności siebie sprawia, że ludzie czują, iż nie są dostatecznie asertywni.

LĘK PRZED ODRZUCENIEM

Ludzie, którzy szczerze czują, że ich sposób porozumiewania się z innymi jest zbyt uległy, a nie asertywny, często stwierdzają, że przyczyną tego są ich uwarunkowania z przeszłości. W wielu przypad­kach powoduje to niezdolność radzenia sobie w sytuacjach odrzucenia albo w takich, jakie dana osoba może odczytywać jako odrzucenie. W rzeczywistości, odrzucenie występuje bardzo rzadko.

W najprostszym rozumieniu tego słowa, odrzucenie występuje wtedy, gdy osoba, z którą rozmawiamy, odpowiada słowem „nie" lub w jakiś sposób je sugeruje. Proszę, zrozum, że zawsze, gdy ktoś mówi do Ciebie „nie", oznacza to „nie" tylko w tym danym momencie. To nie jest „nie" na późniejsze godziny dnia, na jutro, na następny tydzień, miesiąc czy rok. To „nie" dotyczy tylko danej chwili.

Zadam Ci teraz proste, bezpośrednie pytanie. Czy masz coś albo czy kupiłeś kiedyś lub czy kiedykolwiek zrobiłeś coś, czemu wcześniej powiedziałeś „nie"?

Jestem pewien, że Twoja odpowiedź brzmi: „tak".

Jak więc widzisz, okoliczności się zmieniają. Nasze nadzieje, wymagania i aspiracje ciągle ewoluują, a my ciągle zmieniamy zdanie. „Nie" - nie oznacza odrzucenia, jest to po prostu „nie" będące odpo­wiedzią na dowolną przyczynę zaistniałą w danej chwili.

ROZWIJANIE W SOBIE ASERTYWNOŚCI

Wielu ludzi czuje, że aby rozwinąć w sobie asertywność, muszą być bardziej agresywni. Nie może to być prawdą, skoro człowiek odrzuca agresję i bardzo źle na nią reaguje.

Asertywność jest umiejętnością interpersonalną. Może ona odzwier­ciedlać to o czym myślisz, ukazywać Twoje najgłębsze uczucia wobec samego siebie oraz Twoje relacje z innymi ludźmi.

Jak już powiedziałem, człowiek asertywny to taki, który łatwo nawiązuje kontakty z innymi, jasno i otwarcie przekazuje swoje myśli i nie zachowuje się defensywnie. Nie przepraszaj, jeżeli jesteś przeko­nany, że nie masz za co.

Jestem pewien, że masz przyjaciół, którzy powiedzieli Ci kiedyś: „Och, nie mogłem o to poprosić". A dlaczego by nie? Albo: „Nie mogłem mu tego powiedzieć..." Dlaczego?

Równowagą, która jest bardzo ważna jest równowaga między empatią a wyrażaniem własnych opinii i uczuć. Pamiętaj, możesz mieć rację, ale równie dobrze możesz się mylić.

Zajmijmy się teraz ośmioma stopniami, które pomagają człowiekowi w rozwijaniu asertywności.

1. OCZEKUJ WŁASNEGO LĘKU

W dziedzinie kontaktów międzyludzkich całkowicie normalne i w pełni akceptowalne jest to, że każdy od czasu do czasu czuje lęk wyrażając to, co myśli lub czuje. Jeżeli ktoś szczerze twierdzi, że nigdy nie czuje lęku, na pewno nie potrafi zrozumieć innych ludzi ani wczuć się w ich sytuację.

Nie popadaj więc w zakłopotanie. Odczucie lęku jest czymś całkowicie normalnym, a pojawia się, ponieważ wyrażasz swoją troskę o innych.

2. BUDUJ POCZUCIE PEWNOŚCI SIEBIE

Technikami służącymi budowaniu pewności siebie zajmiemy się w Rozdziale 5. Na razie powiem tylko, że pewność siebie może być nawykiem - wykształcenie złych nawyków wymaga trochę czasu, a zły nawyk powstaje na skutek ciągłego praktykowania i powtarzania, do chwili, gdy w którymś momencie trudno jest się go pozbyć. Ale na jego pełne rozwinięcie się potrzeba trochę czasu.

Dokładnie tak samo jest z dobrymi nawykami. Potrzeba nieco czasu, a budowanie pewności siebie trzeba ciągle ćwiczyć. Dobrych nawyków - kiedy już zaowocują - równie trudno jest się pozbyć.

3. WIERZ W SIEBIE

Jeżeli jeszcze nie wierzysz w siebie, zacznij TERAZ! Jeśli nie wie­rzysz w siebie, bardzo utrudniasz innym ludziom budowanie wiary w Ciebie. Mam tu na myśli to, w jaki sposób sam do siebie się zwracasz! Te wszystkie: „Tak, umiem to" albo: „Potrafię to zrobić". Te pozytywne sygnały ułatwiają bowiem odpowiedź na pytania: „Jak się czujesz ze sobą? Jakie jest Twoje wyobrażenie o sobie?" Pamiętaj, panujesz nad tym wszystkim.

Jeśli pomyślisz, że można Cię pokonać, zostaniesz pokonany,

Jeśli pomyślisz, Że nie można Cię pokonać i tak się stanie,

Jeśli chcesz zwyciężyć, ale sądzisz, Że nie zdołasz,

Pewnym jest niemal, że nie zwyciężysz.

Potyczki życia nie zawsze wygrywają

Silniejsi lub szybsi,

Ale wcześniej czy później wygrywa ten,

Kto wierzy, że wygrać może.

Anonim

4. PATRZ I SŁUCHAJ TEGO, CO INNI CI PRZEKAZUJĄ

Słowo „patrz" oznacza zwrócenie uwagi na mowę ciała. Sygnały, które są przekazywane poprzez mowę ciała danej osoby mogą dostarczyć bardzo wielu informacji. Twierdzi się, że można rozróżnić około 750.000 sygnałów mowy ciała, a niektóre z nich bardzo trudno poddają się naszej kontroli. Takie sygnały na pewno dają pewniejsze informacje niż to, co ludzie mówią.

Bycie asertywnym nie oznacza, że trzeba forsować swój punkt widzenia. Asertywność jest połączeniem przekonywania, które oznacza umiejętność przekazywania swojego punktu widzenia oraz - o czym wie każdy sprzedawca - umiejętności słuchania, która zwiększa naszą siłę perswazji.

Być może jednym z kluczowych motywów pozwalających na uzyskanie większej asertywności jest zrozumienie i zawierzenie, jak łatwo przychodzi nam sprzedawanie własnych pomysłów. W mojej książce zatytułowanej „Selling To Win" w szczegółach opisuję systemy i metodykę perswazji. Mimo, że książka ta przeznaczona została dla osób zajmujących się sprzedażą produktów i usług, każdy powinien ją przeczytać, ponieważ każdy coś komuś sprzedaje - a między mówieniem i sprzedawaniem jest ogromna różnica.

Pracując nad tym etapem rozwijania własnej asertywności, ćwicz słuchanie i rozumienie punktu widzenia osoby, z którą rozmawiasz, nie rezygnując równocześnie z własnych poglądów.

Muszę to powtórzyć: zadawaj sobie pytania: „Dlaczego on to powiedział?" albo: „Dlaczego ona tak mówi?"

5. BIERZ POD UWAGĘ OKOLICZNOŚCI

Oznacza to, że jeśli chcesz porozumiewać się skutecznie i asertywnie, powinieneś dać sobie czas na pomyślenie i rozważenie okoliczności, którymi trzeba się zająć. Wzmocni to Twoje poczucie pewności siebie i ułatwi Ci wyrażenie tego, co chcesz przekazać.

Jest takie piękne powiedzenie: „Działaj szybko, żałuj bez pośpiechu".

Każdy ma prawo zastanowić się przed udzieleniem odpowiedzi. Aby pomóc sobie w odpowiednim ukierunkowaniu myśli, spróbuj wyobrazić sobie efekt końcowy tego, co chcesz osiągnąć. Tak często ludzie nie umiejący porozumiewać się usiłują zdobywać punkty albo wygrać spór. A tymczasem w świecie handlu powiada się: „Możesz wygrać spór, ale przegrasz możliwość sprzedaży".

Dlaczego masz więc przejmować się punktami? Określ rezultat jaki pragniesz osiągnąć, a to pomoże Ci wymyślić pozytywne rozwiązanie. Dobre myślenie oznacza pozostawienie mózgowi elastyczności. Nie pozwól, aby Twój proces myślowy stał się skostniały albo, by było Ci trudno wyobrazić sobie alternatywne rozwiązanie jakiegoś problemu.

6. PLANUJ SWOJE REAKCJE

Kiedy myślisz o sytuacji, która wymaga rozwiązania, sprawdź czy sprawa, którą się zajmujesz jest rzeczywiście ważna i czy nie jest jedynie przykrywką, pod którą ukrywa się prawdziwe sedno problemu.

Dlatego planując swoje reakcje musisz określić kiedy i jak. Nawiąż porozumienie z samym sobą podczas mentalnych przygotowań i za­akceptuj fakt, że w niektórych przypadkach druga strona może być wytrącona z równowagi albo rozzłoszczona.

Nie oczekuj tylko tego, co najlepsze, ale mentalnie przygotuj się również na najgorszy z możliwych scenariuszy, innymi słowy - co najgorszego może się zdarzyć? Nadmienię tutaj, że bardzo rzadko ma to faktycznie miejsce. Prawdziwie pozytywnie myślący człowiek zawsze oczekuje najlepszego, w swym umyśle utrzymuje wyraźny obraz pozytywnego rezultatu, ale zdaje sobie również sprawę z potencjalnie najgorszej sytuacji i ma przygotowany awaryjny plan na taką okoliczność. Kiedy w myślach tworzysz najgorszą wersję wydarzeń, to tak, jakbyś usunął z przebiegu procesu zachodzącego w twym umyśle pozytywne myśli.

7. PRZEKAŻ SWÓJ PUNKT WIDZENIA

Jeżeli z jakiegoś niezwykłego powodu staniesz się bardzo nerwowy albo odczujesz duże zaniepokojenie, weź kilka głębokich oddechów. Zwykle uspokaja to układ nerwowy i dotlenia krwioobieg. Odpręż się i oczyma wyobraźni wyraźnie zobacz ten pozytywny rezultat. Przeka­zując swój punkt widzenia - podkreślam to jeszcze raz - bądź absolutnie pewny tego, co mówisz.

Bądź otwarty i nie broń się. Nie wyobrażaj sobie, że druga strona myśli dokładnie tak samo, jak Ty. Nie polegaj na wyobraźni drugiej strony i nie przekazuj niczego z poczuciem: „Mam nadzieję, że zrozumieli, o co mi chodzi".

Nie może być niezrozumienia, a tym bardziej sarkazmu. Skutecznie przekazując swój punkt widzenia, zaakceptuj, że w pewnym stopniu porozumiewanie się między ludźmi jest procesem sprzedaży. Ma ona przekonać kogoś do wyraźnego zobaczenia pewnego efektu końcowego, który chcesz osiągnąć.

Działania podejmowane w celu osiągnięcia danego rezultatu nigdy nie są tak ważne jak samo przekazywanie wyraźnego obrazu tego, jaki ten rezultat ma być.

8. BĄDŹ NASTAWIONY POZYTYWNIE

I wreszcie - ZAWSZE BĄDŹ NASTAWIONY POZYTYWNIE -szczęśliwy, radosny i uśmiechnięty. Ludzie, którzy komunikują się z radosnym i pozytywnym wyrazem twarzy, łatwiej przekazują swój punkt widzenia innym.

PAMIĘTAJ

Osiem stopni pomagających wzmocnić asertywność:

• Oczekuj własnego lęku.

V

• Buduj poczucie pewności siebie.

V

• Wierz w siebie.

V

• Patrz i słuchaj tego, co inni Ci przekazują.

V

• Bierz pod uwagę okoliczności.

V

• Planuj swoje reakcje.

V

• Przekaż swój punkt widzenia.

V

• BĄDŹ NASTAWIONY POZYTYWNIE.

MĄDRE SŁOWA

Kiedy ktoś mówi przyciszonym głosem, na pewno czegoś potrzebuje. Kiedy podnosi głos, znaczy to, że tego nie dostał.

BUDOWANIE PEWNOŚCI SIEBIE

Ludzie najmniej cenią tę swoją wartość, która jest najcenniejsza. Ta wartość - przy stosowaniu odpowiedniej troski, może znacząco zmienić życie. Ta wartość traktowana jest jako coś pewnego i stałego, na co nie można narzucić żadnej ceny. Tą wartością jest, rzecz jasna, nasz własny mózg, umysł i proces myślowy.

Wyobraź sobie komputer stworzony i skonstruowany przez najdosko­nalsze i najbardziej zaawansowane technologicznie mózgi świata. Ten komputer jest tak ogromny, jak stadion Wembley. Taki komputer kosztowałby miliony funtów, a jednak każdy człowiek dysponuje najpotężniejszym komputerem, jaki ludzkość do tej pory stworzyła.

Naukowcy prowadzący badania ciągle nam mówią, że ledwie maleńka cząstka ludzkiego mózgu jest poznana i wykorzystywana. Zapewne największym osiągnięciem dwudziestego wieku będzie jeszcze większe zrozumienie i pełniejsze wykorzystanie mózgu.

Ale co to ma wspólnego z poczuciem automotywacji? To bardzo proste - musi istnieć bezpośrednie powiązanie pomiędzy własnymi przekonaniami i motywacją.

Jeżeli przyjmiesz, że Twoją najcenniejszą wartością jest Twój mózg, warto też przyjąć pewne podstawowe zasady dotyczące jego funkcjono­wania - a są one bardzo proste. Przykładowo, cokolwiek wprowadzisz do mózgu, dostaniesz to z powrotem. Mózg działa podobnie jak nowoczesny komputer. Mózg potrafi jednak także myśleć i tworzyć, czego komputer nie jest w stanie robić.

Jeśli więc przyjmiemy, że mózg jest najbardziej niezwykłym miej­scem do magazynowania informacji, kluczowym zagadnieniem staje się dopilnowanie co będziemy w nim magazynowali. Niektórzy ludzie mają mózg wypełniony negatywnymi myślami i przeżyciami. Ciągle wprowadzają do niego sygnały: „Nie mogę" i stosy wymówek, które potwierdzają dlaczego nigdy im się nie uda.

Kiedy więc tacy ludzie stają w obliczu nowej możliwości lub wy­zwania, ich mózg na każde pytanie daje odpowiedź: „Nie, nie możesz" - albo coś podobnego.

W rozdziale poświęconym asertywności omówiliśmy znaczenie budowania pewności siebie. Zajmijmy się teraz pięcioma etapami koniecznymi do budowania tej pewności i umożliwiającymi zbudowanie własnych przekonań, które mogą stać się podstawą do wewnętrznej automotywacji.

1. POZBĄDŹ SIĘ WYMÓWEK

Wiele osób hamuje siebie w życiu tworząc nieuzasadnione i w znacznej mierze nieprawdziwe wymówki, takie jak:

• „Nie umiem"

• „Nie mogę, bo..."

• „Nie mam odpowiedniego wykształcenia"

• „Nie jestem dostatecznie asertywny"

• „Jestem za stary"

• „Jestem za młody"

• „Mam słabe zdrowie"

• „Nie mam szczęścia"

• „Nigdy nie jestem we właściwym miejscu o właściwej porze"

• „Nie skończyłem odpowiedniej szkoły"

• „Tak już jest w mojej rodzinie"

• „Urodziłem się pod złą gwiazdą"

Wymówki. Każdy może wymyślić pretekst do czegokolwiek, dlatego chcąc budować poczucie pewności siebie nigdy - i naprawdę mam tu na myśli nigdy więcej - nie uciekaj się do wymówek. Może wymówki są wygodne, a czasem rzeczywiście mogą dawać uspokojenie, ale na pewno powstrzymują Cię one przed osiągnięciem celu.

Spróbuj więc wymazać ze swojego myślenia i ze słownika, którego używasz słowa, ,NIE UMIEM" i, ,NIE JESTEM" i zastąp je - i naprawdę mam tu na myśli słowo zastąp - zwrotami „UMIEM" i „JESTEM".

Pamiętaj: Twój mózg to magazyn - możesz z niego wydobyć to, co wcześniej do niego wprowadziłeś, dlatego trzeba negatywne stwierdzenia zastępować pozytywnymi.

2. ZASTOSUJ POTĘGĘ OBRAZU

Najpierw zadam Ci dwa pytania: Jakie masz o sobie zdanie? Jakie jest Twoje wyobrażenie o sobie?

Mam nadzieję, że jesteś w stanie udzielić odpowiedzi, że jesteś z siebie dumny, że jesteś o sobie jak najlepszego zdania - ale chciałbyś żeby było jeszcze lepiej.

Wszyscy znamy takie powiedzenie:, Jak zobaczę, to uwierzę". Mózg, mając nieograniczone możliwości, może Ci bardzo pomóc w spełnieniu życiowych ambicji, jeżeli dasz mu szansę. Niech Twój mózg wyobrazi sobie Ciebie takim, jakim chcesz być. Dokładnie wyobraź sobie to, co chcesz osiągnąć. Im więcej o tym myślisz, tym masz większe możliwości uzyskania pozytywnego rezultatu.

Jest jeszcze jedno powiedzenie: „Stajemy się tym o czym myślimy". Pamiętam, jak podczas jednego z moich wykładów zacytowałem to stwierdzenie, na co ktoś z widowni krzyknął: „Ale ja nie chcę być dziewczyną!" A mówiąc poważnie: ta metoda może przynieść zarówno negatywne, jak i pozytywne skutki.

Jeśli będziesz pozwalał swoim myślom nieustannie krążyć wokół chorób i złego stanu zdrowia, niemal pewne jest, że będziesz doświadczał dolegliwości, o których myślisz. Jeśli ciągle będziesz myślał o negatyw­nych stronach Twojego małżeństwa czy kariery zawodowej, wszystko to może stać się rzeczywistością.

Dlatego budując pewność siebie przy pomocy tworzonych w myślach obrazów należy dopilnować, aby to, o czym myślisz i co sobie żywo wyobrażasz, było pozytywne. Musi to sprzyjać Twojemu wyobrażeniu o sobie i jego polepszaniu, te myśli muszą być nakierowane na cele, które sobie stawiasz - aspiracje i szczęście w Twoim życiu.

Co się więc dzieje, jeśli przyłapiesz się na jakiejś negatywnej myśli?

Pozwól, że zapytam: co robisz, gdy wywołując film stwierdzisz, że jedno ze zdjęć jest nieostre albo, że nieco się ono prześwietliło? Sądzę, że najprawdopodobniej po prostu wyrzucisz to zdjęcie. Twój mózg powinien działać dokładnie w taki sam sposób.

Jeśli przyłapiesz się na myśleniu o czymś, co nie sprzyja osiągnięciu przez Ciebie zakładanego celu, powiedz sobie: „Nie chcę o tym myśleć. Nie chcę tak myśleć". Powiedz swojemu mózgowi, swoimi własnymi słowami, aby pozbył się tej myśli i zastąpił ją bardziej pozytywnym procesem myślowym. Pamiętaj to, co już Ci mówiłem - na jawie możesz kontrolować wszystko, o czym myśli Twój mózg. To nie on Ciebie kontroluje.

3. NIE BÓJ SIĘ PORAŻKI

Lęk przed poniesieniem porażki zmniejsza poczucie pewności siebie i, co jest naturalne, automotywację.

Kiedy stajesz w obliczu jakiejś nowej możliwości lub wyzwania, zadaj sobie pytanie, co najgorszego może się zdarzyć, co możesz nazwać porażką w danej sytuacji. Podzielę się z Tobą takim oto zdaniem, które John Evans Jones, mój dobry przyjaciel, często wypowiada: „Każda porażka to tylko negatywny rezultat". Innymi słowy, rezultat, który Ci się nie podoba.

W ćwiczeniu pozytywnego myślenia tkwi pewne zagrożenie: nie­którzy ludzie mogą stać się nieznośnie i nierealistycznie pozytywni; mogą stworzyć sobie tak niebiańskie umysły, że na Ziemi nie będzie z nich żadnego pożytku.

Kluczowe jest zachowanie odpowiedniej równowagi. Trzeba zachować realizm: kiedy już przyjrzysz się najgorszemu, co może się stać i pomyślisz o tym, jak poradzić sobie w takiej sytuacji, gdyby rzeczywiście to nastąpiło - innymi słowy, stworzysz dla siebie plan awaryjny, pozbądź się całkowicie tej myśli i skoncentruj się na plano­waniu sukcesu.

Cokolwiek robisz, nie obawiaj się niepowodzenia. Ten lęk powstrzy­muje wielu ludzi przed podjęciem próby zrobienia czegokolwiek, przed jakimkolwiek dążeniem i osiągnięciem czegokolwiek, ponieważ nie są oni w stanie poradzić sobie z zaakceptowaniem możliwości poniesienia porażki.

Niektórzy nigdy niczego nie próbują zrobić, ponieważ ten lęk przed porażką działa w ich mózgu od wielu lat. Myślą o nim codziennie, nic więc nie robią, a wskutek tego tracą poczucie pewności siebie, stają się niepewni i nieszczęśliwi. Pozwól, że zacytuję tu takie cudowne stwierdzenie:, Jedynym sposobem na pokonanie lęku jest robienie tego, czego się obawiasz".

Zanim zakończymy rozważania o niepowodzeniu, powiem tylko tyle, że są ludzie, których lęk przed niepowodzeniem motywuje, O ile jednak motywuje ich ten lęk, to nigdy nie wyobrażają sobie, żeby mogli faktycznie ponieść porażkę - a to zasadnicza różnica.

4. WYGLĄD TWORZY POCZUCIE PEWNOŚCI

Już poruszyłem ten temat w niniejszej książce, ale nie przepraszam za to, że się powtarzam. Nieustannie zwracaj uwagę na swój wygląd zewnętrzny.

Zdarzyło Ci się kiedyś być na wieczornym przyjęciu, podczas którego wszyscy - oprócz Ciebie - ubrani byli w garnitury czy smokingi? Jeśli nie, na pewno masz w sobie obawę przed znalezieniem się w takiej sytuacji. Gdyby tak się stało, byłby to kryzys Twojego poczucia wartości.

To jest ten sam mózg, to samo ciało, niemniej jednak wygląd zewnętrzny nas zawiódł. Musisz zrozumieć znaczenie wyglądu zewnętrznego i musisz wydać nieco pieniędzy, aby upewnić się, że to, co na zewnątrz, wygląda dobrze - po to, by to co wewnątrz również miało szansę stać się dobrym. Ale i w tym przypadku, jak ze wszystkimi innymi sprawami, bądź realistą. Niektórzy ludzie przesadnie zajmują się swoim wyglądem i kończą karmiąc własne ego.

Przypomnę takie powiedzenie:„Im większe ego, tym mniejsze konto w banku".

5. SPORZĄDŹ WYKAZ SWOICH SUKCESÓW

Każdy doświadcza sukcesu w swoim życiu. Każdy też przeżywa słabsze okresy, gdy traci poczucie pewności siebie lub gdy ciąg pozytywnych zdarzeń w jego życiu zmienia się w negatywną passę. Kiedy ma to miejsce, na Tobie spoczywa odpowiedzialność za odwrócenie losu.

Pomysł sporządzenia wykazu własnych sukcesów jest bardzo prosty. Wróć pamięcią do swoich najdawniejszych sukcesów. Może był to czas szkoły podstawowej, kiedy wygrałeś w biegu z łyżeczką i jajkiem. Może były to gratulacje, jakie zebrałeś po narysowaniu czy namalowaniu czegoś. Spróbuj więc przypomnieć sobie wszystkie swoje sukcesy, nawet te najdawniejsze, jakich doświadczyłeś do tej pory. Możesz nagrać je na taśmie magnetofonowej. Możesz sporządzić ich wykaz w formie notatnika. Bez względu na to, jaką metodę zastosujesz, stale dopisuj nowe sukcesy swojego życia. A potem, kiedy zdarzy Ci się stanąć w obliczu potencjalnej utraty pewności siebie, możesz przejrzeć ten wykaz i odświeżyć swoją najcenniejszą wartość wspomnieniami sukcesów, które odniosłeś. Zmniejszy to poczucie zwątpienia czy utratę pewności siebie, jakie wynikły z zaistniałych okoliczności.

Motywacja może utrzymać się tylko na bazie nadziei. Aby motywo­wać siebie, musisz mieć nadzieję. A nadzieja oznacza oczekiwanie przyszłości. Z tego względu, jeśli chcesz motywować siebie, musisz ponosić odpowiedzialność za tworzenie swojej własnej nadziei. Ludzie, którzy naprawdę mają poczucie automotywacji, nie pozwalają, by ich nadzieja wymknęła im się spod kontroli albo, by ktoś inny im ją zapewnił - rząd, polityka na świecie, pogoda czy jakikolwiek inny czynnik, który nie podlega ich bezpośredniej kontroli.

Przypomnijmy więc sobie teraz działania konieczne do budowania nadziei i koncentrowania się. Aby mózg mógł działać, musi mieć wyznaczony cel, dlatego kolejny rozdział zapozna Cię z etapami ustalania celów w życiu.

PAMIĘTAJ

Pięć stopni prowadzących do budowania poczucia pewności siebie:

• Pozbądź się wymówek.

V

• Zastosuj potęgę obrazu.

V

• Nie bój się porażki.

V

• Zajmij się swoim wyglądem.

V

• Sporządź wykaz swoich sukcesów.

MĄDRE SŁOWA

Im więcej robimy czegoś dobrego, tym mniej jesteśmy za to nagradzani. Im więcej robimy czegoś złego, tym bardziej jesteśmy za to karani.

JAK MOTYWOWAĆ SIEBIE WYZNACZAJĄC CELE
WYZNACZANIE CELÓW

Niezwykłe jest to, że bardzo niewielu ludzi naprawdę decyduje o tym, co chcą mieć. Na pewno słyszałeś takie powiedzenie: „Kto wędruje donikąd, zwykle tam dociera". Równie niezwykłe zdaje się być to, że gdy pytasz ludzi, czego pragną, bardzo niewiele osób wie, czego pragnie. Ludzie wypowiadają się takimi nieokreślonymi sformułowaniami jak: „Chcę odnieść sukces" albo: „Chciałbym być milionerem" albo: „Chcę szczęścia". Ale w gruncie rzeczy nie wiedzą, czego naprawdę chcą, a potem są nieszczęśliwi i negatywnie nastawieni do życia, ponieważ nie dostają tego, czego chcą.

Jeżeli umysł człowieka dokładnie coś sobie wymyśli i uwierzy w to, musi to osiągnąć. Historia ludzkości to historia osiągania celów. Czołowi psycholodzy uważają dziś mózg i układ nerwowy za bardzo złożony mechanizm automatycznego dążenia do celu. Tak więc Ty i ja, a właściwie my wszyscy, dysponujemy wyposażeniem niezbędnym do osiągania tego, czego naprawdę pragniemy, jeżeli tylko podejmiemy wysiłek jego wykorzystania. A skoro czegoś naprawdę pragniesz i masz odpowiednie wyposażenie, które może pomóc Ci w uzyskaniu tego -zrób z tego użytek!

Oto więc etapy wyznaczania celów i ich osiągania.

1. SPORZĄDŹ LISTĘ SWOICH PRAGNIEŃ

Sporządź wykaz wszystkiego tego, czego pragniesz, zarówno teraz, jak i w przyszłości, tak w swoim życiu zawodowym, jak i prywatnym, zarówno tych wymiernych, jak i niewymiernych.

Tworząc tę listę, bądź realistą. Trenerzy zajmujący się motywacją, mówią do swoich słuchaczy: „Wybieraj wielkie cele". Oni są w błędzie. I to może być niebezpieczne. Może w sali konferencyjnej brzmi to bardzo motywujące, ale niebezpieczeństwo tkwi w tym, że trudno jest uwierzyć w krótkoterminowe cele, które są zbyt ambitne - więc nie są one osiągane. Człowiek, który wyznacza sobie taki cel, traci poczucie motywacji i w niektórych przypadkach nigdy już nie próbuje. Wielkie cele należy ustalać na dłuższy okres czasu. Powinny one być opracowane w etapach, a naprawdę nie ma niczego złego w zwiększaniu skali własnego myślenia i dążeniu do tego, by myśleć wielkimi kategoriami. Przypomnę jeszcze raz: Stajemy się tym o czym myślimy.

Nie wpisuj na listę swoich celów tych spraw, które jak sądzisz powinieneś zrealizować. Zapisuj tylko te, myśli, które naprawdę, naprawdę, naprawdę chcesz.

Nie zapisuj samych celów finansowych. Takie cele trzeba zamienić w coś wymiernego, chyba że dotyczy to spłaty długu. Pieniądze potrzebne są do tego, by je wydawać na coś konkretnego, na co masz ochotę, nie są celem samym w sobie.

Sporządzenie takiego wykazu może dać Ci wiele radości, ale nie jest to coś, z czego należałoby się śmiać. Sporządzenie takiej listy powinno być Twoją prywatną sprawą, chyba, że jesteś z kimś w bardzo bliskim związku - w takiej sytuacji powinniście mieć pewne cele wspólne i powinniście je omawiać. Wiele małżeństw czy związków rozpada się, ponieważ tych dwoje ludzi ma rozbieżne cele. Bardzo zastanawiające jest, jak niewiele osób przeznacza czas na myślenie o tym, co naprawdę chcą robić, osiągać lub doświadczać w swoim życiu.

Spory odsetek ludności Wielkiej Brytanii robi to ćwiczenie niedzielnymi popołudniami w okresie zimy, tuż przed tym, gdy mają zostać ogłoszone wyniki totalizatora sportowego. W całym kraju rozbrzmiewają wówczas na pewno takie oto rozmowy: „A jeśli wygramy dzisiaj milion funtów, co zrobimy? Możemy kupić nowy dom, nowy samochód, wyjechać w podróż naszego życia, a trochę oddać na cele dobroczynne (dobrze jest to powiedzieć - może to zwiększyć nasze szansę!)". Potem ogłoszone zostają wyniki i - pomijając jedną czy dwie szczęśliwe osoby na mniej więcej dziesięć milionów grających -rozmowa zmienia się w: „Gdybyśmy postawili te dwa krzyżyki w tym miejscu" albo: „Nic takiego, za tydzień przyjdzie nasza kolej". I zmienia się temat rozmowy.

Dlatego kiedy sporządzasz taki wykaz, kluczowym słowem jest - to przecież oczywiste - NAPRAWDĘ.

2. WYBIERZ CEL

Teraz ze swojej listy celów wybierz jakiś cel główny, uwzględniając poniższe trzy punkty, które są bardzo ważne:

(a) powinno to być coś na tyle ważnego, by warte było Twoich starań,

(b) taki cel powinno dać się osiągnąć w ciągu kilku miesięcy, nie lat, a najlepiej w ciągu maksimum trzech miesięcy.

Ten Twój pierwszy cel musi być czymś, co można osiągnąć w miarę szybko. Wszyscy wiemy, że sukces rodzi sukces. Osiągnięcie tego celu wzmocni Twoje poczucie pewności siebie i udowodni Ci, że ta metoda działa. Ale nade wszystko, ludzki umysł lepiej reaguje na cele krótkoterminowe niż na takie, które osiąga się w dłuższym okresie czasu.

(c) bądź realistyczny co do aspektów finansowych, jeżeli Twój cel dotyczy pieniędzy.

3. ZDEFINIUJ SWÓJ CEL

Zdefiniuj cel w najdrobniejszych szczegółach. Na tym etapie wyznaczania celów ważne jest dla Twojej najcenniejszej wartości, aby być skupionym i mieć krystalicznie jasną wizję tego celu. Twoim celem może być chęć schudnięcia, ale zrzucanie wagi nie jest celem. Bądź konkretny - dokładnie ile chcesz stracić na wadze? Celem może być sformułowanie: „Chcę być sprawniejszy ruchowo". Co dokładnie oznacza sprawność ruchowa dla tej konkretnej osoby? Być może ten człowiek ma na myśli zrobienie dwudziestu pompek i przebiegnięcie trzech kilometrów.

Dlatego Twój cel musi być całkowicie wymierny. Innym celem może być: „Chcę dostać awans. Awans na co? Na jakie stanowisko, jaki tytuł, jaki zakres obowiązków, itp.? Dla kogoś innego celem będzie chęć posiadania nowego samochodu. Czy ma to być nowy samochód czy używany? Jakiej marki i jaki model, jakiego koloru, z jakim wyposaże­niem dodatkowym? Pozwól, że przypomnę Ci powiedzenie: „Jeżeli umysł człowieka dokładnie coś sobie wymyśli i uwierzy w to, musi to osiągnąć".

4. WYOBRAŹ SOBIE OSIĄGNIĘCIE CELU

Wyobraź sobie, że osiągnąłeś swój cel. Znów mówimy tu o wyko­rzystaniu Twojej najcenniejszej wartości. Niech Twoja świadomość i podświadomość żywo wyobrazi sobie osiągnięcie zakładanego celu. W ciągu tych wielu lat miałem okazję trenować wiele osób w wygłaszaniu przemówień publicznych i wielu z uczestników moich kursów przy­chodziło na nie, mówiąc sobie: „Żaden ze mnie mówca". Jednym z pierwszych etapów stawania się dobrym mówcą jest neutralizacja tego zastrzyku negatywności poprzez mówienie sobie: „Jestem dobrym mówcą" i wyraźne wyobrażanie sobie sukcesu, jaki odnosisz przy każdym wystąpieniu.

Może zabrzmi to bardzo banalnie, ale wiele osób, które przewinęły się przez moje szkolenia często poddawało ten etap w wątpliwość. Jak mam sobie wyobrazić, że coś mam skoro tego nie mam? Kto tu kogo mami? Jedynym, co mogę powiedzieć, jest to, że nie jest to jakaś dziwna technika, którą sobie wyobraziłem. Jest to jedna z najważniejszych zasad wszelkiego rozwoju osobistego i sukcesu. Niech Twój mózg aktywnie włączy się do etapów prowadzących Cię do osiągnięcia Twojego celu: oto wielka moc wyobraźni. Doktor Roger Bannister, pierwszy człowiek na świecie, który przebiegł milę w czasie poniżej czterech minut, wyobrażał sobie, że biegł cztery odcinki po ćwierć mili i że każdy z nich przebiegał w czasie poniżej jednej minuty.

Któregoś dnia zadzwoniłem do mojego dobrego przyjaciela i kolegi „po fachu", Franka Tijou, którego nie widziałem od miesięcy. Moim pierwszym pytaniem było, rzecz jasna, pytanie o jego zdrowie, na co on odpowiedział, że właśnie dowiedział się że ma raka. Czułem się zdruzgotany, ponieważ sądziłem, że on -pewnie każdy z nas kiedyś tak powiedział - był ostatnim człowiekiem, o którym mógłbym sądzić, że ma tę wyniszczającą chorobę. Potem zapytałem go, co to za rak, na co on odparł, że ma raka gruczołów limfatycznych.

Na pewno nie jestem żadnym autorytetem w tej dziedzinie, ale kiedyś powiedziano mi, że to jedna z najpoważniejszych odmian raka. W szoku zapytałem go, jak się czuje, na co on odparł: „Świetnie!" To „świetnie" niemal wrzasnął do telefonu. Potem zaczai mówić, że ma do przejścia sześć chemioterapii, straci wszystkie włosy i zaraz po leczeniu będzie czuł się straszliwie chory. Da sobie jakiś czas na pozostanie w domu, żeby dojść do siebie - ale w ogóle to ma przed sobą czas wielkiej aktywności. Po szóstej terapii będzie musiał zaczekać na końcowe badania, a potem razem ze swoja żoną, Kate, pojedzie na urlop do Turcji. Teraz, kiedy opisuję tę historię, jakieś dwa i pół roku po tamtej rozmowie, Frank jest bardziej zajęty niż kiedykolwiek wcześniej. Pojechał na urlop i jest zdrowy jak rydz. Połączenie doskonałej pomocy medycznej i wiara w pozytywny wynik leczenia okazały się mocniejsze od raka Franka.

Twój mózg może stać się Twoim największym przyjacielem i pomocnikiem. Jeżeli dasz mu szansę, możesz doskonale się tym bawić. Najprawdopodobniej stanie się on Twoim najbardziej efektywnym pracownikiem, jeżeli odpowiednio go przeszkolisz. Kontynuujmy tę analogię - dla niektórych ludzi ich mózg jest najbardziej kosztownym pracownikiem, ponieważ zawsze uważa się za najgorszego, wyszukuje wszelkich pretekstów potwierdzających dlaczego mu się nie udaje i ciągle widzi to, co negatywne jako przeciwności pozytywnych wydarzeń.

5. USTAL TERMIN OSTATECZNY

A teraz ustal ostateczny termin dla osiągnięcia swojego celu. Postanów, do kiedy chcesz osiągnąć swój cel. Wszyscy reagujemy na wyznaczone ostateczne terminy - jeżeli wiemy, że o określonej porze samolot odlatuje, a pociąg odjeżdża, na pewno na nie zdążymy. Musisz więc postanowić, kiedy chcesz osiągnąć swój cel (albo cele).

Czyż nie jest to zabawne, jak co roku ludzie mówią sobie, że zrobią świąteczne zakupy wcześniej, nawet jeszcze w ciągu roku? Ale wygląda na to, że co roku ogromna większość ludzi robi zakupy w ciągu ostatnich dwóch tygodni! Umysł ludzki naprawdę reaguje na ustalone ostateczne terminy!

6. NOŚ „PRZYPOMINACZE"

Noś ze sobą swoje cele. Każdy człowiek, który jest ambitny i dąży do osiągnięcia czegoś, powinien nosić ze sobą swoje cele jako przypomnienie i jako dążenie. Już powiedziałem, że życie nie jest jednym cudownym ciągiem coraz lepszych osiągnięć. Wszyscy przeżywamy wzloty i upadki, mamy dobre i złe dni. Trzeba nauczyć się, jak sobie radzić z sukcesem, a kiedy doświadczasz sukcesu, naturalne jest, że motywuje Cię to jeszcze bardziej.

Nosząc ze sobą swoje cele, jeżeli kiedykolwiek stwierdzisz, że coś Cię rozprasza albo, że przeżywasz chwilę zastoju, albo - to się częściej zdana. - że ktoś inny próbuje ściągnąć Cię z drogi do Twoich celów, to one zapisane w notatniku albo na kartce ciągle będą Ci o sobie przypominać. Tak realizują się cele.

Wiele jachtów pływa po oceanach świata bez sternika. Żagle są wcześ­niej postawione, pilot automatyczny działa i jachty płyną dokładnym kursem prowadzącym do celu.

Robin Fielder, mój były partner i współzałożyciel firmy Leadership Development, opowiada taką historię: kiedy wypłynął z Rayling Island z gościem na pokładzie, ten zapytał go:

, Jak to się dzieje, że niektóre jachty płyną na północ, a niektóre na południe, a wiatr wieje tylko z jednego kierunku i to ze wschodu?" Odpowiedź brzmiała:

„To nie kierunek wiatru jest ważny, ale ustawienie żagli".

I tak samo jest z osiąganiem celu i automotywacją: to etapy są ważne.

TWÓJ WŁASNY PLAN

I oto dochodzimy do ostatniej części wyznaczania celów i ich osiągania. To, co zrobiliśmy do tej pory, to zbudowanie etapów decydowania, czego naprawdę chcesz oraz przeszkolenie mózgu tak, by stał się najbardziej wydajnym i dochodowym pracownikiem. Ostatecz­nym etapem musi teraz być przygotowanie planu.

Korzystając z tej żeglarskiej analogii, wyobraź sobie statek pasażerski wypływający z portu w Wielkiej Brytanii w podróż do Sydney w Australii. Któregoś dnia po wyjściu z portu pasażer pyta kapitana: „Którędy popłyniemy?" A na to kapitan odpowiada: „To ciekawe pytanie. Moglibyśmy popłynąć naokoło, to jasne, ale moglibyśmy też popłynąć na skróty, przez Kanał Sueski. To ciekawe pytanie, dowiem się".

Pasażer zadający pytanie za pytaniem musi być człowiekiem o naprawdę pozytywnym nastawieniu. „Dobrze, kapitanie, chętnie tego posłucham. Ale powiedz mi, do jakiego portu najpierw zawiniemy, bo na pewno będziemy potrzebować więcej paliwa i jedzenia, a ja chciałbym wysłać parę widokówek".

Kapitan odpowiada na to: „To ciekawe pytanie. Masz rację, musimy gdzieś się zatrzymać. Nie przejmuj się, zadzwonię i dowiem się wszystkiego". Uznać to można za szczyt farsy, ponieważ w prawdziwym świecie właściciele tego statku, kiedy już ustalą port przeznaczenia, datę wypłynięcia w rejs, itp., na pewno przygotują plan całej podróży. Ustalono by oczywiście także i kurs, razem z portami pośrednimi, liczbą członków załogi, ilością paliwa i żywności, liczbą biletów, jakie trzeba sprzedać oraz agencjami, które należałoby zatrudnić do ich sprzedaży. Każdy szczegół musiałby być zaplanowany dużo wcześniej.

Mówię tutaj o Twoim życiu i Twoich celach. Ten pasażerski statek, nie mając planu podróży, prawie na pewno roztrzaskałby się gdzieś na skałach. Dlatego przygotowując plan prowadzący do osiągnięcia swoich celów, musisz wykonać następujące proste czynności: weź kartkę papieru, napisz precyzyjnie swój cel w jej górnej części, wraz z datą, kiedy powinieneś go osiągnąć, po czym sporządź wykaz wszystkich etapów koniecznych do jego osiągnięcia. Ilustruje to poniższy przykład.

Rozumiem, że może to kosztować Cię nieco wysiłku, a może nawet nieco myślenia i pracy; ale tu chodzi o Twój cel i Twoje życie. Czy warto?

Kiedy skończysz pisać plan, jedynym, na czym musisz się skupić, jest jego pierwszy etap, a po jego zakończeniu musisz przejść do następnego. Każdy etap planu powinien mieć wyznaczoną ostateczną datę realizacji. W ten sposób podzieliliśmy nasz cel na serię drobniejszych etapów, które łatwiej jest realizować i do których łatwiej jest się przekonać, a wszystko dzięki jednej ze wspaniałych zasad ośmiu praw sukcesu, która brzmi:

TRWAŁY JEST SUKCES OSIĄGANY MAŁYMI KROKAMI, TRUDNO GO OSIĄGNĄĆ DUŻYMI SKOKAMI.

CEL: schudnąć 7 kg data rozpoczęcia:	data realizacji:
Plan działania
Wykonać badania lekarskie
Wybrać odpowiednią dietę
Zakupić produkty na dietę
Rozpocząć plan ćwiczeń:
Tydzień 1 schudnąć 1 kg
Tydzień 2 schudnąć 1 kg (2 kg)
Tydzień 3 schudnąć 1 kg (3 kg)
Tydzień 4 schudnąć 1 kg (4 kg)
Tydzień 5 schudnąć 1 kg (5 kg)
Tydzień 6 schudnąć 1 kg (6 kg)
Tydzień 7 schudnąć 1 kg (7 kg)

Ten plan jest bardzo prosty. Skoncentruj się kolejno na każdym etapie i zaznaczaj jego realizację.

I oto mamy receptę na osiąganie celów. Jest niezawodna, a równo­cześnie bardzo zrozumiała i zwyczajna; dlaczego więc nie każdy ma w życiu to, czego chce? Są ku temu trzy bardzo proste powody:

1. Ludzie nie wierzą, że mogą coś osiągnąć, ponieważ mają negatywne nastawienie do życia.

2. Nie pokazano im, jak się to robi.

3. Tak naprawdę nie chcą tego, nie są więc przygotowani, by zapłacić cenę odrobiny pracy albo wysiłku w dążeniu do osiągnięcia wybranego celu.

Zig Ziggler, zapewne najwybitniejszy z ludzi zajmujących się motywacją, podkreśla, że za sukces się nie płaci, a jednak korzysta się z jego dobrodziejstw.

A teraz zajmijmy się kilkoma kolejnymi kwestiami, które pomagają w budowaniu automotywacji.

WŁAŚCIWE MIEJSCE, WŁAŚCIWY CZAS

Niektórzy ludzie sami siebie przekonują, że po prostu nie mają szczęścia. Proszę jednak, zauważ, że pomiędzy szczęściem i przypadkiem jest ogromna różnica. Przypadek to wygrana na loterii albo postawienie w wyścigach na konia, który wygrywa. Szczęście to coś, nad czym większość z nas może uzyskać kontrolę.

Dlatego wielu ludzi sukcesu często mówi: „Tak, mam szczęście" albo: „Miałem łut szczęścia". Zawsze sprowadza się to do tego, że trzeba być we właściwym miejscu i czasie. Ale żeby być we właściwym miejscu i we właściwym czasie, ten człowiek najprawdopodobniej zrobił coś, żeby tak się stało. Na pewno nie siedział w domu i nie marzył o tym, żeby mieć szczęście.

„LUCK" angielskie słowo oznaczające szczęście najlepiej podzielić na łatwe do zapamiętania elementy:

L U C K

Labour Under Correct Knowledge

(Praca) (Oparta o) (Odpowiednią) (Wiedzę)

Praca oznacza robienie czegoś. Odpowiednia wiedza to świadomość, gdzie jesteś dzisiaj, gdzie chcesz się znaleźć oraz posiadanie planu, który tam Cię doprowadzi. Omówiliśmy to już w rozdziale opisującym wyznaczanie celów i ich osiąganie.

WŁAŚCIWE TOWARZYSTWO

Utrzymując swoją motywacje, musisz sprawdzić, w jakim towa­rzystwie przebywasz. Czy ludzie, z którymi się spotykasz lub którzy Cię otaczają, mają pozytywne nastawienie, czy negatywne? Jeżeli stale spotykasz się z ludźmi o negatywnym nastawieniu, którzy krytykują, potępiają i narzekają, szukając we wszystkim i w każdym wad, niemal pewne jest, że zaczniesz być taki, jak oni - bez względu na to, jak bardzo pozytywne jest Twoje nastawienie. Odwrotna sytuacjateż jest prawdziwa. Jeśli spotykasz się i przebywasz pośród ludzi o pozytywnym nastawieniu, entuzjastycznych, mających własne cele, przekonasz się, że oni mają nadzieję. Niemal na pewno można ich nazwać ludźmi z motywacją.

Dlatego musisz stale sprawdzać, z jakimi ludźmi przebywasz, kogo spotykasz i z kim rozmawiasz i musisz pilnować zachowania odpowied­nio wysokiego poziomu swojej motywacji, unikając ludzi o negatywnym nastawieniu na tyle, na ile tylko zdołasz. Bądźmy realistami, nawet bliski członek Twojej rodziny albo Twoja ukochana osoba mogą mieć negatywne nastawienie. Zadaj sobie pytanie, dlaczego on(a) to mówi? Dlaczego tak się wypowiada? To właśnie jest empatia - zrównoważenie ego, o którym właśnie tu mówimy. Ale za wszelką cenę unikaj ludzi o negatywnym nastawieniu.

SAMODYSCYPLINA

Samodyscyplina - wykonywanie zadań ważnych, a często i nie­przyjemnych, zanim przejdziemy do czegoś przyjemnego - odgrywa aktywną rolę w tworzeniu człowieka mającego automotywację. Ludzie opisywani niekiedy jako mający słabszy charakter od innych, często mają trudności z samodyscypliną i mają skłonność do wykonywania tego, co sprawia im przyjemność oraz do zaniedbywania tego, co jest ważne. Przypominam sobie, jak moja matka mówiła do mnie, kiedy byłem dzieckiem, że diabeł patrzy Ci przez ramię i zachęca do robienia czegoś, czego nie powinieneś robić.

Być może łatwiejsze będzie ukazanie tej koncepcji w formie analogii dwóch pracowników: Pana Sukces i Pana Niepowodzenie.

Pan Niepowodzenie zachęcać Cię będzie do odwlekania, odkładania na później tego, co powinieneś zrobić, odkładania wszystkiego, co choć trochę może być nieprzyjemne. A Pan Sukces jest jego dokładnym przeciwieństwem. Zwolnij więc Pana Niepowodzenie z pracy!

Kiedy jednak podejmujesz pewne kroki zmierzające do uzyskania większej kontroli czy też - jak to teraz nazwałem - samodyscypliny, należy przyznawać sobie samemu nagrody. I oto znowu jesteśmy przy kwestii nadziei i czegoś, czego oczekujemy z utęsknieniem.

Dbaj o swoje zdrowie. Szpitale w całej Wielkiej Brytanii przepełnione są ludźmi, którzy nie wykazują oznak prawdziwej choroby. To ich najcenniejsza wartość została skażona. Jak powiedział Zig Ziggler: „Cuchnące myślenie".

Czyż nie ma w tym czegoś niezwykłego, że ludzie pracujący na własny rachunek bardzo rzadko chorują i mają naprawdę niewiele dolegliwości? Dlaczego tak jest? Dlatego, że nie mogą pozwolić sobie na chorowanie. Prawdą jest też odwrotne stwierdzenie: ludzie, którzy mają słabą nadzieję, niewiele celów czy aspiracji, którzy niczego nie pragną, stają się regularnymi gośćmi w klinikach i cierpią na każdą możliwą dolegliwość.

Słowo "emerytura" budzi przerażenie. Niezliczone tysiące ludzi oddaje swoje życie pracy i przedsiębiorstwu, w którym pracują, a potem oczekuje emerytury. Statystyka pokazuje przerażające rezultaty - ile osób umiera w ciągu jednego roku czy dwóch lat po przejściu na emeryturę.

Emerytura, na którą tak czekali, była ich celem, a po osiągnięciu tego celu pojawiła się próżnia, w której nie było niczego, do czego można byłoby dążyć albo co należałoby osiągnąć. Ci ludzie nie przygotowali się ani nie zaplanowali sobie tych wspaniałych lat, kiedy nie muszą już dłużej chodzić do pracy po to, żeby zarabiać na swoje utrzymanie. Nikt nigdy nie powinien przechodzić na emeryturę, człowiek po prostu powinien przestać zarabiać na swoje utrzymanie.

MOTYWUJ SIEBIE MOTYWUJĄC INNYCH

Jedną z najlepszych technik służących motywowaniu siebie i utrzy­mywaniu automotywacji jest motywowanie innych ludzi. Może zabrzmiało to trywialnie, ale jest to jednak prawdą i daje dobre rezultaty. Jak zwykle, najpierw zajmijmy się zasadą, która brzmi:

COKOLWIEK DAJESZ W ŻYCIU Z SIEBIE, DOSTANIESZ Z POWROTEM

i takie jest prawo życia - znów czerpiące z praw sukcesu - które mówi, że takie zwroty są dziesięciokrotnie większe niż wniesione wkłady.

Dlatego motywowanie innego człowieka może być takie proste jak uśmiech. Raczej rzadko się zdarza, abyś idąc ulicą czy nawet siedząc w samochodzie w korku ulicznym, nie uzyskał odwzajemnienia uśmiechu, którym kogoś obdarzasz. A czyż nie jest łatwo odczuwać motywację, kiedy się uśmiechasz? Zdolność uśmiechania się i śmiania jest jedną z największych różnic między człowiekiem i światem zwierząt.

Niemal każdy problem w świecie można rozwiązać mając poczucie humoru. Śmiechem i żartem neutralizujemy naciski i zmartwienia.

PAMIĘTAJ

Przygotuj szczegółowy plan:

• Przejmij kontrolę nad własnym szczęściem.

• Przebywaj we właściwym towarzystwie.

• Bądź zdyscyplinowany.

• Pozbądź się Niepowodzenia.

• Motywuj siebie motywując innych.

MĄDRE SŁOWA

Wykorzystane szansę mnożą się, a lekceważone umierają.

MOTYWOWANIE OSOBY

Większość z nas w jakimś momencie swego życia staje w obliczu innego człowieka - pracownika, przyjaciela czy członka rodziny - o któ­rym myślimy sobie: „Gdyby udało mi się ich zachęcić. Na pewno jest coś takiego, co by ich poruszyło". Albo: „Co mogę zrobić, żeby zmienić ich nastawienie i wciągnąć ich do życia?"

Wielu menedżerów ciągle doświadcza takich sytuacji i zastanawia się, jak motywować człowieka, którego zatrudniają? Zawsze trzeba zadać sobie pytanie: „Dlaczego chcesz motywować tego człowieka?" Jeżeli jest to członek rodziny albo bliski przyjaciel, jest to normalne, ponieważ ten człowiek nie wykorzystuje swojego pełnego potencjału, przegapia okazje i nie jest z siebie zadowolony.

W pewnej mierze to samo odnosi się do pracownika. Wierzymy, że dana osoba ma większy potencjał niż ten, który pokazuje, a naszym obowiązkiem jako pracodawcy jest maksymalizacja tego potencjału i osiągnięć oraz - rzecz jasna - wyników każdej osoby w danym zespole.

Czy brak motywacji wynika z istnienia któregoś z czynników obniżających motywację (por. Rozdział 3), a może jest jakaś inna przyczyna? Zadaj sobie pytanie: dlaczego tej osobie brak motywacji? I bądź przygotowany na zaakceptowanie odpowiedzi i możliwości, że to Ty jesteś tą przyczyną. Jeśli to Ty jesteś tą przyczyną, Twoim obowiązkiem jest podjecie działania, które zaowocuje zmianą.

Motywowanie staje się niemożliwe, jeżeli istniejące okoliczności nie sprzyjają motywowaniu danej osoby. Tragedia polega na tym, że większość menedżerów nie dokonuje samooceny, obawiają się oni odkrycia prawdy i konieczności przyznania, że to oni są przyczyną braku motywacji.

Załóżmy jednak, że kiedy już dokonasz pełnej samooceny i okaże się, że brak motywacji nie jest spowodowany istniejącymi okolicznościa­mi, Twoim stylem kierowania czy jakimiś innymi czynnikami osłabiają­cymi motywacje, a będącymi pod Twoją kontrolą, możesz wówczas zająć się dwoma podstawowymi etapami teorii motywowania człowieka.

Etap 1: Odkryj, czego dany człowiek naprawdę chce.

Etap 2: Pokaż mu, jak może to osiągnąć.

CZEGO ONI POTRZEBUJĄ?

Jak więc masz stwierdzić, czego ten człowiek naprawdę potrzebuje? Najprostszym rozwiązaniem jest, to oczywiste, zapytać go o to. Bądźmy jednak realistami. Jedno jest pewne: jeżeli podejdziesz do któregoś ze swoich pracowników stojącego razem ze swoimi kolegami i zapytasz go, czego tak naprawdę chce, na pewno nie dowiesz się prawdy.

Takie pytania należy zadawać na osobności i dopiero po pewnym czasie, kiedy pracownik zacznie ufać swojemu pracodawcy lub menedżerowi.

Możesz oczywiście dowiedzieć się tego obserwując i słuchając rozmów prowadzonych w czasie wolnym od pracy. Trzeba jednak zaakceptować to, o czym już wspomnieliśmy - wiele osób tak naprawdę nie wie, czego chce, a są nieszczęśliwi, ponieważ tego nie mają. Prowadzi

to do wewnętrznej frustracji, która nie sprzyja byciu człowiekiem z motywacją.

Jeżeli człowiek nie wie, czego chce, motywowanie go jest bardzo trudnym zadaniem. Wielu młodych ludzi kończy szkołę, college albo uniwersytet i nadal nie wie, jaką działalnością albo pracą chcieliby się tak naprawdę zająć. Wielu z tych młodych ludzi cierpi z powodu ogromnej frustracji, a w niektórych przypadkach z powodu straszliwej utraty poczucia własnej wartości, kiedy spotykają się z kolegami awansującymi i podążającymi wybranymi przez siebie ścieżkami kariery. Nie ma jednego prostego rozwiązania, które pozwoliłoby pomóc człowiekowi odkryć, czego tak naprawdę pragnie. Zdrowy rozsądek podpowiada, że troskliwy lider albo menedżer powinien pomóc rozwijać myślenie danej osoby poprzez konwersacje, rozmowy, sugestie; w żadnej mierze nie może to być żądanie.

Nie wolno Ci narzucać własnych aspiracji albo celów, ponieważ byłaby to manipulacja. W niektórych przedsiębiorstwach można tego dokonać dając ludziom możliwość pracy w różnych wydziałach. Czasem konieczne jest zwolnienie danej osoby z pracy. W końcu jednak wielu ludzi samodzielnie rozwiązuje ten problem.

JAK MOGĘ TO OSIĄGNĄĆ?

Drugi etap to pokazanie danej osobie, jak może otrzymać to, czego naprawdę pragnie - łatwiej to powiedzieć niż zrealizować. Ale kiedy lider albo menedżer dowie się, co dany człowiek tak naprawdę chce osiągnąć, w większości przypadków można opracować strategię pozwalającą danej osobie osiągnąć te cele. I w takiej sytuacji naprawdę skuteczny menedżer może pokazać co potrafi. Czasami pierwszym etapem może być umożliwienie człowiekowi podjęcia dalszego szkolenia. Dobre szkolenie staje się silnym czynnikiem motywującym dla tych, którzy mają tyle szczęścia, że mogą je podjąć. W Wielkiej Brytanii ciągle nie doceniamy znaczenia udostępniania ludziom możliwości pogłębiania wiedzy i rozwijania ich umiejętności.

W niektórych przypadkach wystarczy opracowanie ścieżki kariery. Istnieją tu takie same prawidłowości jak w przypadku zainteresowań lub świata sportu: wszystko polega na wskazaniu, a następnie planowaniu strategii rozwoju osobistego.

Pracodawcy muszą zaakceptować fakt, że jeśli dany człowiek nie będzie miał środka do realizacji celu albo ambicji, rozpocznie poszukiwanie nowych źródeł i nowych możliwości tworzenia swojej kariery. Minęły już te czasy, gdy ludzie podejmowali pracę w jakiejś firmie i zostawali w niej na całe życie. Niekiedy „łowcy głów", osoby zajmujące się rekrutacją i kadrami, rezygnują z ofert osób, które za długo pracowały w jednym przedsiębiorstwie.

Znacznie lepiej jest jednak zarządzać w sposób otwarty, jeżeli menedżer i pracownik rozumieją, że przyjdzie taka chwila, gdy pracownik po osiągnięciu pewnego poziomu zmieni pracę. Bardzo zdrową jest sytuacja, gdy pracodawca jest dumny i cieszy się, że jego były pracownik robi postępy w swojej karierze i osiąga doskonałe rezultaty. Ja sam zawsze jestem bardzo poruszony, gdy dowiaduję się, że moi dawni pracownicy odnoszą sukcesy w swoim życiu.

Wymieńmy teraz pewne działania i zachowania, które pomagają w motywowaniu i inspirowaniu:

1. BĄDŹ DOBRYM SŁUCHACZEM

Aby mieć jakąkolwiek możliwość inspirowania człowieka, trzeba mieć do niego zaufanie i szacunek. Oznacza to, że człowiek zajmujący się motywacją musi stać się swego rodzaju powiernikiem. Wszyscy znamy takie powiedzenie:,,Problem, którym się dzielisz, jest mniejszy o połowę; radość, którą się dzielisz, podwaja się". Z tego właśnie względu pracownicy, współpracownicy i koledzy powinni wiedzieć, że można zbliżyć się do Ciebie, że można z Tobą porozmawiać, że nie zostaną zbyci, że zawsze znajdziesz dla nich czas i wysłuchasz ich problemów i obaw.

2. MOŻNA CI ZAUFAĆ

Oznacza to, że jeśli chcesz być powiernikiem i być szanowanym przez innych, nie wolno Ci przekazywać dalej tego, co usłyszysz. Kiedy ktoś powierza Ci swoją tajemnicę, powinien czuć się absolutnie bezpieczny i pewny, że to, co powie, pozostanie tajemnicą. Dlatego wielu menedżerów nie zdobywa lojalności czy szacunku swoich podwładnych - po prostu nie potrafią trzymać języka za zębami. Nie należy się więc dziwić, że ludzie, którzy potrafią być dobrymi słuchaczami i są na tyle uczciwi, by spraw poufnych nie przekazywać innym, zawsze przyciągają do siebie innych ludzi, którzy chcą przebywać w ich towarzystwie.

Znam pewną wspaniałą kobietę, która nawet teraz, kiedy przekroczyła siedemdziesiątkę, kiedy cierpiała na artretyzm, zawsze miała przy sobie mnóstwo przyjaciół, sąsiadów i członków rodziny. Co jeszcze bardziej niezwykłe, wygląda na to, że co najmniej 60 do 70 procent jej gości to ludzie poniżej trzydziestego roku życia, a wszyscy wychodzą od niej sprężystym krokiem, z uśmiechem na twarzy. Ona ich wysłuchuje, jest nimi zainteresowana, dodaje im odwagi.

3. PRZYŁAP ICH NA ROBIENIU CZEGOŚ DOBREGO

Wiele jest rozmaitych sposobów podnoszenia poziomu motywacji danego człowieka, a zapewne najprostszym jest zastosowanie w praktyce zasady: „Przyłap ich na robieniu czegoś dobrego". Wszyscy menedżerowie zauważają u swoich pracowników sytuacje, w których ci robią coś niewłaściwie, ale bardzo nieliczni menedżero­wie zauważają to, co zostało wykonane prawidłowo. Rzecz jasna, krytyka brzmi najlepiej, gdy jest wygłaszana w formie wyjaśnienia. A może sporządzilibyśmy wykaz innych sposobów podnoszenia poziomu motywacji u Twoich pracowników? W dalszej części książki, w rozdziale traktującym o konkursach (Rozdział 11), zajmiemy się wynagradzaniem osiąganych rezultatów. Trzeba przyznać, że niektóre z najprostszych form kontaktów interpersonalnych mogą ogromnie przyczynić się do podniesienia poziomu motywacji i osiąganych wyników. List z podziękowaniami dla pracownika za wykonanie jakiegoś zadania, pomoc, wsparcie czy wymierny efekt zostanie przyjęty z przyjemnością, niekiedy stając się cenioną pamiątką z pracy.

4. POKAŻ, ŻE W NICH WIERZYSZ

Ludzie dorastają do poziomu wiary, jaką ich menedżerowie w nich pokładają. Jeśli więc chcesz inspirować daną osobę do osiągania wyższych i lepszych wyników, to TY - inspirator - musisz wierzyć, że ta osoba może tego dokonać i musisz pokazać jej swoją wiarę, mówiąc na przykład: „Wiem, że potrafisz tego dokonać" albo: ,3ardzo dobrze to robisz" czy: „To jedna z Twoich mocnych stron". Musisz nie tylko okazać swoją wiarę i zaufanie do tej osoby, musisz też sprawić, by zostały one zauważone i usłyszane przez innych, z którymi się spotykacie. Trzeba oczywiście zachować realizm i nie umniejszać swojej własnej wartości, stosując zwrot: „Jesteś w tym dobry" w odniesieniu do czegoś, w czym dana osoba jest w sposób oczywisty niekompetentna. Kiedy jednak pominiemy takie zdarzenia, okaże się, że ludzie często dorastają do uzyskiwania pewnego poziomu wyników w zależności od wiary, jaką w nich pokładasz.

5. POZYTYWNE INFORMACJE

Zadaniem osoby zajmującej się motywowaniem, jest motywowanie, dlatego powinieneś umieć zawsze powiedzieć coś, co dodaje otuchy. Postaraj się być człowiekiem, jakiego sam chciałbyś spotkać, poznać i z którego inspiracji chciałbyś korzystać.

6. STAWIAJ WYZWANIA

Niektórzy ludzie szybko się „zapalają", innym potrzeba więcej czasu. Niektórzy zaczynają osiągać sukcesy jeszcze w szkole podstawowej, inni mając lat pięćdziesiąt ciągle są na początku drogi. Jestem przekonany, że sława Pułkownika Sandersa z Kentucky Fried Chicken pojawiła się dopiero, kiedy przekroczył on osiemdziesiątkę! Z tego względu niekiedy trzeba stawiać ludziom wyzwania; mogą się oni wówczas „zapalić" i zaangażować, nastawiając się na uzyskiwanie dobrych wyników. Wyzwania mogą przyjmować wiele różnych form, o czym przekonamy się w pozytywnych przykładach omówionych w dalszej części książki. Mogą być także wyzwania o charakterze negatywnym: „Założę się, że tego nie zrobisz" albo: „Założę się, że Ci się nie uda". Takie informacje należy przekazywać w dobrej wierze, bez śladu negatywnego nastawienia lub złej woli.

7. BĄDŹ OSTROŻNY Z NEGATYWNYMI WYZWANIAMI

Mówimy tu o czymś bardzo podobnym do tematu poruszonego w punkcie 6, z tą różnicą, że chodzi nam o uwagi wypowiadane w złym nastroju, bez dobrej woli i bez wiary w człowieka. Jeszcze bardziej niebezpieczne przedłużenie wyzwania negatywnego może przerodzić się w obrazę lub zniewagę. Czasem spotyka się taki styl zarządzania, w którym menedżer ignoruje jedną z osób w swoim zespole, która ciągle nie osiąga odpowiednich wyników. Dodam tylko, że można to robić, ale tylko w ostateczności, kiedy wszystkie inne formy porozumienia i zarządzania już zostały wykorzystane. Takie wyzwanie można poprzedzić informacją: „Ponieważ jesteś zupełnie nieprzydatny, a ja i tak tracę na Ciebie czas, jestem przekonany, że nie zdołasz...".

Jeszcze raz podkreślam, że jest to bardzo (naprawdę bardzo) niebezpieczna forma motywacji, a jeśli ma być skuteczna, nie można jej stosować w pierwszych etapach tworzenia relacji pomiędzy kierownictwem a pracownikiem. Jeżeli menedżer rzeczywiście po­siada zdolność motywowania innych ludzi upływający czas pomoże w stworzeniu takiego związku z pracownikiem, że naprawdę osiągnie on sukces korzystając z tej formy motywacji.

8. UNIKAJ SARKAZMU

Sarkazm bardzo rzadko jest rozumiany, a zwykle jest pojmowany opacznie. Z pewnością nie jest to motywacyjny styl porozumiewania się - jeżeli człowiek motywujący chce, aby dana osoba słuchała go i reagowała na to, co on mówi. Ludzie sarkastyczni sądzą, że są zabawni i weseli. Jasne jest, że są mało zabawni, a wcześniej czy później staną się ludźmi cynicznymi. Cynizm i sarkazm nigdy nie wspomagają motywacji.

9. ZBIERAJ MIÓD

W piękne słoneczne dni pszczoły lecą, by zbierać pyłek z kwiatów, napełniają swoje mieszki i wracają do ula. Czy i Ty jesteś takim typem człowieka, do którego ludzie chcą wracać po osiągnięciu sukcesu? Zadam Ci pytanie: Kiedy osiągasz jakiś sukces, z kim chciałbyś porozmawiać? Z kim chcesz dzielić się swoimi radościami i przyjemnościami? Aby móc motywować innych, sam musisz być takim człowiekiem, któremu ci inni ludzie ciągle chcą się zwierzać, dzwoniąc, przychodząc do Ciebie, wysyłając widokówki; Twoje odpowiedzi zawsze powinny być pełne szczerego entuzjazmu, prawdziwej przyjemności, autentycznego zainteresowania i praw­dziwej satysfakcji.

PAMIĘTAJ

Aby motywować skutecznie:

• Usuń czynniki osłabiające motywację.

• Odkryj, czego ludzie potrzebują.

• Pokaż im, jak mogą to uzyskać. A teraz inspiracja:

• Bądź dobrym słuchaczem.

• Bądź godny zaufania.

• Przyłap ich, jak robią coś dobrze.

• Pokaż im, że w nich wierzysz.

• Bądź wysłannikiem dobrych wiadomości.

• Stawiaj sobie wyzwania.

• Uważaj na negatywne wyzwania.

• Unikaj sarkazmu.

• Przyciągaj ludzi, którzy osiągają sukcesy.

MĄDRE SŁOWA

Kiedy ktoś obwinia innych za swoje porażki, dobrze jest jego sukcesy też przypisać innym ludziom.

Howard Newton

MOTYWOWANIE ZESPOŁU

Zdumiewające jest, jak wiele może osiągnąć zespół o silnej motywacji. Kiedy kończyłem studia na uczelni rolniczej, miałem odbyć roczną praktykę na farmie w Cranbrook w hrabstwie Kent. Pojechało nas tam kilkoro, stworzyliśmy wiec klub rugby o nazwie Cranbrook Rugby Club. Okazało się, że musimy pokonać wiele przeciwności i problemów. Pierwszym był brak terenu do gry, drugim brak pieniędzy, choćby na koszulki. W końcu udało nam się wynająć teren od miejscowej szkoły, a i pozostałe problemy stopniowo też zostały pokonane. Inspiracja, motywacja i siła działania pochodziły od dwóch osób: braci McMinnies. To ich zapał dawał siłę reszcie zespołu, pozwalając nam uwierzyć, że:

• było coś, co musieliśmy udowodnić;

• byliśmy pionierami;

• docenienie nas było dla nas bardzo stymulujące;

• efekty sukcesu były wspólne.

W pierwszym roku brakowało nam umiejętności i talentu, ale mieliśmy niesamowity entuzjazm, determinację i motywację.

Trenowaliśmy w zespole raz w tygodniu, a w nagrodę za osiągane efekty chodziliśmy do pubu White Hart. W pierwszym sezonie rozegraliśmy piętnaście meczy i nie przegraliśmy ani jednego. Jak to było możliwe? Na pewno nie wynikało to z naszych umiejętności, ale z odpowiedniej motywacji zespołu.

W kolejnym roku nie poszło nam tak dobrze. Kilka osób z dawnego zespołu wyjechało. Bracia McMinnies nie mogli poświęcać grze tyle czasu, co przedtem; doszli nowi ludzie, a pierwotne bodźce, które dawały nam motywację, nie miały już zastosowania. Stąd wypływa kolejna dobra nauka dla wszystkich menedżerów i osób motywujących zespoły. Pamiętajcie o takim prawie: motywacja nie trwa wiecznie. To z tego powodu bardzo nieliczne zespoły sportowe utrzymują się na samym szczycie przez dłuższy czas.

Aby zespół długo pozostawał w samej czołówce, potrzeba wielkich umiejętności i siły dyscypliny.

Różnica pomiędzy zespołem i grupą polega na tym, że wszyscy członkowie zespołu w jakimś stopniu odpowiadają za efekty końcowe. Słownik „Concise Oxford Dictionary" definiuje pracę zespołową jako „wspólny wysiłek, zorganizowaną współpracę".

W świecie sportu oklaskujemy zespoły i wychwalamy ducha zespołu. Ach, gdyby menedżerowie i osoby odpowiadające za działalność gospodarczą zastosowali te same zasady. Gdyby zasady panujące w sporcie zostały zrozumiane, bylibyśmy naprawdę zdumieni rezulta­tami, które można osiągnąć.

TRZYMAJ SIĘ SWOICH ZASAD

Przyjrzyjmy się teraz niektórym zasadom, jakie można zastosować zarówno w życiu społecznym, jak i zawodowym. Zacznę od podkreślenia znaczenia wyrażenia: „Musi panować odpowiedni klimat." Tę zasadę należy stosować nie tylko do motywowania siebie, pojedynczej osoby, ale także do przemienienia grupy w zespół. Aby ludzie odczuwali

motywację i byli szczęśliwi w swojej pracy, wystarczy przestrzegać pięciu zasad, które dyktuje zdrowy rozsądek.

1. TRZEBA BYĆ W STANIE TO ZROBIĆ

Ludzie muszą być w stanie wykonać jakąś pracę czy zadanie albo sprawdzić się na stanowisku, na którym zostali obsadzeni. Wszyscy znamy powiedzenie: „Pasuje jak kwadratowy kołek do okrągłej dziury". W świecie handlu często uważa się, że trzeba być dobrym handlowcem, aby móc stać się dobrym menedżerem handlowym. To prawda. Ale to nie oznacza, że każdy dobry handlowiec będzie dobrym menedżerem. Natomiast przeciwne stwierdzenie niemal na pewno jest prawdziwe.

KTO NIE JEST DOBRYM HANDLOWCEM, NIE MOŻE BYĆ DOBRYM MENEDŻEREM HANDLOWYM.

Zetknąłem się z taką fatalną sytuacją, wizytując lokalne zebranie handlowców w firmie jednego z moich klientów. Zespołem handlowców kierował menedżer, który najwyraźniej pasował tam ,jak kwadratowy kołek do okrągłej dziury". Należało przydzielić mu funkcję menedżera do spraw administracji sprzedaży, bo w tej dziedzinie miał właśnie umiejętności, talent, pewność siebie i entuzjazm. Zespół pracowników cierpiał, tym bardziej, że ich wyniki dawały im miejsce na samym końcu tabeli rankingowej obejmującej dwanaście okręgów.

Ten menedżer był osobą bardzo introwertyczną, nigdy tak naprawdę nie osiągnął sukcesu w sprzedaży, a bardziej swobodnie czuł się z komputerem niż z ludźmi. Nigdy nie należało dawać mu stanowiska menedżera ani lidera.

2. TRZEBA SIĘ DO TEGO NADAWAĆ

To prawda, ludzie powinni potrafić - dzięki swojemu wyszkoleniu i programom własnego rozwoju - przystosować się do roli jaką mają odegrać w swoim zespole. Przypomnę tu także jedno z dobrze znanych powiedzeń: „Możesz zaprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz zmusić go do picia". Jeżeli dany człowiek nie chce odbywać szkolenia i nie chce stanowiska, na którym się znalazł, nigdy nie będzie się do tego nadawał.

3. NIE NALEŻY ZBYT DUŻO PRACOWAĆ

Aby człowiek był szczęśliwy w swojej pracy, nie może wykonywać jej zbyt wiele. Musi zachować odpowiednią równowagę. Każdy z nas zna stwierdzenie: „Z samej pracy, bez zabawy, człowiek staje się nudnawy". Jeżeli nasze zajęcia są monotonne, osiągane wyniki utkną w martwym punkcie. Zróżnicowanie jest absolutnie konieczne dla zachowania maksimum entuzjazmu i skuteczności.

4. TRZEBA ODNOSIĆ SUKCESY

Aby zespół mógł odnosić sukcesy - a zespół składa się przecież z pojedynczych osób - ludzie muszą być szczęśliwi, a to szczęście można wzmacniać poprzez cieszenie się uczuciem odnoszenia sukcesów.

I tu znowu wracamy do prawa sukcesu, które mówi: kiedy widzimy własne postępy, nasza motywacja jest silniejsza.

5. TRZEBA MIEĆ WŁAŚCIWE NASTAWIENIE

Celem tego rozdziału, poświęconego motywowaniu zespołu, jest uświadomienie Ci, że zajmujemy się sprawami, które mogą mieć zastosowanie tak samo wobec zespołu w pracy, w grach, jak i w każdej innej formie aktywności.

Gdy ludzie uczestniczą w zawodach, albo prowadzą działalność społeczną lub charytatywną są mniej niechętni temu pięcioliterowemu słowu - PRACA - ponieważ zwykle sugeruje ono coś, czego nigdy nie będziemy robić, jeśli nie dostajemy za to odpowiedniej nagrody, a nagrodą dla większości ludzi są w tym wypadku pieniądze. Dlatego tak bardzo istotne jest nastawienie do pracy.

Gdyby ludzie potrafili to zaakceptować, w większości przypadków byłoby tak, że im więcej sukcesów by odnosili, tym większe dostawaliby wynagrodzenie. To z kolei oznaczałoby uzyskiwanie większego zadowolenia z czasu, który nie spędzają w pracy: soboty i niedziele, wieczory i urlopy.

Nigdy nie przestaje mnie zdumiewać, jak różne nastawienia do pracy maj ą różni ludzie. W niektórych przedsiębiorstwach, które odwiedzałem,

zwłaszcza w świecie reklamy i promocji sprzedaży, ludzie zaczynają prace o 7.30 rankiem i nie wychodzą do domu wcześniej niż o 7.00 czy 8.00 wieczorem. Oczywiście, nie codziennie, ale regularnie i zawsze wtedy, kiedy jest to potrzebne. W innych firmach ludzie „odrabiają" swoich osiem godzin i minutę przed końcem pracy już wybiegają z zakładu. Nie mogą doczekać się, kiedy wreszcie będą mogli wyrwać się ze swojej pracy.

TWORZENIE ŚRODOWISKA PRACY ZESPOŁOWEJ

Klimat musi być odpowiedni. I oto dochodzimy do dziesięciu kluczowych sugestii, które mówią o tym, jak możemy stworzyć odpowiednie środowisko pracy dla zespołu, który ma w naturalny sposób posiadać silną automotywację. Rzecz jasna, jedną z naczelnych zasad dobrego kierowania motywacją jest to, że te uwarunkowania nie mogą być narzucone czy wymuszone, ale powinny być naturalnym pozytyw­nym klimatem pozwalającym na uzewnętrznianie się motywacji.

1. POZYTYWNE WARUNKI PRACY

Określenie to oznacza, że wyposażenie, narzędzia oraz systemy, które członkowie zespołu muszą wykorzystywać - rzeczywiście działają. Każdy z nas co jakiś czas doświadcza frustracji spowodowanej wadliwym sprzętem czy systemami. Nie twierdzę tutaj, że takie sytuacje powodują od razu utratę motywacji -jeśli jednak nie będzie się im przeciwdziałać, niewątpliwie to nastąpi.

Miejsce pracy powinno być czyste i wygodne. Ludzie powinni być dumni z miejsca, w którym pracują - ale i tu równowaga ma istotne znaczenie. Na pewno nie jestem ekspertem od optymalizacji powierzchni stanowiska pracy przypadającej na jednego człowieka, itp., ale widziałem już ekstremalnie małą wydajność pracy spowodowaną umieszczeniem ludzi w ogromnych luksusowych pomieszczeniach biurowych, gdzie jest stanowczo zbyt wiele miejsca, i widziałem też równie niewiarygodną wydajność i motywację ducha zespołu, w którym ludzie niemal na siebie wpadali, w sytuacji, w której chwytano krzesło czy zajmowano miejsce przy biurku natychmiast, gdy tylko się zwalniało.

Stworzenie pozytywnego środowiska pracy w większości przypadków kosztuje bardzo niewiele.

2. OKREŚLENIE MISJI

Każdy zespół ludzi powinien być świadomy misji sformułowanej przez przedsiębiorstwo, a każdy dobry menedżer sprawi, że taka misja stanie się częścią kultury tego przedsiębiorstwa.

W większości firm misję przygotowują dyrektorzy - i jest to całkiem słuszne. Ale misja nie jest przeznaczona tylko dla dyrektorów, trzeba podzielić się nią ze wszystkimi członkami personelu.

3. KULTURA PRIORYTETÓW

Mam nadzieję, że nie zapomnieliście najważniejszej zasady zarządzania, jaka obowiązuje w świecie:

Dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

Z tego powodu dla zespołu o silnej motywacji kluczowe znaczenie ma dopilnowanie, aby wszyscy jego członkowie znali swoje priorytety w pracy nad osiąganiem celów całego zespołu.

Co menedżer nagradza albo zauważa i docenia? Przyjrzyjmy się paru przykładom:

• Czy nagradzani są ci ludzie, którzy wyglądają na zajętych i pracują dłużej, a nie ci, którzy mają rezultaty?

• Czy stawiane są żądania dotyczące jakości, ale terminy realizacji są nierealne?

• Czy przedsiębiorstwo wymaga lojalności, ale nie daje poczucia zabezpieczenia pracy?

• Czy po wyczerpaniu zasobów ludzie otrzymują znaczne dodat­kowe budżety, a mimo to oczekuje się od nich oszczędzania?

• Czy ludzie obawiają się zachowywać niekonwencjonalnie, podczas gdy w ich pracy naprawdę potrzebne jest twórcze działanie?

• Czy wymagana jest praca zespołowa, a jednak członkowie zespołu konkurują ze sobą?

Kultura priorytetów jest więc bardzo ściśle połączona z zachowaniem, które jest oczekiwane od pracowników. Ludzie zawsze zachowują się stosownie do działania mechanizmu wynagradzania, w jakim zostali wyszkoleni.

4. WSPÓLNY CEL

Musi być jakiś wspólny cel albo nawet powód, dla którego podejmuje się walkę. Absolutnie niemożliwe jest motywowanie zespołu, w którym tego nie ma. Kiedy tworzymy to, co nazywam tutaj „wspólnym celem", należy pamiętać, aby ten cel był interesujący dla całego zespołu. Nie jest dobre narzucanie zespołowi pewnego celu, który stymuluje lub interesuje menedżera, lidera, ale nie interesuje i nie stymuluje uczestników zespołu. Wiąże się to z potrzebą stworzenia celu na drodze zbiorowego podejmowania decyzji. Jest to naprawdę proste i oczywiste, zdumiewa mnie jednak, jak wiele przedsiębiorstw i organizacji po prostu nie przestrzega tej zasady.

Można opracować doskonałe programy zachęt albo przygotować i poprowadzić wspaniałe seminaria poświęcone motywacji. Można też zająć się drugą skrajnością motywacji - to znaczy grozić ludziom wyrzuceniem z pracy. Takie działanie nigdy jednak nie będzie skuteczne jeśli chodzi o emocjonalne angażowanie ludzi i szczere ich uczestniczenie w prowadzonej działalności.

Znacznie łatwiej osiągnąć jest jakiś cel, w którego wyznaczeniu pracownicy mają pewien udział, niż cel narzucony z zewnątrz. A na dodatek, takie cele stają się skutecznymi środkami pobudzającymi motywację. Osoba motywująca tworząca wspólny cel powinna również od czasu do czasu stworzyć stymulację wynikającą z nowych celów. Przypomnij sobie przykład podany przeze mnie wcześniej - Klub Cranbrook Rugby, w którym na skutek zaistnienia pewnych okoliczności zaniknęły pierwotne czynniki pobudzające motywację.

5. UTRZYMAJ WYSOKI POZIOM ENERGII

Ludzie odczuwają naturalną zwiększoną motywację jeśli są aktywni. Rzadko cierpią na zmęczenie fizyczne, odczuwają jednak - co już mówiliśmy - zmęczenie psychiczne, czyli stres. Naprawdę niezwykle rzadko ludzie zgłaszają się do lekarzy podając ciężką pracę bez stresu jako przyczynę swoich dolegliwości.

6. PAMIĘTAJ O INDYWIDUALNOŚCI

Pojedynczy człowiek zawsze jest ważny, nawet jeśli praca obejmuje zespół ludzi.

Zespół to grupa osób, które są wzajemnie zależne od swoich wyników, ale zachowują odrębność i niezależność jako ludzie. Muszą oni indywidualnie odczuwać, że są traktowani uczciwie i sprawiedliwie. Muszą indywidualnie odczuwać, że są doceniani za wkład, jaki wnoszą do pracy. Muszą indywidualnie odczuwać, że rola, jaką mają do spełnienia, przyczynia się do osiągnięcia wspólnego celu. Muszą indywidualnie odczuwać lojalność i szacunek menedżera i swoich kolegów.

A skoro jesteśmy przy temacie lojalności i szacunku, bądźmy realistami - jest to coś, na co trzeba zapracować swoim życiem, nigdy więc nie wolno tego wymagać lub oczekiwać.

7. POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI DO ZESPOŁU

Czy zauważyliście, jak ochoczo ludzie noszą swetry i podkoszulki z nazwami ich ulubionych zespołów sportowych? Jedną z zasad motywacji, o której wcześniej już wspomnieliśmy, jest pozytywna motywacja wynikająca z przynależenia do pewnej grupy. Dlatego będąc menedżerem, poszukuj wszelkich możliwości tworzenia utoż­samienia z Twoim zespołem.

8. DZIEL SIĘ SUKCESEM

Członkowie zespołu muszą umieć dzielić się wynikami swoich sukcesów. Na pewno zauważyłeś, że w corocznych finałach pucharu w piłce nożnej na Wembley to kapitan zespołu przyjmuje puchar, który zostaje tradycyjnie pocałowany i podniesiony do góry, ale potem trafia w ręce każdego członka zespołu, a medale dostają wszyscy, nie tylko kapitan czy trener.

Doskonały przykład tej zasady zaprezentował Richard Branson z przedsiębiorstwa Yirgin Airways. Może pamiętasz, jak na początku 1993 roku linie lotnicze British Airways przyznały się do pewnych nieetycznych działań i nieuczciwej konkurencji. Zawarta została ugoda, a pokrzywdzona strona otrzymała około 500.000 funtów w ramach odszkodowania i ponad 2.000.000 funtów na pokrycie kosztów czynności prawnych.

Richard Branson podzielił się uzyskanymi pieniędzmi ze wszystkimi członkami swojego przedsiębiorstwa, gdyż -jak ja to rozumiem - uważał, że w równym stopniu pokrzywdzone zostało jego przedsiębiorstwo, jak i zyski przez nie osiągane. Dodam tylko, że miałem ogromny zaszczyt wręczenia w roku 1987 roku Richardowi Bransonowi pierwszej nagrody National Motivator of the Year (Najlepiej Motywującego Człowieka Roku), którą ufundowała moja firma. Ten człowiek naprawdę zasłużył na swoje zwycięstwo i naprawdę świetnie motywuje innych.

9. POZYTYWNIE NASTAWIONY ZESPÓŁ

W jaki sposób członkowie zespołu porozumiewają się ze sobą? Czy jest on pozytywny czy negatywny? Jeżeli jest negatywny, gwarantowane jest, że zespół stanie się nieproduktywny. Kiedy ludzie pozwalają sobie ugrzęznąć w pułapce krytykowania, potępiania i narzekania, zaczyna dominować atmosfera wzajemnego obmawiania i lamentowania, i ta najbardziej dokuczliwa choroba człowieka zaczyna się rozwijać.

Menedżer lub lider muszą zapobiegać rozprzestrzenianiu się takiego negatywnego porozumiewania się między ludźmi w zespole.

Najbardziej skuteczni współcześni menedżerowie nauczają i szkolą ludzi omawiając aspekty pozytywne i negatywne. Każdy zapewne zna powiedzenie o kropli kwaśnego mleka. Tak samo jest z zespołem -wystarczy jedna negatywnie nastawiona osoba, żeby pozostali stopniowo też stawali się coraz bardziej negatywnie nastawieni. A zespół z nega­tywnym nastawieniem na pewno nie ma zbyt wielkiej motywacji.

Moje przedsiębiorstwo - Denny Productions - oferuje doskonałą taśmę wideo zawierającą program szkoleniowy dla menedżerów, dzięki któremu mogą oni nauczyć się, jak można dokonać przemiany człowieka czy zespołu negatywnego w zespół pozytywny. Jeżeli jesteś tym zainteresowany, wystarczy napisać na podany adres.*

Zajmiemy się tą kwestią w Rozdziale 12, zatytułowanym Motywa­cyjne Porozumiewanie się.

10. KIEROWANIE MOTYWACYJNE

Ten tytuł można byłoby równie dobrze umieścić na pierwszym miejscu naszej listy. Styl kierowania menedżera musi być motywacyjny, a dokładne informacje na ten temat znajdziesz w Rozdziale 9.

Powyższych dziesięć kluczowych elementów służących stworzeniu motywującego klimatu, w którym ludzie mogą łączyć się w zespoły i dobrze funkcjonować, może - o ile są one efektywnie wprowadzane -wyeliminować wszelkie tłumaczenia (zapewne uzasadnione), mówiące dlaczego niemożliwe jest właściwe motywowanie ludzi.

Zajmijmy się teraz paroma pomysłami, które również pomagają w tworzeniu zespołu o silnej motywacji.

WSPÓLNA PRZERWA NA HERBATĘ

Warto zatroszczyć się o to, by pracownicy przebywali w grupie. Na pewno sam tego doświadczyłeś w którymś momencie swego życia, kiedy studiowałeś razem z innymi. Zazwyczaj przed rozpoczęciem zajęć ludzie są dla siebie zupełnie obcy, ale po trzech dniach, tygodniu czy dowolnym innym okresie wspólnej pracy, ludzie w zdumiewający sposób stają się sobie bliscy!

Kiedy wiec zabierasz swój zespół na wspólne szkolenie, rozmowy czy nawet na wycieczkę dla przyjemności, sprawiasz, że ci ludzie zbliżają się do siebie.

Takie sytuacje nie muszą być kosztowne, jeśli Twój budżet jest ograniczony. Wystarczy, któregoś dnia po pracy zorganizować wspólne wyjście na grę w kręgle, pójść do restauracji lub do teatru. Oczywiście, masz też do wyboru wspaniałe trzy- lub czterodniowe zajęcia pro­wadzone w terenie.

Należy tu jednak przestrzec wszystkich menedżerów i liderów. Często używane powiedzenie: „Poufałość wywołuje lekceważenie" jest, niestety, bardzo trafne. Dlatego będąc menedżerem musisz zawsze być przygoto­wanym na zachowanie pewnego dystansu do swojego zespołu.

Kiedy pracownicy albo członkowie zespołu dostrzegą lub doświadczą Twoich słabości, najprawdopodobniej stracisz część ich szacunku. Wszyscy mamy jakieś słabe punkty. Najważniejsze jest to, by mając ogromną odpowiedzialność, jaka spoczywa na każdym liderze czy menedżerze, osoba taka - wtedy, gdy przebywa razem ze swoim zespołem - zawsze była przygotowana do pracy i działania, czy też, jak określa się to w wojsku: „na służbie".

Kończąc ten rozdział, jeszcze raz zastanówmy się nad tą wielką regułą zarządzania ludźmi:

Dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

PAMIĘTAJ

Chcąc stworzyć zespól o silnej motywacji, musisz:

• Zapewnić dobre warunki pracy.

• Wyjaśnić misję przedsiębiorstwa.

• Dać zespołowi cel.

• Pamiętać o indywidualności członków zespołu.

• Promować tożsamość zespołu.

• Dzielić się sukcesami.

• Zapewnić pozytywne nastawienie w zespole.

• Być liderem z motywacją.

MĄDRE SŁOWA

PRACA ZESPOŁOWA

Było sobie czterech ludzi o imionach

WSZYSCY, KTOŚ, KAŻDY i NIKT,

Kiedy była pilna praca, którą trzeba było wykonać,

poproszono WSZYSTKICH ojej wykonanie.

WSZYSCY byli pewni, że KTOŚ ją zrobi.

KAŻDY mógł ją zrobić,

ale NIKT tego nie dokonał.

KTOŚ rozzłościł się, ponieważ

WSZYSCY powinni to zrobić.

WSZYSCY uważali, że KAŻDY może to zrobić,

ale NIKT nie zrozumiał, że WSZYSCY tego nie zrobią.

Skończyło się to tym, że WSZYSCY obwiniali KOGOŚ, ale NIKT nie zrobił tego, co KAŻDY mógł zrobić.

KIEROWANIE MOTYWACYJNE

Pewien wielki generał, przemawiając do swych oficerów powiedział: „Dopilnujcie, żeby wasi ludzie mieli powody, by okazywać wam szacunek".

Jak już powiedziałem, na szacunek trzeba zasłużyć i nie należy go wymagać. Wszyscy oceniamy liderów bardziej za to, co robią, niż za to, co mówią. W handlu, przemyśle i biznesie menedżerowie nadzorujący innych to - rzecz jasna - handlowcy. Muszą sprzedać swoje pomysły i zasady pracy. Muszą sprzedać dobre pomysły i nawyki dobrej pracy. Menedżerowie, którzy odnoszą sukcesy, doceniają wagę dobrego przykładu.

Wiedzą, że są codziennie obserwowani, wiedzą, że własnym przy­kładem wywierają znacznie większy wpływ i mogą doprowadzić do uzyskiwania lepszych wyników niż poprzez stosowanie słownych porad, wykładów czy innych form przekazu.

Niestety, niektórzy menedżerowie mają wrażenie, że po osiągnięciu pewnego poziomu nie podlegają już tym samym normom, jakich oczekują od swoich podwładnych. Niemal uwierzyli, że ich zadaniem

jest mówienie innym ludziom, co mają robić, bez względu na to, czy sami tak postępują, czy nie. Największą tragedią jest to, że jeżeli oni sami nie mają dość wiary, by robić to, co mówią, mówienie o tym innym ludziom przynosi naprawdę niewiele pożytku.

Wszyscy wiemy, że mocne i słabe strony każdego wydziału czy organizacji często odzwierciedlają cechy człowieka czy ludzi, którzy nimi kierują. Skoro Ty - menedżer - masz trudności w skłonieniu ludzi, którzy dla Ciebie pracują, do przestrzegania standardów, które wdrażasz, może najpierw zastanów się nad sobą? Czy Ty sam przestrzegasz tych standardów? Czy sam stosujesz to, czego nauczasz?

DZIESIĘĆ ZASAD KIEROWANIA LUDŹMI

Wymieńmy więc teraz dziesięć zasad motywacyjnego kierowania ludźmi.

1. WYZNACZAJ CELE

Wyznacz jakiś realistyczny cel i osiągnij go. Ludzie czerpią inspirację z pracy dla menedżera, który ma cel. Jak już mówiliśmy w rozdziale o „wyznaczaniu celów", cele muszą być takie, by można było je osiągnąć, ale wyznaczanie przez menedżera coraz wyższych celów, podobnie jak styl zarządzania, może być bardzo motywujące. Zawsze istnieje jednak ryzyko, że można ich nie osiągnąć. Naprawdę nie ma to większego znaczenia, o ile nie jest to sytuacja ciągłego ponoszenia porażek, ponieważ wówczas w sposób oczywisty powoduje utratę zaufania i wiary w kolejne cele wyznaczane w przyszłości.

2. BĄDŹ PRZYKŁADEM

Pamiętaj, że w miarę upływu czasu podwładni wykazują skłonność do kopiowania zachowań swojego szefa. Ludzie chcą być prowadzeni przez swoich przełożonych. W wielu rozmaitych organizacjach widoczne jest, jak to kopiowanie - świadome lub nieuświadomione - nie tylko wpływa na sposób wykonywania pracy, ale również na styl ubierania się i wygląd ludzi, sposób porozumiewania się z innymi pracownikami, dotrzymywanie terminów, ich przekonania, prasę, którą czytają. Ta lista nie ma końca.

Zadam to pytanie jeszcze raz: jakiego rodzaju ludzie mają dla Ciebie pracować? A jeśli jesteś liderem spoza świata biznesu, być może w świe­cie sportu czy w nauczaniu, to jakie rezultaty (w zachowaniach lub w porozumiewaniu się) chcesz uzyskiwać? Pamiętaj, wszystko zaczyna się od Ciebie!

3. CIĄGLE UDOSKONALAJ SIEBIE

Bądź postępowy w myśleniu. Stosuj proces myślowy: ,jak mogę zrobić to lepiej?" Wyeliminuj ze swojego myślenia i mówienia zwroty takie jak: „robię co mogę" i nigdy nie pozwól, by ludzie, których prowadzisz, też myśleli, że robią wszystko, na co ich stać. Wszyscy to wiemy - jeśli będziemy szczerzy wobec samych siebie - stać nas na więcej.

Człowiek myślący postępowo w naturalny sposób myśli kategoriami, które zawsze pozwalają mu widzieć przyszłość jako przeciwieństwo tego, co minęło. A kiedy analizujesz swoją własną osobowość, zadaj sobie pytanie: Czy dzisiaj jestem wart więcej niż wczoraj albo w zeszłym tygodniu, miesiącu, czy nawet roku? Jako człowiek myślący postępowo, codziennie masz okazję przeżywania nowych doświadczeń, zdobywania nowej wiedzy, a wszystko po to tylko, by pod koniec dnia być lepszym człowiekiem.

4. DAJ SOBIE CZAS NA MYŚLENIE

Poświęć nieco czasu na myślenie. Naprawdę jest to niezwykłe, i raczej smutne, że tylu liderów po prostu nie daje sobie czasu na myślenie; a z tych, którzy pozwalają sobie na to, nie jest to w zasadzie przeznaczanie czasu na myślenie, ale rozmyślanie z obowiązku, często w trakcie podróży. A przecież otrzymaliśmy tak wspaniały dar w postaci mózgu o nieograniczonych możliwościach, a równocześnie często sami ogra­niczamy jego ogromną moc.

Przeznacz pół godziny dziennie na samo myślenie, a rezultaty wprowadzą Cię w zdumienie. Jedne z moich najbardziej produktywnych dni to takie, które spędziłem samotnie w hotelu albo z dala od biura, ludzi i telefonu. Ciekawe dla Ciebie będzie również i to, że po czasie przeznaczonym na myślenie znacznie wzrośnie Twój poziom motywacji. Daj sobie czas na solidne przemyślenie spraw, a zmartwienia zobaczysz z innej perspektywy, uporządkujesz cele i plany, rozwiążesz problemy. Zawsze miej przygotowany notatnik i długopis, by móc zapisywać myśli i decyzje, które przyjdą Ci do głowy.

5. PROWADŹ NIE POPYCHAJĄC

Najskuteczniejsze jest kierowanie poprzez przykłady, a nie nakazy. Lider z motywacją prowadzi, ale nie musi popychać, pokazuje, ale nie musi nakazywać.

Podobno kiedyś Generał Eisenhower wyjaśniając tę zasadę swoim oficerom, kładł kawałek sznurka na podłodze i pokazywał, że popychając go niczego nie można osiągnąć, ale gdy go pociągnąć, powędruje wszędzie tam, dokądkolwiek tylko zechcesz.

W większości zespołów sportowych kapitan jest zwykle jednym z najlepszych graczy. Trzeba jednak zaakceptować fakt, że nie musi to oznaczać, że ten konkretny człowiek dysponuje cechami lidera, choć są one normą i warunkiem podstawowym do pełnienia funkcji kapitana. Wyjątki są nieliczne: Mikę Brearley, były kapitan angielskiej drużyny krykieta, na pewno jest jednym z nich, ciesząc się ogromnym szacunkiem jako jeden z największych kapitanów wszechczasów. On sam zresztą przyznawał, że z punktu widzenia pewnych elementów gry w krykieta (batting lub bowling) nie należał do najlepszych zawodników.

Stale zadawaj sobie pytanie: CZY PROWADZISZ LUDZI SWOIM PRZYKŁADEM?

6. OCENIAJ NA PODSTAWIE WYNIKÓW

Zawsze bądź przygotowany na to, że będziesz oceniany na podstawie wyników, ponieważ i Ty - menedżer z motywacją i lider - oceniasz innych na podstawie wyników. Gdybyś miał określić własne wzorce motywacyjnego stylu kierowania, czy byłyby one ukierunkowane na rezultaty zgodne z zasadami, które wcześniej omówiliśmy? A może stworzyłeś swoją własną kulturę oceniania na podstawie rezultatów?

7. BUDUJ POCZUCIE PEWNOŚCI

Rozwijaj ogromne poczucie pewności siebie i swoich umiejętności. To ogromne poczucie pewności siebie musi inspirować innych, i to dzięki temu motywacyjny styl kierowania może być tak skuteczny. Mówimy tu o podnoszeniu osiągnięć innych ludzi na takie poziomy, o jakich nigdy nie sądzili, że mogą stać się ich udziałem.

Zasady budowania poczucia pewności siebie już omówiliśmy, wiemy też, że pewność siebie może ulegać obniżeniu, gdy podejmujemy nowe wyzwania. Już samo zrozumienie tego mechanizmu pomaga w budowaniu i zachowywaniu pewności siebie, nie umniejszając posiadanych umiejętności.

Umiejętności to coś, co zdobywamy, ponieważ bardzo tego pragniemy.

8. SPODZIEWAJ SIĘ KRYTYKI

Smutne to, ale prawdziwe, że kiedy ktoś odnosi coraz większe sukcesy, tylko kwestią czasu jest moment, gdy zacznie być krytykowany. Brytyjczycy mają bowiem taką cechę, która nakazuje nam desperacko poszukiwać bohatera czy to w świecie sportu, biznesu, czy polityki, ale gdy tylko ustawimy taką osobę na piedestale, media muszą znaleźć jakiś sposób, żeby takiego człowieka ściągnąć z powrotem na dół - bez względu na aurę sławy, która go otacza.

Jeżeli więc chcesz być dobrym liderem, wychylasz się ponad przeciętność, stajesz się łatwym celem dla krytyki. Niemal zawsze jest to skutkiem jednego z najbardziej szkodliwych i złych ludzkich uczuć -zazdrości!

9. MYŚL O PRZYSZŁOŚCI

Zaplanuj, że jutro zrobisz coś innego. Jeżeli każdego dnia zdołasz zrobić coś odrobinę różnego od tego, co robiłeś wczoraj, zakładając, że postępujesz odrobinę lepiej, pomoże Ci to w umocnieniu tego inspirującego stylu kierowania, który tak dobrze działa na motywację. Człowiek, który zawsze szuka czegoś nowego, co mógłby zrobić, musi mieć zdumiewająco postępowy umysł.

10. MYŚL JAK ZWYCIĘZCA

Taki proces myślowy jest bardzo korzystny. Kiedy znajdziesz się w jakiejś sytuacji czy to pozytywnej, czy negatywnej, spróbuj wyobrazić sobie, w jaki sposób myślałby i działał w tej sytuacji człowiek, którego znasz i którego możesz określić mianem człowieka sukcesu. Jeżeli jest to związane ze sportem, pomyśl o najlepszym graczu w danej dyscyplinie -jak by myślał, jak działał? Jeżeli chodzi o biznes, pozwól mi na użycie przykładu ze świata handlu -jak myślałby i działał najlepszy sprzedawca świata?

DZIESIĘĆ RÓŻNIC POMIĘDZY ZWYCIĘZCĄ I POKONANYM

1. Zwycięzca popełnia błędy i mówi: „Myliłem się".

Człowiek pokonany powiada: „To nie moja wina".

2. Zwycięzca mówi, że wygrywa, ponieważ ma odrobinę szczęścia, chociaż to nie ma nic wspólnego ze szczęściem. Człowiek pokonany za swoje niepowodzenia obwinia pecha, chociaż to nie był pech.

3. Zwycięzca pracuje więcej niż człowiek pokonany i ma więcej czasu. Człowiek pokonany jest zawsze „zbyt zajęty" - zbyt zajęty byciem pokonanym.

4. Zwycięzca analizuje problemy. Człowiek pokonany omija je.

5. Zwycięzca okazuje swoją pokorę naprawiając błędy.

Człowiek pokonany mówi, że jest mu przykro, ale znów robi to samo.

6. Zwycięzca wie, o co ma walczyć i kiedy ma iść na kompromis. Człowiek pokonany idzie na kompromis tam, gdzie nie powinien, i walczy za coś, co nie jest tego warte. Każdy dzień jest walką życia, bardzo ważne jest wiec to, byśmy walczyli o właściwe sprawy i nie marnowali czasu na błahostki.

7. Zwycięzca mówi: „Jestem dobry, ale nie tak dobry, jak powinienem być". Człowiek pokonany mówi: „Hmmm, nie jestem tak słaby jak większość ludzi". Zwycięzca patrzy, dokąd ma zmierzać. Człowiek pokonany zajmuje się tymi, którzy nie osiągnęli jeszcze tej pozycji, jaką on sam zajmuje.

8. Zwycięzca szanuje tych, którzy są wyżej w hierarchii niż on sam i stara się od nich uczyć. Człowiek pokonany obraża się na osoby na wyższych stanowiskach i stara się znaleźć w nich jakieś wady.

9. Zwycięzca jest odpowiedzialny nie tylko za swoją pracę.

Człowiek pokonany mówi: , Ja tu tylko pracuję".

10. Zwycięzca mówi: „Na pewno można to lepiej zrobić".

Człowiek pokonany mówi: „A po co to zmieniać? Zawsze tak było".

DWANAŚCIE GŁÓWNYCH POWODÓW NIEPOWODZENIA W KIEROWANIU

Oczywiście bardzo ważna jest świadomość tego, co należy robić kierując ludźmi, ale świadomość tego, czego nie należy robić jest równie ważna.

1. BRAK UMIEJĘTNOŚCI ORGANIZOWANIA DROBIAZGÓW

Zawsze, gdy menedżer przyznaje publicznie albo wobec samego siebie, że jest zbyt zajęty, by odpowiednio zająć się jakimś aspektem swojej pracy, przyznaje się do tego, że nie potrafi efektywnie wykonywać swojej pracy.

2. NIECHĘĆ ROBIENIA TEGO, O CO PROSI SIĘ INNYCH

Kiedy okoliczności tego wymagają - podkreślam, że dotyczy to tylko tych sytuacji, w których jest to konieczne - efektywny menedżer zawsze chętnie wykonuje to, o co prosi innych.

Nie ma znaczenia, że mogą oni nie być w stanie wykonać zadania równie dobrze, ale mogą nie chcieć ponosić ryzyka popełnienia błędu.

3. OCZEKIWANIE ZAPŁATY ZA TO, CO SIĘ WIE, A NIE ZA TO, CO SIĘ ROBI

Świat nie płaci ludziom za to, co wiedzą, ale za to, co robią oraz - co jest ważniejsze - za to, do czego motywują innych.

Bardzo dobre jest zdobycie świetnego wykształcenia, zdanie wszel­kich egzaminów i uzyskanie wszelkich możliwych stopni naukowych dzięki mózgowi napełnionemu wiedzą. Smutne jest jednak, że wielu młodych ludzi opuszcza dzisiaj uniwersytet wierząc, że są boskim darem dla ludzkości - a wszystko za przyczyną tej nabytej wiedzy. Tacy ludzie nie rozumieją, że płaci się za to, co człowiek robi, a nie za to, co wie.

4. OBAWA PRZED KONKURENCJĄ

Czegokolwiek się obawiamy, na pewno się zdarzy. Menedżer, który obawia się, że jeden z jego ludzi zajmie jego pozycję, niemal na pewno wcześniej czy później będzie miał okazję tego doświadczyć.

Wielu menedżerów obawiając się zagrożenia pozycji, stara się raczej zatrzymywać ludzi na podległych stanowiskach niż ich promować, co ma służyć ich własnej obronie. Wszyscy znamy jednak powiedzenie: „Nie zatrzymasz dobrych ludzi na dole".

5. BRAK TWÓRCZEGO MYŚLENIA

Bez twórczego myślenia, menedżer nie jest w stanie tworzyć planów i wyznaczać celów, które pomagają w efektywnym prowadzeniu pracowników. Twórcze myślenie można również nazwać myśleniem równoległym.

Menedżer, którego cechą są „klapki na oczach", przegapia okazje i nie inspiruje swoich pracowników.

6. SYNDROM,JA"

Menedżer, który twierdzi, że jemu należą się wszystkie zaszczyty za osiągnięcie celu postawionego przed nim lub przed jego zespołem, na pewno spotka się z oburzeniem. Menedżer naprawdę efektywny nigdy nie rości sobie pretensji do zaszczytów, ale kiedy one przychodzą, pilnuje by przypadły całemu zespołowi.

7. NADMIERNE POBŁAŻANIE

Bez względu na formę, jaką przybiera pobłażanie sobie, nie tylko niszczy ono wytrwałość i siły witalne menedżera, ale przyczynia się także do utraty szacunku w oczach zespołu. Nadmierne pobłażanie sobie może przejawiać się w wielu różnorodnych formach: od nadużywania alkoholu po kobieciarstwo!

8. NIELOJALNOSC

Menedżer, który nie jest lojalny wobec swoich kolegów, zarówno tych postawionych wyżej, jak i tych, którzy są od niego zależni, nie utrzyma swojej pozycji lidera zbyt długo.

Brak lojalności jest jedną z głównych przyczyn niepowodzeń i utraty szacunku w każdej dziedzinie życia.

Z lojalnością jest tak, jak z szacunkiem -trzeba na nią zasłużyć i nigdy nie można jej żądać.

9. NACISK NA „AUTORYTET LIDERA"

Przykładem tego jest stwierdzenie: „Zrób to, bo jak nie to jesteś zwolniony!" Liderzy sukcesu prowadzą ludzi zachęcając ich, a nie usiłując wzbudzić strach w swoich podwładnych. Prowokowanie strachu to cecha kierowania siłą. Historia, jak wiemy, udowadnia efektywność tej formy kierowania ludźmi. To naprawdę działa - ale nie trwa wieczniel

Menedżer, który wykorzystuje strach jako narzędzie motywacji stwierdzi, że za pierwszym razem okazuje się on skuteczny, może nawet i za drugim razem. Ale potem władza zaczyna słabnąć. Potem zniszczenie autorytetu jest tylko kwestią czasu.

10. PODKREŚLANIE TYTUŁÓW

Niektórzy menedżerowie robią wiele szumu wokół własnego tytułu, co widać na drzwiach ich biura. Menedżer, który zbytnio wierzy w swój tytuł, najwidoczniej nie ma niczego więcej, czym mógłby się szczycić.

11.BRAK ZROZUMIENIA DESTRUKTYWNYCH WPŁYWÓW NEGATYWNEGO ŚRODOWISKA

Absolutnie niemożliwe jest bycie wielkim liderem lub menedżerem, który motywuje innych, bez głębokiego zrozumienia ogromu szkód powodowanych negatywnym środowiskiem. Zapobieganie i zmienianie takiego środowiska omówimy dokładnie w Rozdziale 12, poświeconym motywacyjnemu porozumiewaniu się.

12. BRAK ZDROWEGO ROZSĄDKU

Ostatnią z dwunastu głównych przyczyn ponoszenia kieski w kiero­waniu ludźmi najlepiej zapewne ilustruje przykład menedżera, który staje się tak niebiańsko dobry i do wszystkiego pozytywnie nastawiony, że na Ziemi nie ma z niego żadnego pożytku.

Kiedyś był sobie pewien młody menedżer, który czuł, że jedynym, czego mu brakuje w życiu, jest pozytywne myślenie. Dlatego w swojej determinacji, aby to naprawić, zapisuje się na trzytygo­dniowy kurs pozytywnego myślenia w USA i przez trzy pełne tygodnie poddaje się procesowi „prania mózgu" poprzez pozy­tywne myślenie. Powróciwszy do swoich towarzyszy, opowiada wszystkim, że brakowało mu w życiu tylko tego jednego - siły pozytywnego myślenia, bo kiedy już to masz, absolutnie wszystko staje się możliwe.

Dni mijały a jego koledzy stawali się coraz bardziej cyniczni. W akcie totalnej desperacji, chcąc udowodnić kolegom siłę swojego pozytywnego myślenia, nasz menedżer powiada:

„Pójdę na dach tego budynku, skoczę z niego, wyląduję i nic mi się nie stanie!"

Znajomi i koledzy pomyśleli sobie: „Świetnie, to naprawdę trzeba zobaczyć!" Zbierają się więc wszyscy na dachu budynku i słyszą, jak ten nieroztropny menedżer znów zapowiada: „Pójdę na dach tego budynku, skoczę z niego, wyląduję i nic mi się nie stanie!"

I skoczył.

Na wysokości piątego piętra można było usłyszeć, jak w locie mówi sam do siebie:, Jak na razie, wszystko w porządku...".

Tak więc pamiętaj, że dla zwyczajnego człowieka SKRAJNOŚCI SA NIEBEZPIECZNE.

DWANAŚCIE GŁÓWNYCH CECH LIDERA

1. CHĘĆ ROBIENIA TEGO, CZEGO WCZEŚNIEJ NIE ROBIONO

Żaden pracownik nie chce mieć menedżera, który nie ma odwagi i pewności siebie. Pozytywny styl kierowania ludźmi polega na podej­mowaniu wyzwań i korzystaniu z możliwości, jakich wcześniej nie wypróbowywano.

Menedżer zajmujący się sprzedażą, który odnosi sukcesy, wychodzi i sprzedaje nawet w warunkach bardzo trudnego rynku albo wtedy, gdy sprzedawcy są narażeni na ekstremalne naciski. Taki menedżer wie, że ryzykuje poniesienie porażki, ale mimo to, dając im przykład, pod­trzymuje motywację w zespole.

2. MOTYWACJA WŁASNA

Menedżer, który nie potrafi motywować siebie, nie ma absolutnie żadnej szansy na motywowanie innych.

3. POCZUCIE UCZCIWOŚCI

To wspaniała cecha skutecznego lidera, więc aby zachować szacunek zespołu, menedżer musi być wrażliwy na to, co jest uczciwe i spra­wiedliwe. Styl kierowania, w którym wszyscy ludzie są traktowani równo i sprawiedliwie zawsze stwarza poczucie bezpieczeństwa. Wiele razy przekonywałem się, że jest to nadzwyczaj konstruktywne podejście, bardzo pomocne we wzmacnianiu motywacji.

4. KONKRETNE PLANY

Lider mający motywację zawsze ma jakieś cele i planuje ich osiąganie. Planuje swoją pracę, a potem realizuje ten plan.

5. TRZYMANIE SIĘ PODJĘTYCH DECYZJI

Menedżer, który waha się podejmując decyzje, pokazuje, że nie jest pewny siebie, natomiast efektywny menedżer podejmuje decyzje po odpowiednim przemyśleniu całej sprawy. Bierze nawet pod uwagę taką możliwość, że jego decyzja może okazać się niesłuszna.

Większość ludzi podejmujących decyzje czasami się myli. Nie umniejsza to jednak szacunku, jakim otaczają ich ludzie od nich zależni. Bądźmy realistami: menedżer sam może podejmować więcej błędnych decyzji niż jego podwładni podejmują słusznych decyzji, ale skuteczny lider podejmując decyzję pokazuje swoje przekonanie do niej, będąc konsekwentnym w jej realizowaniu.

W takiej sytuacji także i podwładni mają siłę do walki o podjętą decyzję.

6. NAWYK ROBIENIA CZEGOŚ WIĘCEJ, NIŻ TO ZA CO PŁACĄ

Jedną z konsekwencji przyjęcia roli lidera jest chęć robienia czegoś więcej niż jest to wymagane od podwładnych. Menedżer, który przy­chodzi do pracy wcześniej niż jego pracownicy i wychodzi z pracy nieco później niż oni, daje przykład takiej właśnie cechy lidera.

7. POZYTYWNA OSOBOWOŚĆ

Podwładni szanują tę cechę. Nie tylko budzi ona poczucie pewności siebie, ale pomaga też w stworzeniu zespołu emanującego entuzjazmem.

8. EMPATIA

Lider odnoszący sukcesy musi umieć postawić się w sytuacji swoich podwładnych - potrafi widzieć świat ich oczyma. Nie musi zgadzać się z ich punktem widzenia, ale musi potrafić dostrzec, co oni czują i rozumieć ich punkt widzenia.

9. PANOWANIE NAD SZCZEGÓŁAMI

Lider odnoszący sukcesy rozumie i realizuje wszystkie szczegóły swojej pracy, dysponując oczywiście wiedzą i umiejętnościami, które pozwalają mu podjąć odpowiedzialność wiążącą się z zajmowanym stanowiskiem.

Henry Ford pozwał do sądu dziennikarza w sprawie o zniesła­wienie, ponieważ ów dziennikarz twierdził, w swoim artykule, że Henry Ford był nie tylko nudziarzem, ale także człowiekiem nieco przy głupim.

Obrońca wezwał Henry'ego Forda na świadka i zaczął bombar­dować go pytaniami dotyczącymi wiedzy ogólnej i historii, zadając takie pytania, jak: „Może Pan wyjaśnić teorię względności Einsteina?"

Na większość pytań Henry Ford odpowiadał: „Przykro mi, nie znam odpowiedzi na to pytanie."

Po przeprowadzeniu tego przydługiego przesłuchania, prawnik zwrócił się do sędziów: „Jak sądzę, moje stanowisko zostało udowodnione".

Henry Ford odpowiedział na to: „Zaraz, zaraz. Od dwóch godzin zadaje mi Pan te pytania, ale odpowiedź na żadne z nich, nawet gdybym ją znał, nie pomogłaby mi w prowadzeniu mojej firmy i nie pomogłaby mi w budowaniu lepszych silników. Mam na biurku szereg przycisków, a jeśli potrzebuję znać odpowiedź na takie pytania, wiem dokładnie, który przycisk mam nacisnąć i w ciągu paru sekund mogę udzielić odpowiedzi".

Henry Ford wygrał sprawę.

10. CHĘĆ PODEJMOWANIA PEŁNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Inną konsekwencją bycia liderem jest powszechnie przyjęty zwyczaj podejmowania odpowiedzialności za błędy podwładnych. Jeżeli pracownik popełni błąd, może nawet na skutek niekompetencji, lider musi czuć się tak, jakby to on sam popełnił błąd. Jeśli lider spróbuje przenieść tę odpowiedzialność na kogoś innego, przestanie być liderem.

Skuteczny lider akceptuje znane powiedzenie: „Tutaj kończy się odpowiedzialność".

11. POWIELANIE

Lider odnoszący sukcesy zawsze szuka możliwości powielania swoich umiejętności w innych ludziach. Dzięki temu pozwala rozwijać się innym i może równocześnie efektywnie działać w wielu miejscach.

Jest to zapewne największa z zalet liderów - umiejętność tworzenia innych liderów. Lidera zawsze można poznać po ilości ludzi, którzy przejęli od niego jego talenty oraz po tych, których wykształcił i dał światu jako kolejnych wielkich liderów.

Andrew Carnegie, jeden z największych praktyków z zakresu motywacji i liderów, jacy kiedykolwiek żyli, wykształcił w swojej organizacji trzydziestu dwóch milionerów.

12. GŁĘBOKA WIARA WE WŁASNE ZASADY

Bardzo cenię sobie powiedzenie: „Dopóki nie jesteś gotów czegoś bronić, każdy drobiazg Cię pokona".

Nic, co warto osiągnąć, nigdy nie przychodzi bardzo łatwo. Lider odnoszący sukcesy ma determinację osiągnięcia celów bez względu na przeszkody, jakie pojawią się na jego drodze. Wierzy w to, co robi i ma siłę, by o to walczyć.

MĄDRE SŁOWA

Nie ma bezpiecznego sposobu umożliwiającego bycie dobrym liderem. Nie wygrywa się cały czas i trzeba nauczyć się, że niepowodzenie jest elementem gry - o ile nie popełniasz tego samego błędu dwa razy.

Sir Colin Marshall

MOTYWACJA POPRZEZ ZACHĘTĘ

Niezwykłe jest jak większość ludzi znajduje w okresie swego zatrudnienia swoistą równowagę w relacji pracodawca-pracownik. Wielu pracuje na tyle ciężko, żeby nie można było ich zwolnić, toteż w rewanżu dostają od szefa tylko tyle, by nie odeszli do innej pracy. I na tego rodzaju mniej lub bardziej radosnych zasadach opiera się nasze życie. Często zastanawiam się, ilu ludzi naprawdę kocha swoją pracę i często zastanawiam się też, ilu pracodawców naprawdę cieszy się z towarzystwa ludzi, którzy dla nich pracują.

Przecież, jak już wspomnieliśmy, kiedy czynnik szczęścia i zadowo­lenia po obu stronach jest równie silny, sukces jest nieunikniony.

Skuteczny program zachęt nie tylko przynosi większe zyski, lecz może również obudzić w pracownikach lojalność i podnieść ich morale. Większość ludzi, jak się wydaje, zmierza do pracy, aby zrobić coś sensownego, ale nie uważają tego, za coś wyjątkowego.

Ci sami ludzie poświęcają wiele godzin swoim zainteresowaniom i działaniom charytatywnym, bez jakiejkolwiek nagrody pieniężnej, a ich działanie w tym zakresie jest naprawdę wyjątkowe. To, co otrzymują - to uznanie.

Wszyscy mamy przyjaciół lub znajomych, którzy spędzają ogromne ilości czasu i energii w organizacjach takich, jak Round Table i Rotary. Mamy również i takich przyjaciół, których bardziej interesuje dodatkowa działalność niż praca zawodowa.

Mam przyjaciela z czasów szkolnych, którego spotkałem jakieś dwa, trzy lata temu. Szalenie interesował się, wręcz kochał masonerię, do tego stopnia, że niemal cały wolny czas poświęcał temu zajęciu. W jego przypadku było to bardzo wiele, zważywszy na uznanie z jakim się spotykał dzięki tej działalności - zapewne nie był tak doceniany w swojej pracy. (Chyba powinienem tutaj dodać, że to, co robił zawodowo było sprzeczne ze wszystkimi naukami masonów.) Smutne jest jednak to, że w końcu ta sytuacja doprowadziła do zniszczenia jego małżeństwa.

Jak ze wszystkim, przesadne zaangażowanie się może stać się destruktywne. Uznanie ze strony innych może działać tak jak narkotyk.

Gdyby tyle samo wysiłku tego rodzaju ludzie włożyli w swą co­dzienną pracę, zbieraliby bajeczne nagrody.

Parę lat temu słuchałem wielkiego mówcy zajmującego się moty­wacją: Petera Riggsa. Tak oto przedstawia on to, co uważa za trzy naj­wspanialsze nagrody w świecie:

1. Robisz to, co Cię cieszy i to dla samej przyjemności takiego działania, czyli, innymi słowy, jesteś naprawdę szczęśliwy i zadowolony ze swojej pracy.

2. Uznanie - we wszystkich jego postaciach.

3. Pieniądze - a pieniądze stają się głównym czynnikiem moty­wacyjnym, tylko wtedy, gdy otrzymuje sieje w ilości niewystar­czającej na zaspokojenie codziennych potrzeb takich jak płacenie czynszu lub hipoteki, zapewnienie pożywienia oraz płacenie bieżących wydatków, czyli prądu, gazu, telefonu, itp.

Wielu menedżerów popełnia ten błąd: myślą, że pieniądz to główny wymóg motywacyjny. A może przecież być i tak, że awansujący menedżerowie dochodzą do tego, że ich pakiet wynagrodzenia -

stanowiący obiecaną nagrodę - jest mniejszy od tego, jaki otrzymują niektórzy pracownicy.

Większość profesjonalnych menedżerów słyszała o hierarchii potrzeb Masłowa. Nie mam zamiaru omawiać jej tutaj szczegółowo, chcę natomiast zauważyć, że ludzkie aspiracje, wymagania lub żądania zazwyczaj z biegiem czasu ulegają zmianie.

Niniejszy rozdział powinien nam uświadomić, w jaki sposób możemy uzyskać lepszą efektywność. To zaś powinno przynieść lepsze wyniki dzięki - przede wszystkim - zrozumieniu potęgi zachęty czy też programu motywacyjnego, a następnie nauczeniu się, w jaki sposób taki program można przygotować i przeprowadzić.

Omówiliśmy już istotną kwestię tworzenia pozytywnego, szczęśli­wego i umotywowanego środowiska pracy, zajmijmy się więc pierwszą z wielkich nagród wszechświata.

UZNANIE

Skoncentrujmy się teraz na znaczeniu uznania i na tym, co ono tak naprawdę oznacza.

Według mnie, jest to najpotężniejsza zachęta motywacyjna. W najprostszej postaci może to być zwykłe „dziękuję" lub jakaś pochwała. Oczywiście najłatwiej i najskuteczniej jest wygłaszać takie pochwały publicznie, tak, by inni pracownicy czy koledzy mogli usłyszeć pochwałę lub podziękowanie.

Wszyscy wiemy, na jak wiele stać jest ludzi, którzy chcą zyskać odrobinę uznania u kogoś. Ludzie uwielbiają pojawiać się w telewizji, w radio, lubią kiedy ich zdjęcie trafia na łamy lokalnej prasy. W Wielkiej Brytanii wciąż niebywała popularność i prestiż towarzyszą Liście Honorowej. Niemal każdy zawód ma pewne metody uznawania ludzi najlepszych w danej profesji - najprostszy przykład to nominacje do Oskara lub nagroda Emmy. Każda profesja, każdy rodzaj biznesu mają pewne procedury przyznawania nagród: od reklamy po samochody wyścigowe; od bieliźniarstwa po producentów budyniu czekoladowego.

Przez kilka lat Jack Thornley z fabryki Thornley's w Chorley, Lancashire, był Mistrzem Europy w Produkcji Budyniu Czekoladowego. Ta nagroda dawała ogromny prestiż! W wojsku przyznaje się medale. W świecie sportu zwycięzca staje na najwyższym podium.

Skoro wiec zrozumieliśmy potęgę uznania, podajmy kilka przykładów tego zjawiska w świecie biznesu. Ci, którzy mają umysł handlowców, dowiedzą się zapewne z przyjemnością, że jest to najtańsza i najbardziej opłacalna z zachęt.

ZACHĘTY DO REDUKOWANIA KOSZTÓW

Wśród dyrektorów handlowych powinny krążyć listy przedstawiające rezultaty sprzedaży każdego sprzedawcy w danej grupie. W bardzo dużych organizacjach handlowych można przygotować tabele rankin­gowe, po opublikowaniu których każdy może sprawdzić, czy jego nazwisko znalazło się na pierwszym miejscu. Takiej formie oceny będą się sprzeciwiać tylko ci, którzy na takich listach zawsze zajmują ostatnie miejsca.

Przyznawać można także dyplomy potwierdzające uzyskanie określonych wyników, a najlepiej jest wręczać je oprawione w ramy. Takie dyplomy trzeba powiesić na ścianie. Działają one jak ciągłe przypomnienie o dokonanych osiągnięciach. Działają także jak doping, kiedy ludzie widzą je na ścianie, budzą się w nich myśli w rodzaju: „chciałbym mieć coś takiego". Opłaca się więc zadbać, by dyplomy były dobrze zaprojektowane i profesjonalnie wydrukowane na wysokiej jakości pergaminowym papierze.

Zawsze stawiajcie sobie pytanie kontrolne: Czy chciałbym otrzymać i powiesić sobie na ścianie jeden z opracowanych przeze mnie dyplomów?

We wszystkich działaniach gospodarczych i handlowych można motywować ludzi zmieniając nazwę wykonywanej przez nich pracy. Czasem jest to jedyny sposób zapobiegania utracie wysoce wydajnego pracownika. Wymyśl nowe lub bardziej prestiżowe nazwy stanowisk.

Przykładami są nazwy, które ludzie sami sobie nadali:

• stajenny przekształcił się w pracownika technicznego ds. koni,

• szczurołap - w kierownika działu zwalczania szkodników,

• komiwojażer - w akwizytora,

• gospodyni domowa - w zarządcę domu.

Jeżeli nie potrafisz wymyślić dla kogoś nazwy i w sumie nie wiesz, co on takiego robi, może spróbujesz tego: Wiceprezes!

Można dawać w prezencie tabliczki do wieszania na ścianie, ale także tradycyjne puchary i trofea. Z pewnością widziałeś, że w niektórych organizacjach wyróżnia się ludzi krawatem, który mają nosić; w innych jest to samochód, którym jeżdżą. A w jeszcze innych - co uważam za wysoce niebezpieczne - ludziom przyznaje się oznakowane ich nazwiskiem miejsca na parkingu. Niebezpieczne jest to dlatego, że może tworzyć naprawdę głębokie podziały. Widziałem firmy, w których pracownicy, w miarę awansowania, otrzymują inne miejsca na stołówce albo w ogóle siedzą w osobnej części jadalni. W niektórych firmach pozwala się ludziom wchodzić i wychodzić innymi drzwiami, a są też i takie firmy, w których o pozycji ludzi decyduje wielkość budżetu, za który są odpowiedzialni.

Wszystkie te przykłady niebezpiecznie wypaczają reguły rządzące uznaniem. Po pierwsze dlatego, że dzielą ludzi, a po drugie - sprawiają, że dajesz więcej niż jest warte to, co nagradzasz. W biznesie, jeśli weźmiesz pod uwagę ostatni z przykładów, o sukcesie nie decyduje to, ile potrafisz wydać, lecz to ile umiesz zarobić.

O uznaniu można mówić także wtedy, kiedy firma posiada własną firmową gazetę, biuletyn lub jakiś informator, w którym (o ile jest to możliwe) pojawia się zdjęcie wyróżniającego się pracownika. Ludzie oczywiście najpierw patrzą na zdjęcia.

Najbardziej efektywni menedżerowie i liderzy zawsze dbają o docenianie wyróżniających się pracowników i przedstawiają swoją opinię na forum publicznym, dołączają jednak do tego także list

z osobistymi gratulacjami. I jak wszyscy doskonale wiemy, takie listy nigdy nie trafiają do kosza na śmieci.

W 1972 roku - chociaż pracowałem na samodzielnym stanowisku nadzorował moją prace bardzo efektywny menedżer ds. sprzedaży, Barry Wells. Pracowałem wówczas w firmie marketingowej zajmującej się sprzedażą urządzeń gospodarstwa domowego. Jeden ze schematów przyznawania wyróżnień był znany jako Plan Diamentowej Szpilki. W gruncie rzeczy sprowadzał się do tego, że im więcej się sprzedało, tym więcej, bądź większe diamenty, przypinano do klapy marynarki - a muszę tu przyznać, że te atrakcyjne diamentowe szpile przyznawano i mężowi, i żonie (lub obojgu partnerom), nawet jeśli tylko jedno z nich aktywnie pracowało. Pod koniec tych niezwykle pracowitych trzech miesięcy, kiedy mnóstwo czasu spędziłem poza domem, osią­gnąłem tyle, że mogłem otrzymać najwyższą z tych nagród.

Znajdowałem się jakieś 320 kilometrów od domu, w hotelu w Plymouth. Gdy zadzwoniłem do domu dowiedziałem się od żony, że otrzymała przeogromny bukiet kwiatów z karteczką: „Dziękuję Ci za całe Twoje wsparcie" - podpisany przez Barry'ego Wellsa.

Łatwo się można domyśleć, że ten niewiele kosztujący gest zaowocował po tysiąckroć już po upływie kilku miesięcy.

Relacjonując tą opowieść chciałbym zwrócić uwagę na to, że ilekroć jest to możliwe, wyrażaj uznanie dla obojga partnerów, nawet jeśli sukces jest zasługą tylko jednego z nich.

SPRÓBUJ ZAPAMIĘTAĆ IMIONA

Zajmijmy się teraz przez chwilę nieco innymi sprawami, które również dotyczą uznania. Najmilsze brzmienie dla naszych uszu ma jedno słowo - nasze własne imię. Człowiek piastujący w firmie najwyższe stanowisko, kiedy znajdzie się pośród szeregowych pracowników i pamięta ich imiona, a nawet imiona ich partnerów czy pewne szczegóły z życia, będzie przez nich darzony wielkim szacunkiem.

Nie wszyscy spośród nas są obdarzeni doskonałą pamięcią, lecz odrobina planowania i przygotowania, a może nawet krótkie sprawo­zdanie ze strony podwładnych, okażą się pomocne w usuwaniu luk z pamięci. Pamiętanie daty urodzin lub rocznic to kolejna znakomita forma wyrażania naszego uznania.

Zanim zakończymy ten rozdział, proponuję powiesić na ścianie podpisane zdjęcie osoby, która w danym miesiącu może pochwalić się największymi sukcesami w najważniejszych kategoriach.

PIENIĄDZE

Przejdźmy zatem do trzeciej wielkiej nagrody wszechświata -pieniędzy.

Pieniądze, jak już wspomnieliśmy, nie stanowią zachęty, o ile nie okaże się, że dany człowiek ma ich za mało na zaspokojenie pilnych potrzeb. Jeśli więc pieniądze mają służyć jako zachęta, winny występować we właściwych proporcjach. Można wprowadzić nagrodę w postaci pucharu, który kosztuje 10 czy 15 funtów lub ciętego kryształu, na którym wyryto odpowiednie słowa. Spróbuj jednak dać motywującą nagrodę wartą 10 czy 15 funtów komuś, kto zarabia ponad 10.000 funtów!

Problem z pieniędzmi jako zachętą polega również na tym, że mogą one w całości zostać przeznaczone na domowe wydatki, nie przynosząc żadnych trwałych zmian w życiu człowieka. Pieniędzy musi być na tyle dużo, aby stanowiły skuteczną zachętę i motywację, a oferowana kwota musi być relatywna do wysokości dochodów danej osoby. Dla kogoś, kto zarabia rocznie 20.000 funtów, otrzymanie kwoty 1.000 funtów na pewno będzie motywujące.

Spójrzmy na to z szerszej perspektywy. Nie mówię tutaj, że pieniądze nie mają znaczenia. Jeżeli stanowią fragment obowiązującej struktury płac, premię czy udział w zyskach danej firmy, są skutecznym

narzędziem. Coraz więcej firm udowadnia, że sukces można osiągnąć -angażując ludzi do współwłasności firmy i wzbudzając ich zaintereso­wanie ogólną zyskownością podejmowanych działań.

Interesujące jest to, że wielu ludzi uważa pieniądze za największą z zachęt, co nie jest prawdą. Czyż nie jest interesujące to, w jaki sposób ludzie wydają pieniądze usiłując zdobyć uznanie?

Działalność charytatywna jest tego doskonałym przykładem. Jak wiadomo, podczas zbierania pieniędzy na cele dobroczynne niezwykle ważne jest wyrażenie możliwie największego uznania i przekazanie jak największej ilości słowa „dziękuję" ludziom za ich wkład w pracę charytatywną. Tylko nieliczne z największych darowizn pozostają anonimowymi. Ludzie wydają mnóstwo pieniędzy na bilety umożli­wiające wstęp do Royal Enclosure w Ascot. Nie chodzi tutaj wcale o budynki Royal Enclosure - liczy się tak zwany prestiż, płynący z bycia widzianym w takim miejscu.

Pod koniec lat 80-tych wielkie firmy wydające karty kredytowe wypuściły na rynek coś, co nazywamy Złotymi Kartami. Trzeba mieć dużo pieniędzy, żeby dostać taką kartę ponieważ jest ona przyznawana tylko ludziom o określonych dochodach. Stały się one wielkim symbolem społecznego statusu. Korzyści płynące z posiadania Złotej Karty są minimalne w porównaniu z poniesionymi wydatkami.

Uznanie, jakim darzy się osobę posiadającą Złotą Kartą - a nie jakąś zwykła kartę - jest jednak tym, co przemawia do ludzi. Posiadanie jak największej ilości kart kredytowych stało się symbolem statusu społecznego.

PAMIĘTAJ

Trzy największe zachęty to:

• Szczęście,

• Uznanie,

• Pieniądze,

Nigdy o nich nie zapominaj!

MĄDRE SŁOWA

Najlepszy zdrowy rozsądek jest wart o wiele więcej niż intelekt. Skutecznie działający menedżerowie mają mnóstwo zdrowego rozsądku, popartego sporą dozą chęci do działania.

Sir Michael Edwards

KONKURSY

Dokonajmy teraz przeglądu reguł i zasad pomagających w tworzeniu programu zachęt w ramach danej organizacji. Dla uproszczenia nazwę takie działania konkursami.

Przyjmijmy najpierw pewne założenie, a mianowicie takie, że wszel­kie konkursy, które zostały zorganizowane i przebiegają efektywnie, samofinansują się i nie pociągają za sobą żadnych dodatkowych kosztów. Opłacają je nie ci, którzy zwyciężają, lecz ci, którzy niczego nie wygrali, ale próbując wygrać podnieśli poziom podejmowanych przez siebie działań. Ponadto ich obecność stanowi dla innych doping do zdobywania wyższych osiągnięć.

PIĘĆ ZŁOTYCH REGUŁ

Jeśli złamiesz którąś z tych reguł, Twój konkurs niemal na pewno zakończy się niepowodzeniem. Wielu spośród czytających te słowa podejdzie do kwestii konkursu czy programu zachęt z pewną dozą sceptycyzmu spowodowanego tym, że albo doświadczyliście czegoś, co pozbawiło was motywacji, albo wprowadziliście w życie program, który okazał się kompletnym fiaskiem. Niestety, wiele osób ponosi porażkę, ponieważ łamią wspomniane tu reguły. Jeżeli doświadczyłeś niepowo­dzenia, raz jeszcze wszystko przeanalizuj, uwzględniając informacje zawarte w tym rozdziale i spróbuj ponownie.

1. Sprawdzają się takie konkursy, w których każdy ma szansę wygrać. W przeciwnym wypadku, ludzie nawet nie będą chcieli próbować. To jest pierwsza przyczyna, dla której dany konkurs nie sprawdza się. Druga jest o wiele groźniejsza, gdyż konkurs powinien mobilizować pracowników do dołożenia starań, aby osiągnąć cel. Po zakończeniu nieudanego konkursu, zniszczona może zostać życzliwa postawa wobec takich działań podejmo­wanych w przyszłości. Najbardziej popularnym typem kon­kursów stają się loterie, czego najlepszym przykładem jest środowisko handlowców, w którym każda dokonana sprzedaż upoważnia handlowca do uzyskania losu. Teoretycznie, im więcej masz losów, tym większą masz szansę wygrania głównej nagrody.

Pod koniec okresu kwalifikacyjnego przeprowadza się losowa­nie i może się zdarzyć, że - widziałem to na własne oczy -ludzie, którzy najsłabiej działali, zdobywają pierwszą nagrodę, ponieważ jak wiadomo wygrana w loterii jest losowa i nie zależy od powodzenia. Coś takiego może spowodować masowy zanik motywacji u ludzi, którzy naprawdę nastawili się na osiągnięcie celu.

2. Konkursy trwające przez długi okres czasu mają niewielką wartość, jeśli zamiarem jest natychmiastowe osiągnięcie wielkich zysków. Nie mówię tego po to, byś uznał, że długo­trwałe konkursy nie mają żadnej wartości - tak na pewno nie jest. Wiele firm przyznaje doroczne nagrody: sprzedawcy roku,

menedżera roku, itp. Są to sprawy wielkiej wagi i nie należy z nich rezygnować.

Jeżeli jednak celem jest natychmiastowa poprawa lub błyska­wiczna zmiany efektywności, maksymalny okres trwania konkursu powinien wynosić trzy miesiące. Ci z was, którzy uczestniczyli w długotrwałych konkursach, z pewnością zauważyli, że najlepsze wyniki osiągacie w ostatnim miesiącu przed zakończeniem konkursu. Celowym wydaje się więc prowadzenie równoległych konkursów krótkoterminowych, które będą towarzyszyły temu jednemu, który trwa znacznie dłużej.

Chciałbym, abyś zaakceptował zasadę głoszącą, że należy prowadzić tylko jeden konkurs w danym okresie czasu. Zmagania długotrwałe lub drugoplanowe nie zwracają uwagi w sposób ciągły, ani też nie cieszą się takim zainteresowaniem jak konkursy doraźne, dlatego nigdy nie organizuj dwóch konkursów krótkoterminowych w tym samym czasie. To stara zasada handlu - w danej chwili można sprzedać tylko jeden produkt.

3. Ilekroć układasz plan konkursu, zadaj sobie pytanie: „Co chcemy przez to osiągnąć?" Mimo, że jest to oczywiste, zdumiewający jest fakt, jak niewielu ludzi zadaje sobie takie pytanie. Pozwólcie, że przypomnę wam najważniejszą z zasad kierowania ludźmi obowiązującą w świecie - dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

4. Nagrody, jak wspominaliśmy wcześniej, nie powinny przybierać formy pieniężnej, lecz jakąś inną, konkretną postać. Nagród tego typu jest cała gama, od grawerowanych kryształów po Bożonarodzeniowy kosz pełen delikatesów, od butelki wina po prezenty wybrane z katalogu. Wiele doskonałych firm wydaje

znakomite katalogi nagród i prezentów. Niektóre z nich nawiązują rzecz jasna do systemu punktów podobnego do tego, czego sami doświadczyliśmy, od symbolicznego znaczka po bony, które można dostać na stacjach benzynowych.

Najwspanialszą i przynoszącą najlepsze rezultaty nagrodą jest podróż. Od wyjazdów weekendowych po zwiedzanie naj­bardziej egzotycznych zakątków świata. Jeżeli jednak zamie­rzasz wykorzystać podróż lub urlop jako zachętę, nie wolno zapominać o wykupieniu biletu na dwie osoby. Zwiększy to siłę oddziaływania i wyzwoli większe poparcie ze strony pracow­ników, a to oznacza dołożenie przez nich starań mających na celu zwiększenie wydajności pracy.

Można sobie wyobrazić jaki spadek motywacji nastąpiłby w domu pracownika, gdyby weekend w Amsterdamie lub dwutygodniowe wczasy na Seszelach były przeznaczone dla jednej tylko osoby! Zachęta poprzez bilet podwójny zbliży do siebie rodzinę lub partnerów - będą siebie wzajemnie zachęcać, dzieląc się otrzymaną nagrodą.

5. Konkursy muszą umożliwić udzielenie odpowiedzi na trzy poniższe pytania, a dopóki ich z łatwością nie uzyskamy, zaplanowany konkurs nie spełni swojej funkcji:

• Co dokładnie mam zrobić?

• Co dokładnie za to dostanę?

• Do kiedy?

ZARZĄDZANIE PLANEM ZACHĘT

Kiedy już opracujesz plan zachęt lub konkurs, opierając się na zasadach przedstawionych powyżej, należy maksymalizować potencjalny sukces poprzez realizacje kolejnych etapów. Chcę tu jeszcze raz wspomnieć o tym, do czego odwoływałem się wcześniej: wszystkie konkursy powinny być opracowane bardzo oszczędnie, a uzyskane efekty wzrostu wydajności pracy powinny pokryć koszty ich organizacji.

Konkursy należy uczestnikom sprzedawać, dlatego menedżer z motywacją informując uczestników o programie konkursu będzie przestrzegał poniższej struktury.

Etap l

Przedstaw nagrodę lub nagrody. Przygotuj ilustracje lub próbki, a każdemu uczestnikowi przekaż folder informacyjny lub zdjęcie nagród.

Etap 2

Powiedz uczestnikom, co mają zrobić, aby otrzymać podane nagrody i upewnij się, że system jest rzetelny, że każdy ma szansę uczestnictwa i że podane informacje są dokładne i zrozumiałe.

Etap 3

Powiedz, kiedy zaczyna, się konkurs i kiedy ma się zakończyć. Bądź realistą. Nigdy nie ogłaszaj konkursu zbyt wcześnie, ponieważ pracownicy uzyskujący najlepsze wyniki lub najbardziej ambitni będą ograniczać normalną działalność w oczekiwaniu na rozpoczęcie konkursu.

Etap 4

No i wreszcie - sprzedawaj i jeszcze raz sprzedawaj. Na tym etapie wielu prowadzących programy zachęt popełnia błędy. Mnóstwo czasu spędzają na opracowaniu konkursu, może nawet organizują wielką konferencję, która go zainauguruje, ale potem bardzo rzadko mówi się o tym, aż do momentu, kiedy zostają ogłoszone wyniki. Powinni oni ciągle o nich mówić na forum publicznym lub w trakcie rozmów. Zachęty naprawdę działają, trzeba jednak programowi zachęt dać możliwie największą szansę poprzez bezustanną promocję, poprzez ciągłe

informowanie uczestników o tym, ile im jeszcze brakuje do uzyskania nagród na różnych etapach konkursu. A jeżeli to Ty prowadzisz konkurs, ciągle mów o nim swoim pracownikom. Za każdym razem, kiedy rozmawiasz z ludźmi, którzy zaangażowali się w niego, opowiadaj o konkursie, sprzedawaj go i mów im o ich sytuacji. Można tego dokonać podczas bezpośrednich spotkań albo w czasie rozmów telefonicznych. Regularnie wysyłaj informacje pisemne, aby pracownicy mogli zobaczyć, jak niewiele brakuje im do zdobycia nagrody.

IM WIĘKSZY ROZGŁOS, TYM WIĘKSZY SUKCES.

SUKCES CZY KLĘSKA

Podam teraz przykład konkursu, w którym uczestnicy mogą skutecznie konkurować ze sobą, mimo, że pracują na przysłowiowych „nierównych polach gry". Znów opieram te dane na osiągnięciach w sprzedaży, ale zasady ogólne można zastosować do każdego rodzaju zadania i działalności.

W poniższym przykładzie mamy sześć osób: Roberta, Małgorzatę, Tomasza, Janinę, Henryka i Bogdana. Pracują oni w różnych stronach kraju, niektórzy na terenach dobrze rozwiniętych, o znanych obrotach, inni dopiero rozpoczęli działalność, a jeszcze inni pracują nad rozwijaniem podlegającego im terenu.

Menedżer spotyka się osobiście z każdą z tych osób i uzgadnia cele na okres trzech miesięcy. Przedstawiono to w poniższej tabeli:

	uzgodniony cel
Robert Małgorzata Tomasz Janina Henryk Bogdan	60 70 30 40 60 80

Przyznawaniem nagród rządzą następujące zasady:

• Pierwsza nagroda przypadnie osobie, która uzyska najwyższą ogólną sprzedaż.

• Przeznaczono nagrodę dla każdego, kto osiągnie dokładnie tyle, ile zaplanowano.

• Nagroda równorzędna pierwszej nagrodzie przypadnie osobie, która uzyska największy procentowy przyrost sprzedaży względem zakładanego celu.

Zobaczmy, jakie efekty uzyskały podane osoby na zakończenie okresu trwania konkursu.

uzgodniony cel		wynik sprzedaży
Robert	60	58
Małgorzata	70	70
Tomasz	30	30
Janina	40	38
Henryk	60	68
Bogdan	80	69

Wybierając zwycięzców widzimy, że Małgorzata dostanie pierwszą nagrodę za największą sprzedaż, a Henryk dostanie nagrodę równorzędną za największy wzrost sprzedaży. Tomasz, który w innych warunkach nigdy nie wygrałby żadnej nagrody, otrzyma ją za dokładną realizację zakładanego planu.

I oto mamy najprostszy przykład konkursu, w którym każdy ma szansę wygrać.

Zakończę ten rozdział opowieścią o zachętach, która ilustruje, jak bardzo trzeba uważać, co zamierzasz wynagrodzić, ponieważ dokładnie tego dostaniesz więcej. Ostrzegam!

Jedna z wielkich brytyjskich firm spedycyjnych otrzymywała zbyt wiele reklamacji i miała spore problemy z własnym wizerunkiem, ponieważ paczki nie były dostarczane na czas i trafiały w nie­właściwe miejsca.

Wiele paczek wracało do magazynów jako nie dostarczone na skutek „nieobecności" adresata lub „niemożności" odnalezienia właściwego adresu. Przedsiębiorstwo to opracowało więc program zachęt przeznaczony dla kierowców, którego zasadą było, że im mniej paczek wracało do magazynów, tym większe nagrody otrzymywali kierowcy. Łatwo można sobie wyobrazić, co się działo! Zwroty zmniejszyły się drastycznie, ale jakość dostaw nie poprawiła się, ponieważ paczki znikały za płotami albo w domach przypadkowych osób!

PAMIĘTAJ

Pięć Złotych Zasad stanowiących podstawę efektywnego programu zachęt:

• Każdy musi mieć możliwość wygrania.

• Dokładnie zaplanuj czas przeprowadzenia konkursu.

• Określ dokładnie co jest celem projektu.

• Wyznacz wymierne nagrody.

• Dopilnuj, by program został dokładnie zrozumiany.

MĄDRE SŁOWA

Ważniejsze jest, by robić to, co właściwe, niż właściwie robić cokolwiek.

Peter Drucker

MOTYWACYJNE POROZUMIEWANIE SIĘ

Ludzie osądzają liderów bardziej na podstawie tego, co robią, niż tego, co mówią. Lecz właśnie to, co mówią, porozumiewając się werbalnie albo w formie pisemnej sprawia, że istnieją różnice w ich ocenie.

Być może główną przyczyną niesnasek i problemów jest upadek sztuki porozumiewania się. Często sprowadza się to do niezrozumienia.

The American Management Association (Amerykańskie Stowarzy­szenie Zarządzania) stwierdziło kiedyś: „Najważniejsze wyzwanie dla współczesnego przełożonego sprowadza się do jednego zwrotu -POROZUMIEWANIE SIĘ".

Niestety, wielu przełożonych i menedżerów uważa, że informowanie pracowników nie jest konieczne. Uważają, że pracownicy mają do wykonania swoją pracę i tylko tym powinni się zajmować - a nie marno­wać czas na rozmowy.

Jak wszyscy wiemy, jest to podejście bardzo krótkowzroczne. Nie ma mowy o jakimkolwiek zarządzaniu firmą bez pełnego, otwartego i dwukierunkowego porozumienia. Oznacza to zarówno mówienie, jak i słuchanie. Oczywiście, sprawy mogą zajść za daleko i ludzie będą spędzać zbyt wiele czasu na rozmowach, zmniejszając w ten sposób swoją pro­duktywność.

Pewien klient mojej firmy, jednej z głównych w branży FMCG (szybko obrotowe dobra konsumpcyjne), był przesiąknięty - jak odkryłem - wewnętrznymi grami politycznymi, którymi zabawiało się całe kierownictwo, zamiast dbać o klientów. Gdyby taką samą efektywność i troskę skierowano w stronę klienta, przedsiębiorstwo na pewno osiągałoby znacznie lepsze wyniki.

Pierwszą i zapewne najważniejszą zasadą porozumiewania jest dokładne przekazywanie żądanych treści. Jeżeli odbiorca informacji nie rozumie jej znaczenia, uzyskanie oczekiwanego efektu nigdy nie będzie możliwe. Żaden menedżer nie osiągnie celu przekazując niekompletne lub niezrozumiałe informacje.

W niniejszym rozdziale zajmiemy się komunikacją za pomocą słowa pisanego, telefonu i oczywiście bezpośredniej rozmowy. Jedną z naj­większych korzyści w komunikacji bezpośredniej jest to, że można ocenić, czy dana osoba zrozumiała wiadomość albo na podstawie tego co mówi, albo poprzez informacje przekazywane mową ciała.

Menedżer odnoszący sukcesy rozumie i zna mowę ciała. Zdaje sobie sprawę z tego, że dźwięki werbalne stanowią mniej niż 10% informacji przekazywanych przez człowieka. Dlatego prawdziwa sztuka porozumie­wania się polega na umiejętności przekazywania informacji lub wiadomości z absolutną dokładnością.

Przeprowadzono kiedyś wywiad radiowy z czcigodnym Davidem Blunkettem, członkiem parlamentu, który w poprzedniej kadencji był przewodniczącym Rady Miasta Sheffield. Prowadzący program zapytał, czy - jego zdaniem - utrata wzroku była największą z niedogodności przeszkadzających w pracy nie tylko w Izbie Gmin, lecz i w codziennych spotkaniach, w których należało brać udział. David Blunkett zaprzeczył, mówiąc, że nie jest to niedogodność i do pewnego stopnia uważa ją za coś korzystnego, ponieważ może uważnie słuchać tego, co mówią ludzie - i naprawdę musi wsłuchiwać się w to, co słyszy.

Czuł on, że jest człowiekiem bardziej analitycznym, mniej emocjo­nalnym i mniej daje się rozpraszać przez mowę ciała swoich rozmówców, ponieważ mógł skupiać swą uwagę na głosie i wymowie.

Porozumiewanie się jest procesem dwukierunkowym, ponieważ umożliwia reagowanie na informacje, a nie tylko ich przekazywanie. Jeżeli menedżer nie potrafi albo nie chce dobrze przekazywać odpowiednich treści, nigdy nie zdoła wykonać dobrze pracy ani osiągnąć dobrych wyników.

Niniejsza książka poświęcona jest motywacji, nie zamierzam więc szczegółowo zajmować się sposobami jednoznacznego wydawania poleceń. Poszerzę natomiast nieco temat zasad i filozofii przyświe­cających stylowi porozumiewania się opartemu na motywowaniu.

TELEFON

Zacznijmy od - zapewne najbardziej rozpowszechnionego narzędzia służącego porozumiewaniu się - telefonu. W jaki sposób rozmawiamy przez telefon z naszymi znajomymi, kolegami i pracownikami? Najważniejsze są sytuacje, gdy ktoś do nas dzwoni. Kiedy podnosisz słuchawkę, bądź nastawiony pozytywnie i entuzjastycznie. Kiedy rozmówca przedstawi się, powinieneś tym bardziej okazać swoje zadowolenie, że dzwoni do Ciebie. Innymi słowy, spraw, by Twój rozmówca dobrze się poczuł, by odczuł, że jest dla Ciebie ważną osobą.

„Miło mi Panią/Pana słyszeć".

,3ardzo się cieszę, że Pani/Pan zadzwoniła/zadzwonił".

„Jak wspaniale Panią/Pana usłyszeć"

Zawsze mów to z uśmiechem - zdumiewające jest, że wówczas te słowa brzmią bardziej szczerze i łatwiej nam przychodzą, gdy usta składają się do uśmiechu!

A teraz rozmowy, które Ty wykonujesz. Zaplanuj i dokładnie określ, co chcesz powiedzieć. Pamiętaj, żeby Twój głos brzmiał pozytywnie i entuzjastycznie. Jeżeli jesteś menedżerem, który rozmawia ze swoimi podwładnymi, Twoje słowa są wyjątkowo ważne. Dlatego po grzecz­nościowym zwrocie w rodzaju: „Jak się miewasz?" od razu przejdź do sedna rozmowy.

Odnoszący sukcesy menedżer zajmujący się sprzedażą po krótkim grzecznościowym wprowadzeniu pyta swoich rozmówców o osiągane przez nich wyniki. Nie rób jednak tego, co niektórzy menedżerowie mają w zwyczaju i nie mów o wszystkim innym, tylko nie o celu Twojego telefonu. Ci ludzie najpierw pytają o takie zwykłe sprawy jak informacje w dzienniku telewizyjnym. Przejdź do sedna sprawy. To, co jest ważne dla Ciebie, staje się ważne także i dla Twoich pracowników.

Dla wielu przełożonych i menedżerów telefon jest głównym środkiem służącym porozumiewaniu się; bezpośrednie spotkania zdarzają im się tylko raz na tydzień czy miesiąc. Jeżeli tak jest, rozmowy telefoniczne nabierają tym większego znaczenia, stając się okazją do wzmocnienia motywacji i entuzjazmu. Menedżer powinien zawsze przygotować dobre wiadomości, które może przekazać w czasie rozmowy telefonicznej.

Menedżer powinien na bieżąco przekazywać swoim pracownikom wiadomości i informacje o wszelkich zmianach i nowych możliwościach. Pamiętaj: „Niech dowiedzą się o tym z pierwszej ręki". A jeśli wolno mi odwołać się do poprzedniego rozdziału - pamiętaj o rozmowie na temat promocji i konkursów, w których biorą udział.

Zawsze staraj się odbierać telefony, nigdy nie powinieneś być zbyt zajęty, by tego nie zrobić. Unikaj przedłużania spotkań i narad w nieskończoność. Dopilnuj również, aby nie przekazywano bezużytecz­nych informacji podczas Twojej nieobecności w biurze.

Zadzwoniłem kiedyś do pewnego menedżera i dowiedziałem się, że wyszedł na lunch. Na pytanie, o której godzinie mogę go zastać, usły­szałem: „Około piętnaście po trzeciej".

Dowiedziałem się wszystkiego, co było mi potrzebne: że mojego rozmówcy nie było w biurze i że miał wrócić około kwadrans po trzeciej.

Postaraj się sprawić, by po zakończeniu rozmowy każdy Twój rozmówca mógł pomyśleć: „Cieszę się, że z Tobą dzisiaj rozmawiałem". Telefon daje okazję do motywowania i inspirowania, wykorzystaj ją!

SPOTKANIA W CZTERY OCZY

Co ludzie robią rano po przyjściu do biura? Jak menedżerowie i przełożeni witają swoich pracowników? A skoro już zadaję te pytania, pozwól, że zapytam jeszcze, z jakiego typu ludźmi chciałbyś pracować? Pozytywnie nastawionymi, entuzjastycznymi, oddanymi, gotowymi do działania? Na pewno tak. A skoro tak jest, najpierw zacznij od siebie.

Te pierwsze poranne powitania są bardzo ważne. Są tak samo ważne, jak to, co mówimy naszym wyglądem i mową ciała.

Entuzjazm jest zaraźliwy, dlatego zawsze miej jakieś pozytywne wiadomości, które będziesz mógł przekazać. Stań się posłańcem dobrych wiadomości. Bądź konsekwentny, nie ulegaj wahaniom nastrojów. Ludzie czują się znacznie bezpieczniej, kiedy podlegają konsekwentnemu stylowi zarządzania. Przede wszystkim jednak - nie obarczaj pracowni­ków problemami, które ich nie dotyczą. Nie twierdzę, że nie należy ludzi informować - oczywiście, że należy. Menedżerowie i liderzy, niezależnie od uznania, jakie sobie zyskują, zazwyczaj zarabiają więcej od innych pracowników i to z tego powodu zakres ich odpowiedzialności jest większy. W ramach tej większej odpowiedzialności obarczani są problemami, które powinni rozwiązywać, to oni muszą znaleźć rozwiązanie. Tylko słaby menedżer będzie zrzucał swoje troski i problemy na zespół, którym kieruje. Nie pozwól, by Twoi podwładni zajmowali się Twoimi zmartwieniami. Z pewnością i tak nie mogą niczemu zaradzić, więc nie należy pytać ich o ewentualne rozwiązania.

PLOTKOWANIE WYWOŁUJE KONFLIKT

W większości organizacji plotki są przyczyną konfliktów. Przypomnij sobie ostatnią plotkę, która pojawiła się w Twoim miejscu pracy. Na ile była to wiadomość prawdziwa, a na ile wypaczona? A przede wszystkim - jak wielkie spowodowała szkody?

Większość plotek wygląda całkiem niewinnie, ale mogą one pozbawić pracowników morale i pogorszyć wydajność pracy. Nie możemy zmienić ludzkiej natury, nie możemy zapobiec rozpowszechnianiu plotek przez pracowników, przysłuchiwaniu się im, wypaczaniu i przekazywaniu dalej. Każdy z nas może jednak zapobiec powstawaniu okoliczności, w których plotki mogą powstawać.

Z pewnością warunki, w których konieczne jest dochowywanie tajemnicy, bardziej sprzyjają powstawaniu plotek niż jakiekolwiek inne okoliczności, ponieważ ludzie będą domyślać się, wyobrażać sobie różne sprawy i plotkować. Skoro ktoś chce zachować coś w tajemnicy, musi to być coś bardzo interesującego. Dlatego im lepiej będziesz informował swoich pracowników, tym mniej będą oni mieli powodów do wymyślania własnych historii.

Każdy chce wiedzieć, co dzieje się w organizacji, w której pracuje. Ludzie nie przestaną myśleć, zastanawiać się i rozmawiać o tym, co dotyczy ich, ich pracy, ich życia, a im bardziej dotkliwy jest brak prawdziwych informacji, tym szybciej rozprzestrzeniać się będą wiadomości wymyślone. Zanim więc zdecydujesz, że coś należy trzymać w tajemnicy, zastanów się: „Czy naprawdę jest to konieczne?".

Z tego powodu dobrzy menedżerowie unikają okrywania tajemnicą swojej pracy i zasad, które stosują w pracy. Przekazują innym pracownikom wszystkie informacje, które mogą im przekazywać. Są gotowi odpowiadać na każde pytanie i omawiać problemy ze swoimi podwładnymi. Pamiętam, jak kiedyś pewna urzędniczka pracująca w banku powiedziała mi, jak bardzo szanuje swojego szefa: „On rzeczywiście potrafi mnie wysłuchać".

Konieczność wysłuchiwania problemów innych osób jest jedną z konsekwencji podjęcia się zadania kierowania ludźmi. Pozwól przypomnieć sobie: PROBLEM, KTÓRYM SIĘ DZIELISZ, TRACI POŁOWĘ SWOJEJ MOCY.

Wspomnę tu tylko o stylu zarządzania, który znany jest jako „gołębi". To ten rodzaj menedżera, który wpada do biura, biega wszędzie, zrzuca ładunek pod hasłem: „wiesz co..." i wylatuje dalej. Unikaj „gołębiego" stylu zarządzania.

Zanim zakończymy temat bezpośrednich rozmów, musimy wspom­nieć o naradach. Osobiście uważani, że im mniej ich jest, tym lepiej. Idealną liczbą uczestników narad jest jedna osoba (w wyjątkowych przypadkach dwie). Jeżeli istnieje konieczność, by więcej osób było obecnych na naradzie, może należałoby wynieść wszystkie krzesła z sali narad? Zdumiewające jest, jak szybko ludzie przechodzą do sedna spraw, gdy nie mogą wygodnie usiąść.

Niedawno otrzymałem takie oto powiadomienie, w którym bardzo dobrze podkreślono najważniejsze sprawy:

Jesteś samotny?

Pracujesz na samodzielnym stanowisku?

Nienawidzisz konieczności podejmowania decyzji?

Wolisz o tym mówić niż to zrobić?

ZORGANIZUJ NARADĘ

Możesz spotkać się z innymi ludźmi,

spać spokojnie; zrzucić podejmowanie decyzji;

nauczyć się pisać tony bezsensownej retoryki;

poczuć się kimś ważnym i wywrzeć wrażenie

na swoich kolegach (lub ich zanudzić).

I WSZYSTKO TO W GODZINACH PRACY.

NARADY

Praktyczna Alternatywa Pracy.

POROZUMIEWANIE SIĘ

Na chwilę zmieńmy teraz nasze wyobrażenie o tym, jak ludzie porozumiewają się między sobą.

Porozumiewanie się, jak większość spraw, które do tej pory omówi­liśmy, nie dotyczy wyłącznie środowiska pracy, ale także odnosi się do świata zachowań społecznych, sportowych i spędzania czasu wolnego.

Co ludzie mówią, gdy spotykają się z innymi ludźmi? Czy są pozytywnie nastawieni, czy negatywnie? Czy wynajdują wady w swoich przełożonych i organizacji, czy też rozmawiają z pozytywnym nastawieniem? Z punktu widzenia prowadzenia przedsiębiorstwa, grupa ludzi o negatywnym nastawieniu może stać się nieproduktywna, a ich negatywne nastawienia zwykle zaczyna się od jednej osoby. Jak w tym powiedzeniu o kropli kwaśnego mleka. Wystarczy jedna kropla, by całe mleko straciło wartość. Tak samo jest z ludźmi. Wystarczy jedna osoba o niewłaściwym nastawieniu, by zepsuć atmosferę i wszystko zniszczyć.

Możesz być absolutnie pewny, że negatywnie nastawiony zespół nie ma zbyt wysokiej motywacji.

Dlatego kluczowe znaczenie dla wszystkich menedżerów i liderów ma nie tylko zrozumienie mocy negatywnych zachowań, o czym już mówiliśmy, ale także szkolenie i kształcenie swoich podwładnych, które ma na celu uświadomienie im siły i szkodliwości negatywnego nastawienia. Nie popełniaj błędów w tej dziedzinie - jeżeli będąc menedżerem nie potrafisz stworzyć pozytywnej atmosfery, nie zdołasz osiągnąć wyników, których oczekujesz.

POROZUMIEWANIE SIĘ NA PIŚMIE

Już mówiłem, że załamanie porozumienia między ludźmi jest głównym powodem większości problemów w świecie. Jest jednak taka dziedzina tego ogromnego zagadnienia, której odpowiedzialność za wywołane tragedie jest znacznie większa. Mówię tu o porozumiewaniu się w formie pisemnej.

To najgroźniejsza forma porozumiewania się. Zawsze, gdy słowa zostają przelane na papier, przyjmując postać listów, memorand, faksów czy nawet (w warunkach współczesnego zaawansowanego technolo­gicznie środowiska pracy) informacji komputerowych - strzeż się.

Słowa napisane wywołały znacznie więcej strajków i problemów międzyludzkich w przedsiębiorstwach niż jakikolwiek inny czynnik. W większości przypadków słowo pisane odczytywane jest negatywnie. Ludzie mogą swobodnie je interpretować, na miarę swoich możliwości, podkreślając wybrane zwroty. Między wierszami listu można wyczytać znacznie więcej informacji niż jego autor rzeczywiście zamierzał przekazać.

Dlatego proszę wszystkich, którzy zajmują się motywacją - nigdy nie zapisujcie niczego innego poza pozytywnymi gratulacjami.

A jeżeli chcecie dokonać wymiany informacji, niech to, co napiszecie będzie faktograficzne i konkretne.

Czy kiedy dostajesz list od swojego przełożonego, w którym zawarta jest krytyka odnośnie czegoś, co zrobiłeś, odczuwasz większą motywację, czy też tracisz zapał? Każdy zna odpowiedź na to pytanie! Bez względu na to czy ta krytyka była uzasadniona, czy nie miała wiele wspólnego z rzeczywistością - tracisz motywację. Na pewno nie to było celem napisania takiego listu.

Przytoczę tu autentyczny przykład. Pewien sprzedawca otrzymał list od swego menedżera tuż przed rozpoczęciem kolejnego dnia akcji sprzedaży. Sprzedawca był człowiekiem o silnej motywacji, wyszko­lonym tak, by nie pozwolił sobie na zagubienie swojego pozytywnego nastawienia martwiąc się o rachunki, które mogły właśnie nadejść pocztą, zostawiał więc takie listy do przeczytania na koniec dnia. Ale tu miał przed sobą list od swojego szefa, otworzył go więc. Wewnątrz było pismo, krytykujące jego pracę.

Rzecz jasna, list go wytrącił z równowagi. Mimo tego podniósł słuchawkę, wykonał pierwszą rozmowę, nie udało mu się dokonać sprzedaży (to chyba oczywiste), poszedł więc do kawiarni, w której napisał pierwszą odpowiedź na ten list. Wykonał drugi telefon, w którym również mu się nie powiodło (oczywiste), poszedł więc na dłuższy lunch, by przygotować poprawioną odpowiedź na list szefa.

Postanowił wtedy, że powinien spotkać się z szefem, anulował więc spotkanie umówione wcześniej. Zadzwonił do szefa, ale powiedziano mu, że ten wyjechał w sprawach służbowych na dwa dni. Przez te dwa dni sprzedawca nic nie robił - czekał na powrót swojego szefa.

Na pewno nie takiej reakcji pragnął menedżer, który napisał ten list.

Jeżeli więc musisz pisać listy do swoich pracowników, dopilnuj, by zawierały dobre wiadomości. Jeśli masz coś nieprzyjemnego do przekazania albo chcesz kogoś skrytykować, zrób to osobiście albo przynajmniej zadzwoń, tak, żeby dana osoba miła szansę zareagować. W takiej sytuacji sprawę można omówić, zaradzić jej i atmosfera zostanie oczyszczona.

Po wszystkim możesz powiedzieć: „Napiszę Ci w punktach, to, co omówiliśmy, tak żeby każdy z nas miał świadomość tematu i żeby nie było nieporozumień".

Oczywiście zgodnie z prawem zwolnienie z pracy należy sporządzić na piśmie. Ale nie o takich sytuacjach tutaj mówimy.

ZWRACAJ UWAGĘ NA SWOJE MEMORANDA

Informacje wewnętrzne firmy (memoranda) to kolejna pułapka. Niekiedy menedżerowie wolą pisać memoranda niż porozumiewać się bezpośrednio. Pomijając fakt, że memoranda zajmują więcej czasu, jeżeli zawierają krytykę, mogą wywołać jeszcze większy stres, ponieważ adresat będzie zastanawiał się, kto jeszcze otrzymał taką wiadomość.

Menedżer, który wybiera pisemną formę porozumiewania się z innymi, nigdy nie powinien nadzorować lub zarządzać ludźmi. Najlepszy sposób używania słowa pisemnego to - rzecz jasna - konkretna wymiana informacji.

BĄDŹ KONKRETNY W PRZEKAZYWANIU INFORMACJI

Pewien hydraulik napisał kiedyś list do organizacji zajmującej się nadzorem technicznym, informując, że kwas solny doskonale sprawdza się w czyszczeniu zatkanych rur. Organizacja podziękowała mu za sugestię, dodając jednak: „Skuteczność kwasu chlorowodorowego jest niewątpliwa, jednakże pozostałości korozyjne nie odpowiadają trwałości metali".

Hydraulik napisał ponownie, ciesząc się, że jego pomysł został tak dobrze przyjęty!

Dostał kolejną odpowiedź:,,Nie używaj kwasu solnego - wyżera rury jak cholera".

Ostatnia historia, jaką przytoczę w tym rozdziale, została zaczerpnięta ze świata wojskowości, a jest to doskonały przykład sytuacji, w której komunikacja słowna zawodzi:

Pułkownik wydał polecenie adiutantowi:

Jutro wieczorem, około godziny 20:00, na naszym terenie widoczna będzie kometa Halleya - takie zdarzenia występuje raz na siedemdziesiąt pięć lat. Niech ludzie zostaną odko­menderowani do sprzątania terenu batalionu. Osobiście objaśnię im to rzadkie zjawisko. Jeżeli będzie padać deszcz, niczego nie zobaczymy, niech żołnierze zbiorą się w sali odpraw, a ja pokażę im filmy.

Adiutant do dowódcy kompanii:

Z rozkazu Pułkownika, jutro o godzinie 20:00 kometa Halleya stawi się nad terenem batalionu. Jeżeli będzie padał deszcz, odkomenderować ludzi do sprzątania, a potem zebrać ich w sali odpraw, gdzie nastąpi to niezwykłe zjawisko, które występuje tylko raz na siedemdziesiąt pięć lat.

Dowódca kompanii do dowódcy plutonu:

Z rozkazu Pułkownika podczas sprzątania o godzinie 20:00 jutro wieczorem w sali odpraw stawi się niezwykła kometa Halleya. Jeżeli na terenie batalionu będzie padał deszcz, Pułkownik wyda kolejny rozkaz, co jest niezwykłe i zdarza się tylko raz na siedemdziesiąt pięć lat.

Dowódca plutonu do kaprala:

Jutro o godzinie 20:00 Pułkownik stawi się w sali odpraw wraz z kometą Halleya, co jest niezwykłe i zdarza się raz na siedemdziesiąt pięć lat. Jeżeli będzie padał deszcz, Pułkownik odkomenderuje kometę na teren batalionu.

Kapral do żołnierzy:

Jeżeli jutro o godzinie 20:00 będzie padał deszcz, niezwykły siedemdziesieciopiecioletni generał Halley w asyście Pułko­wnika poprowadzi swoją kometę przez teren batalionu.

PAMIĘTAJ

• Nie kieruj ludźmi stosując metodę zarządzania zwaną „gołębią".

• Motywuj ludzi przez telefon.

• Planuj dobre wiadomości.

• Ograniczaj liczbę narad.

• Zapobiegaj plotkom - nie bądź za bardzo tajemniczy.

• Uświadamiaj ludziom siłę negatywnego nastawienia.

• Zawsze pisz pozytywne informacje.

MĄDRE SŁOWA

Gdyby przyznawano nagrodę za znalezienie winnych, niektórzy szybko by się wzbogacili.

MOTYWUJĄCA KRYTYKA

Ludzie, na których spoczywa odpowiedzialność za sprawowanie nadzoru, muszą kontrolować wiele różnorodnych spraw. Nie ma to jednak nic wspólnego z ich osobistymi uczuciami wobec podwładnych.

Menedżerowie i przełożeni są ludźmi i tak jak inni, mają swoje sympatie i antypatie. Skuteczny menedżer mający odpowiednią motywacje dba jednak o to, by nie okazywać swoich odczuć wobec podwładnych. Zupełnie naturalny jest spadek wydajności pracy, w sy­tuacji, gdy pracownik odczuje, że jego bezpośredni przełożony nie lubi go albo traktuje go niesprawiedliwie. Czasem pracownicy mogą mieć poczucie, że ktoś inny traktowany jest lepiej.

Od czasu do czasu konieczne jest przywrócenie kogoś do porządku albo skrytykowanie pod warunkiem jednak, że celem jest uzyskanie odpowiedniej efektywności pracy i przekazania tego, na co dana osoba zasłużyła.

Chyba dla każdego menedżera najbardziej nieprzyjemne w całej ich pracy jest zwalnianie pracowników. Znam kilku menedżerów, u których niepokój i presja związane ze zwalnianiem innych spowodowały poważne choroby.

Mając jednak na uwadze rozwój ludzi, sporadyczne krytykowanie pracowników wydaje się być konieczne.

Charles Schwarb, jeden z najwybitniejszych ludzi sukcesu w historii amerykańskiego przemysłu, powiedział:,,Nie spotkałem jeszcze człowieka, który zrobiłby coś lepiej lub włożył w coś więcej starań, będąc pod wpływem ogólnej aprobaty, a nie ducha krytycyzmu".

Omówiliśmy już ogromne postępy, widoczne w zachowaniach człowieka, które można osiągnąć dzięki pochwałom, aprobacie i uznaniu. Przyjrzyjmy się teraz, jak można rozwijać się i uzyskiwać odpowiednią efektywność działania dzięki motywującej krytyce.

PO CO KRYTYKOWAĆ?

Zacznijmy od postawienia bardzo prostego pytania: dlaczego menedżer powinien krytykować pracownika?

Rzecz jasna, nie jest to związane z prywatnymi upodobaniami lub niechęcią. Głównym powodem powinno być poczucie troski. Po drugie, do obowiązków menedżera należy kierowanie pracownikami, nie tylko w celu osiągania określonych wyników, które pozwolą im pozostać w pracy, ale także takich wyników, które pomogą im osiągnąć ich własne cele oraz takich wyników, które pozwolą na umocnienie ducha pracy zespołowej.

Celem krytyki nie jest więc i nigdy nie powinno być mszczenie, lecz budowanie. Dla osiągnięcia takiej reakcji postawmy sobie pytania: „Co dokładnie chcemy poprawić?" i „Jaka dokładnie ma być reakcja na koniec narady lub rozmowy?" Innymi słowy: „Co jest moim celem, moim zamiarem i końcowym rezultatem?"

Zagadnienia, które menedżer musi poruszyć powinny być więc konstruktywne, a nie destruktywne. Zwracam na to uwagę, ponieważ spora doza krytyki nie tylko nie jest konstruktywna, a wręcz zdecydo­wanie działa destruktywnie. Do znalezienia winy nie potrzeba żadnych specjalnych zdolności. O wiele więcej inteligencji potrzeba, by wymyślić lepsze sposoby działania.

Dobrze, gdy menedżer wie, co chce przekazać swoim pracownikom, ale mimo to omawia to z kimś innym, kto również posiada tę wspaniałą wartość - ludzki mózg. Tak wiec, aby wiadomość dotarła, należy upewnić się, że rozmawiasz z człowiekiem o otwartym umyśle. Na początku spotkania powinieneś otworzyć umysł tego człowieka, tak, by mógł on przyjąć to, co chcesz przekazać. Musi on umieć wysłuchać Cię, przyjąć do wiadomości, omówić i zareagować na przekazaną informację.

W wielu przypadkach menedżer zmuszony jest do krytykowania pracownika z uwagi na działania, które są bardzo irytujące. Niekiedy pracownik postępuje nieodpowiedzialnie, a nawet - co jest jeszcze gorsze - robi to z zamiarem złamania pewnych reguł lub przyjętych norm zachowań.

Niektórzy menedżerowie tracą cierpliwość i reagują natychmiast. W furii krytykują swojego podwładnego. Nie rób tego - czasem to działa, ale nieuchronnie niszczy relacje z pracownikiem i powoduje drastyczną utratę szacunku.

Poznałem kiedyś dyrektora firmy budowlanej, który popełniał takie banalne błędy porozumiewania się. Do tego cierpiał z powodu stosowania tzw. „gołębiego" stylu zarządzania, brakowało mu moralnej odwagi i skutecznie niszczył zaufanie, jakim darzyli go przełożeni i brygadziści, doprowadzając do tego, że nie byli oni w stanie podjąć jakiejkolwiek decyzji. Nietrudno domyśleć się, że doprowadziło to do powstania trudnej sytuacji, a ów brak moralnej odwagi był zapewne najbardziej nieprzy­jemną z wad tego człowieka.

Inni menedżerowie, być może powodowani frustracją lub brakiem odwagi nie potrafią rozmawiać z osobą, która sprawia im kłopoty, kończy się to więc tak, że mówią o tym wszystkim innym. Rzecz jasna, taki styl zarządzania jest niesprawiedliwy.

SKUTECZNA MOTYWUJĄCA KRYTYKA

Poznajmy wiec, dziewięć etapów skutecznej motywującej krytyki:

ETAP l

Bardzo uważnie wybierz porę. Krytykowanie kogoś, nawet za jakieś drobne niedopatrzenie, może być bardzo przykre, jeśli dana osoba zabiera się właśnie do wykonania jakiegoś ważnego zadania.

Zadam teraz pewne pytanie: Czy słuszne jest krytykowanie kogoś w piątek wieczorem, zanim ten człowiek pojedzie do domu, skoro i tak szansa na naprawienie przewinienia jest znikoma?

ETAP 2

Rozmowa z pracownikiem musi odbywać się na odosobnieniu. Znasz tę zasadę: chwalić przy wszystkich, ganić w cztery oczy.

Nie wolno dopuścić do tego, by rozmowa została podsłuchana przez kolegów, podwładnych, nadzorujących - kogokolwiek. Tak uczy zdrowy rozsądek, lecz błąd ten popełnia wielu menedżerów, którzy potem dziwią się, że spotykają się z wrogimi reakcjami.

W większości przypadków wrogość spowodowana jest tym, że krytykowana osoba tak naprawdę nie słucha tego, co się do niej mówi, niepokojąc się, co pomyślą sobie koledzy. Wywołuje to sprzeczki, ku zadowoleniu podsłuchiwaczy. Przypomina to granie pod publikę.

Tak więc złota reguła brzmi: jeżeli chcesz ganić, rób to bez świadków.

ETAP 3

Zanim poruszysz konstruktywne punkty krytyki, spraw, by dana osoba otworzyła się na Twoje słowa; osiąga się to bardzo prosto poprzez uświadomienie komuś, że go doceniasz i poprzez wymienienie pozytywnych spraw, które dana osoba wykonuje.

Może to stanowić sposób wyrażenia uznania, a przecież - o czym wspominaliśmy w poprzednich rozdziałach - dobry menedżer stara się przyłapać pracowników na robieniu czegoś dobrego. Dlatego ten pierwszy etap, który w pewnej mierze ma charakter motywacyjny, przede

wszystkim przygotowuje pracownika i otwiera jego umysł na wysłu­chanie i omówienie danej sprawy. Przypomnij dobre cechy danej osoby, wróć do jej sukcesów i osiągnięć. Każdy kiedyś odnosi sukcesy.

ETAP 4

Spójrz danej osobie prosto w oczy. Menedżer, który nie potrafi patrzeć w oczy, traci wiarygodność, a moc jego przekazu słabnie. Niektórzy wyglądają przez okno albo patrzą na buty, co drastycznie osłabia to, co mają do powiedzenia.

ETAP 5

Mów tylko prawdę. Nie chce przez to powiedzieć, że menedżerowie kłamią. Często nie potrafią jednak powiedzieć o czymś dokładnie tak, jak dana sprawa wygląda. Wierzą, że ich podwładni mają tak dobrą wyobraźnie, że zrozumieją ich niejasne przesłanie. Zbytnio ufają aluzjom, żywiąc nadzieje, że druga osoba zrozumie, o co chodzi, nawet wtedy, gdy jej się tego nie powie.

Przedstawiaj więc sprawy dokładnie tak, jak one wyglądają. Bądź konkretny. Jeżeli sytuacja dotyczy cech danej osoby - na przykład w sytuacji kiedy wygląd danej osoby stawiają na przegranej pozycji -troskliwy menedżer zwróci na to uwagę.

Wszyscy słyszeliśmy powiedzenie, że tylko prawdziwy przyjaciel mówi prawdę, to samo powinno dotyczyć dobrego, troskliwego menedżera zajmującego się motywacją.

Pamiętam, jak kiedyś zjadłem w pociągu ciastko z kremem, po czym pojechałem taksówką na spotkanie w interesach. Dopiero pod sam jego koniec, kiedy udałem się do toalety, zauważyłem ślady kremu na podbródku. Gdyby mi ktoś o tym powiedział!

ETAP 6

Nigdy nie krytykuj człowieka - krytykuj jego zachowanie. Trzeba uważać, by nie krytykować człowieka, a zwłaszcza tego, co należy do -jak można to określić - sfery „wartości i przekonań".

Zdarzają się sytuacje, gdy krytykując zachowanie musimy wspomnieć o jego przyczynie, o czym mówiliśmy w poprzednim rozdziale. I to jest właśnie sedno procesu porozumiewania się. To zachowanie danej osoby prowadzi do uzyskiwania rezultatów, które chcemy zmienić lub poprawić i dlatego właśnie w tej sferze trzeba być absolutnie konkretnym i stawiać sprawy jasno.

ETAP 7

Omówiwszy rozmaite kwestie stanowiące cel krytyki, menedżer musi następnie odbudować poczucie wartości skrytykowanej osoby. Osiąga się to łatwo i skutecznie poprzez przypomnienie jej dobrych cech i zachowań. Podkreślam to ponownie - wymień je dokładnie i konkretnie.

Pamiętajmy o celu krytyki. Chcemy, by dana osoba wyszła z tego spotkania po wysłuchaniu i zaakceptowaniu krytyki, mówiąc do siebie: „Poprawię to, co było niewłaściwe" - przy czym szacunek i lojalność istniejące pomiędzy stronami rozmowy pozostają nienaruszone.

Celem krytyki nie jest niszczenie wzajemnego zaufania, wizerunku własnego danej osoby czy wiary we własne siły. Chodzi o two­rzenie perspektyw na przyszłość.

Każdy robi pewne rzeczy dobrze, każdy ma jakieś zalety i właśnie to należy podkreślać.

ETAP 8

Ustal termin spotkania z osobą, którą właśnie skrytykowałeś, aby dokonać analizy omawianych spraw. Czasem konieczne może okazać się sporządzenie podsumowania poruszonych tematów w formie listu, tak, by obie strony miały punkt odniesienia i by nie było nieporozumień.

Data takiego przeglądu jest bardzo ważna, pokazuje bowiem, że menedżer chce wyjść poza samą krytykę, wskazując przy tym cel swojemu pod­władnemu, do którego będzie on dążył.

ETAP 9

Ostatnim etapem powinna być oczywiście pochwała, kiedy skryty­kowana osoba poprawi swoje zachowanie.

I znowu wracamy do podstawowej reguły zarządzania - dostajesz więcej tego, co nagradzasz.

Pochwała pełni tu rolę takiej właśnie nagrody.

Osobiście uważam, że ilekroć pojawia się konieczność kon­struktywnej krytyki, istotne jest podkreślenie, że to, co wypowiadasz, to Twoja prywatna opinia - możesz mieć rację, ale możesz też się mylić.

ZWOLNIENIE Z PRACY

Zanim zakończymy omawianie tematu krytyki, wspomnieć należy i o tym, że menedżer zajmujący się motywacją czasem musi zwolnić pracownika.

Gdy taka decyzja zapadnie, nie należy sprawy odkładać na później. Zazwyczaj rozstanie z pracownikiem należy przeprowadzić możliwie najszybciej - aby ocalić zespół jako całość. Istnieją oczywiście wyjątki od reguły, w sytuacji kiedy pracownikowi przysługuje okres wypowie­dzenia. W większości przypadków jest to jednak wyjątkowo niebez­pieczne, stanowiąc czynnik osłabiający motywację u pozostałych członków zespołu. Lepiej jest więc dla wszystkich zainteresowanych, by po podjęciu stosownej decyzji dana osoba jak najszybciej odeszła z firmy.

Oczywiste jest, że żaden menedżer nie lubi mówić pracownikowi, że jego praca nie jest już potrzebna. Niemniej jednak, jest to jeden z tych obowiązków, za wypełnianie których menedżerowie są odpowiednio wynagradzani.

Zwalniając pracownika, menedżer nie może go niszczyć. Pracownik nigdy nie powinien odczuć chęci zniszczenia jego własnego wizerunku, pewności siebie czy wewnętrznych przekonań. Jeśli decyzja o zwolnieniu zapadła, należy ją poprzeć powodami, które są logiczne, słuszne i sprawiedliwe. Należy powiedzieć prawdę. Czasami nie ma jednak potrzeby mówienia całej prawdy.

Jeżeli zwalniany człowiek wpada w złość albo się zdenerwuje, nie może to mieć wpływu na zachowanie menedżera. Potraktuj to jako ćwiczenie w rodzaju „no i co z tego". O wiele lepiej będzie, jeżeli taki człowiek wychodzi zły, ale zachowując swoją postawę, przekonania i pewność siebie, tak, że może podjąć kolejną pracę, niż gdyby miało go to pozbawić motywacji w takim stopniu, że już nie będzie szukał nowej pracy.

Sir John Harvey Jones, powszechnie uznawany w Wielkiej Brytanii za jednego z wielkich guru zarządzania, mawiał: „Czasami trzeba kogoś zwolnić. Najważniejsze jest to, że nie masz prawa niszczyć poczucia własnej godności takiego człowieka. Bardzo trudno jest tego uniknąć, ale musisz pamiętać, że nie masz prawa rujnować czyjegoś życia po to, by móc prowadzić swoją firmę".

Chciałbym tu przytoczyć to, co ja mówię w takich sytuacjach: „Słuchaj, jest mi naprawdę przykro. Jesteś zdolny, ale między nami „chemia nie pracuje". Możesz mnie za to winić". Wolę być raczej nielubianym szefem niż patrzeć na kogoś ze świadomością, że zrujnowałem jego życie.

PAMIĘTAJ

Aby krytykować bez osłabiania motywacji należy:

• Uważnie wybrać odpowiednią porę.

• Omawiać wszystko w cztery oczy.

• Uświadomić danej osobie, że ją cenisz.

• Patrzeć jej prosto w oczy.

• Mówić prawdę.

• Krytykować zachowanie, a nie człowieka.

• Podkreślić raz jeszcze wszystkie dobre cechy danej osoby.

• Ustalić datę spotkania, by przeanalizować sytuację. Pamiętaj również o nagradzaniu poprawy!

MĄDRE SŁOWA

Nieszczera pochwała jest gorsza niż brak pochwały.

SUKCES DZIĘKI LUDZIOM

Wielokrotnie już mówiłem, że sukces osiąga się tylko dzięki ludziom. Oznacza to, że menedżer lub przełożony osiąga swoje wyniki nie tylko dzięki własnym wysiłkom, bowiem lepsze wyniki osiąga się poprzez powielanie metod pracy i stworzenie zgranego zespołu pracowników.

Omówiliśmy już kwestie kierowania i porozumiewania się, dokona­liśmy przeglądu zasad decydujących o rozmaitych stylach zarządzania, podkreśliliśmy także znaczenie motywacyjnego porozumiewania się.

W niniejszym rozdziale chcę najpierw zająć się takim wydawaniem poleceń, które prowadzi do uzyskiwania określonych rezultatów, a potem - skutecznym delegowaniem zadań.

WYDAWANIE POLECEŃ

Każdy przełożony i menedżer musi od czasu do czasu wydawać instrukcje i polecenia. Bywa niekiedy tak, że polecenia wydawane są na konferencjach i seminariach, na których menedżerowie wyższego szczebla ustalają nową strategię, metody prowadzania działalności,

a wielokrotnie także zmieniają politykę lub nawet zasady postępowania. W mojej książce „Speak For Yourself" szczegółowo opisane są techniki stosowane w takich sytuacjach, nie będę wiec tu powielał tych informacji. Skupie się natomiast na tym, co leży u podstaw rozwijania chęci do działania, entuzjazmu i - oczywiście - motywacji, aby móc zrozumieć przekazywane wiadomości i praktycznie je zastosować. Jest to równie ważne, jak wydawanie samych poleceń i instrukcji.

Zostałem kiedyś zaproszony do wygłoszenia przemówienia na seminarium jednej z wiodących brytyjskich firm ubezpieczeniowych. Zebrało się całe kierownictwo firmy, która wprowadzała nową strategię działania - opracowanie jej pochłonęło dwa i pół roku kosztownych badań i opracowania projektu. To, czego się dowiedziałem, wywarło na mnie takie wrażenie, jakiego w żadnej innej sytuacji nie doświadczyłem.

Każdy pojedynczy element nowego planu został pilnie przemyślany przed rozpoczęciem wdrożenia i prezentacji, z wyłączeniem czynnika ludzkiego. Firma przygotowała cały system, wszystkie niezbędne dokumenty i strukturę organizacyjną, zupełnie pomijając jednak reakcję pracowników. Pominięto ogromny lęk i nieufność, jakie budzą się na dźwięk słowa „zmiana", jak również konieczne szkolenie personelu, które zapewniłoby osiągnięcie sukcesu przez ten program. Krótko mówiąc, zupełnie zabrakło motywacji koniecznej pracownikom do wdrożenia nowej strategii, reakcja była więc negatywna, a nie pozytywna. Gdyby tylko menedżerowie uświadomili sobie znaczenie treningu rozwoju osobowości.

Drugi z przykładów to pewna firma znana w branży spożywczej. Ta firma również postanowiła dokonać zmian w swej strukturze operacyjnej i przejść od struktury pionowej do rozwiązań bardziej przystępnych.

Personel kierowniczy wyższego szczebla miał za zadanie wprowadzić nową strategię. Około trzy miesiące później wszystko trzeba było powtórzyć z grupą o dokładnie takim samym składzie. Szybko przeko­nano się, że przekazane informacje i sugestie zmian nie zostały podjęte, ani na szczeblu zarządu, ani w działalności operacyjnej.

W tym przypadku, strategia została najpierw przekazana w niejasny sposób, a poza tym - jak w poprzednim przykładzie – pracownikom brakowało motywacji. Kierownictwo po zakończeniu pierwszego szkolenia nie miało głęboko zakorzenionego poczucia słuszności i konieczności wdrożenia sugerowanych zmian.

Ludzi należy inspirować, motywować i sprzedawać im nowe idee, strategie lub udoskonalone wykonanie. Spora część mojej pracy polega na wygłaszaniu przemówień na konferencjach, kongresach i seminariach, których celem jest pomoc słuchającym w odczuciu pewności siebie, wiary we własne siły i motywacji do działania.

Instrukcje i polecenia nie muszą zawsze dotyczyć zmian w zasadach organizacji pracy. Menedżer powinien jednak w każdych okolicznościach przekazywać werbalnie zadania lub obowiązki, które wszystkich prowadzą do wspólnego celu danej organizacji.

MOTYWUJĄCE POROZUMIEWANIE SIĘ

Zapoznajmy się z sześcioma regułami rządzącymi wydawaniem instrukcji i poleceń, które zapewniają osiągnięcie określonego efektu, tworząc formę motywacyjnego stylu zarządzania. Jeszcze raz podkreślę z naciskiem: ten proces oparty jest na przekazie werbalnym, niepisanym, potem jednak można go uzupełnić formą pisemną.

1. Dokładnie określ sens i istotę polecenia lub instrukcji. Wiem, że jest to oczywiste - ale stanowczo zbyt wiele osób dysponu­jących władzą kierowniczą nie precyzuje dokładnie tego, o co im chodzi. Często sami oni doskonale rozumieją całą sytuację i zakładają, że druga strona wie, o czym jest mowa.

2. Poproś słuchających, by własnymi słowami powtórzyli otrzy­mane polecenia. Wielu ludzi po otrzymaniu instrukcji nie przyznaje się, że nie w pełni rozumieją wszystko to, co zostało powiedziane lub czego się od nich oczekuje, zwłaszcza jeśli czują, że menedżer jest typem człowieka niecierpliwego.

3. Zachęcaj ludzi do dyskusji lub zadawania pytań. Nie sprawiaj wrażenia, że pytania zirytują Cię lub obrażą.

Pozwalając na zadawanie pytań, zwiększasz zaangażowanie pracowników. Zmniejsza to również ryzyko niezrozumienia. „Co o tym myślisz..." „Co Ty na to?" „Masz jakiś pomysł?"

4. Raczej proś niż nakazuj. Menedżer zajmujący się motywacją dobrze wie, że odniesie większy sukces kiedy zwróci się z uprzejmą prośbą, a nie wykrzyczy rozkazy. Zastosuj zwrot „Czy możesz, proszę, wysłać tę paczkę dzisiaj?" zamiast „Chcę, żeby ta paczka została dzisiaj wysłana" czy -jeszcze gorsze - „Jeszcze dziś wysłać tę paczkę". „Czy możesz, proszę, dokończyć ten raport przed obiadem?" jest lepsze niż „Skończ ten raport przed obiadem". To, w jaki sposób prosisz ludzi o wykonanie pewnych czynności, jest bardzo ważne, zarówno dla relacji między­ludzkich, jak i dla współpracy z pracownikami. Prosząc, unikasz wywoływania oburzenia u innych.

5. Wyjaśnij pracownikowi dlaczego tak jest, jak jest. Nawet krótkie wyjaśnienie sprawia, że praca staje się bardziej interesującą, Twój punkt widzenia będzie lepiej zrozumiany, a pracownik zrozumie dlaczego dane polecenie musi zostać wykonane. Prawdopodobieństwo popełnienia błędu przez kogoś, kto rozumie przyczyny sytuacji, jest znacznie mniejsze. Tacy pracownicy są bardziej zaangażowani, a jeśli dana praca czy zadanie przestają być aktualne, rozumieją przyczyny takiej sytuacji. Z drugiej strony, jeśli pracownicy nie rozumieją powodów, dla których wykonuje się daną czynność, będą ślepo robić to, co im polecono.

6. Kontynuuj to, co zaczynasz. Pozostawanie w ciągłym kontakcie to jedna z najskuteczniejszych metod zapobiegania powiększa­niu się małych problemów. Dodatkową korzyścią jest to, że pracownicy będą oczekiwać chwili podzielenia się z Tobą informacjami na temat ich postępów, co sprzyja osiąganiu pozytywnych rezultatów i prowadzi do osiągnięcia sukcesu.

Ludzie nienawidzą przekazywania złych wieści swojemu menedżerowi, jeśli więc wiedzą, że będą proszeni o przedysku­towanie czegoś, ich zaangażowanie i determinacja do osiągnię­ciu sukcesu będą o wiele silniejsze.

W pewnych sytuacjach konieczne jest ostrożne postępowanie. Niektórym ludziom brakuje pewności siebie, inni są bardzo wrażliwi lub wręcz przeciwnie - mają problem ze swoim ego. Takich ludzi trzeba zachęcić do uwierzenia, że mogą mieć naprawdę dobre pomysły.

Rozmowa może przebiegać na przykład tak: „Jak Twoim zdaniem można się tym zająć?" A po uzyskaniu odpowiedzi można stwierdzić: „Czekałem, aż to powiesz" albo: „Tak sądziłem, że o tym właśnie myślałeś".

DELEGOWANIE ZADAŃ

Sukces przychodzi poprzez innych ludzi. Wielcy Uderzy i menedże­rowie mają przynajmniej dwie cechy wspólne. Po pierwsze, pragną zatrudniać ludzi o większych umiejętnościach lub wiedzy od ich własnych. Druga cecha to zdolność doprowadzania innych do tego, by stali się przywódcami. Innymi słowy, szukają oni sposobów skopiowania swoich umiejętności na użytek innych osób.

Dbanie o rozwój innych ludzi polega na uważnym i planowym delegowaniu odpowiedzialności i obowiązków. Żaden menedżer nie osiągnie zbyt wiele, jeśli spróbuje dźwigać cały ciężar zarządzania na własnych barkach.

Mamy cztery etapy efektywnego delegowania zadań:

l. Załóżmy, że ludzie którzy dla Ciebie pracują mają odpowiednie zdolności. Menedżer musi przyjąć takie założenie. Musi zaufać swoim podwładnym i wierzyć w nich. Okazanie zaufania zespołowi pozwala większości osób na osiągnięcie poziomu, który zakładał menedżer.

Powiedzieliśmy wcześniej: „Nie zdolności, lecz chęci prowadzą do sukcesu". Zdolności można w sobie rozwijać, ale jeżeli tych zdolności brakuje, zaufanie menedżera zwiększy chęci danego człowieka do działania.

2. Delegując zadania, pozostaw pracownikowi jak najmniej wątpliwości co do swoich oczekiwań. Powiedz mu:

(a) co należy zrobić;

(b) dlaczego jest to potrzebne;

(c) kiedy należy zakończyć prace.

3. Nie wyjaśniaj, jak to można zrobić. Oto cały sekret efektywnego delegowania zadań. Kiedy powiesz komuś dokładnie jak ma być wykonana dana czynność, odbierasz mu możliwość two­rzenia. Staje się to zupełnie nudne, nie ma żadnego wyzwania, nie ma mowy o rozwijaniu zdolności. Nie wyjaśniając, rzucasz wyzwanie. Mózg zaczyna pracować. Bez wątpienia pojawi się stres i ekscytacja, ale daje to pracownikowi szansę pomyślenia. Możesz powiedzieć: „Moje zadanie jest zbyt ważne, aby można było ryzykować popełnieniem błędu" - czym dajesz do zro­zumienia, że dana osoba powinna wypracować możliwie najlepszy sposób podejścia do sprawy, ale przed działaniem powinna jeszcze skonsultować się z Tobą. To oczywiście, daje Ci pewne zabezpieczenie i może jedną bezsenną noc mniej!

4. Menedżer zajmujący się motywacją zawsze wyróżnia i hojnie nagradza pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę. Jeżeli jednak praca została wykonana niedbale (mało prawdo­podobne, jeśli zastosowałeś się do powyższych wskazówek), cokolwiek uczynisz, nie rób wokół tego zbyt wielkiego szumu. Pracownicy i tak dowiedzą się, że wykonali pracę niedbale. Stracą poczucie pewności siebie, ale jeśli jesteś liderem

zajmującym się motywacją, na pewno nie popełnią drugi raz tego samego błędu. To doświadczenie pozwoli im się uczyć i w przyszłości przyniesie korzystne rezultaty i uczyni z nich lepszych pracowników.

PAMIĘTAJ

Oto cztery etapy skutecznego delegowania zadań:

• Załóż, że dana osoba ma odpowiednie umiejętności.

V

• Wytłumacz zadanie, ale

V

• Nie podawaj żadnych szczegółów odnośnie tego, jak daną pracę należy wykonać.

V

• Wyróżniaj to, co na wyróżnienie zasługuje.

MĄDRE SŁOWA

Kto nie odczuwa ogromnej radości z sukcesów odniesionych przez swych podwładnych lub tych, którzy byli jego podwładnymi, ten nie będzie dobrym przywódcą.

Richard Denny

MOTYWACJA W DOMU

Świat, w którym żyjemy i pracujemy jest wyłącznie światem ludzi.

W tej książce skupiłem się na prezentacji porozumiewania się akcentującego motywację w relacjach międzyludzkich oraz na auto-motywacji; wspólnym ich celem jest tu osiąganie większych sukcesów i szczęścia.

Gdy ludzie wspinają się po szczeblach kariery, oczekuje się od nich większego zaangażowania, lojalności i dyspozycyjności wobec swego pracodawcy. Wielu ludziom praca pochłania cały ich czas, zakłócając -a jest to prawdziwą tragedią - równowagę czasu przeznaczonego na życie prywatne i pracę.

Praca staje się celem życia: tak ich pochłania, że w końcu stają się pracoholikami. Do tego stopnia poświęcają się firmie i związanymi z nią obowiązkami, że sieją prawdziwe spustoszenie, niszcząc swoje domowe ognisko. Tym, którzy pracują na własny rachunek, ich własna firma i zaangażowanie w jej sprawy przesłania wszystko, opanowując całe ich życie.

Czyż praca nie powinna być środkiem prowadzącym do celu? Nie jest przecież celem samym w sobie. Oczywiste jest, że pracujemy, aby mieć pieniądze, które z kolei pozwalają nam na pewien styl życia, zapewniając przyjemności lub szczęście, do których wszyscy dążymy.

Radosne strony życia wydają się mieć znaczenie tylko wtedy, kiedy dzielimy je z innymi. Szczęście i przyjemność tak naprawdę pochodzą tylko z kontaktów z innymi ludźmi. A jednak wielu menedżerów i ludzi piastujących wysokie stanowiska w świecie biznesu nieświadomie niszczy to, co zamierzają osiągnąć.

Wszyscy doskonale się orientujemy, jak wysoki jest wskaźnik rozwodów w społeczeństwach Zachodu. Istnieje oczywiście wiele powodów, uzasadniających dlaczego rozpad małżeństwa jest w tym dziesięcioleciu bardziej prawdopodobny niż przed trzydziestu czy pięćdziesięciu laty. Wiąże się to częściowo z zanikiem negatywnej postawy względem rozwodu, z względną łatwością jego uzyskania oraz z pokusami i naciskami płynącymi z warunków życia społeczeństwa XX wieku.

Zmniejszenie w ludziach chęci odniesienia sukcesu czy to dzięki ich własnym wysiłkom, czy w firmach, w których są zatrudnieni, wydaje się jednak być mało prawdopodobne.

Rozmawiałem o tym z wieloma menedżerami. Naprawdę jest to smutne, gdy dowiadujesz się, ilu z nich jest wstrząśniętych i zaskoczo­nych, kiedy ich małżeństwo się rozpada. Początkowo obwiniają tę drugą osobę, ale ich gorycz zamienia się w wyrzuty sumienia i straszliwe samooskarżanie.

Mówią o tym, jak ciężko pracowali, wieczory i weekendy oddawali bez reszty firmie, a celem poświęcenia i zaangażowania był awans i wyższe wynagrodzenie. A przecież wszystko to było po to, by mieć większy, wygodniejszy dom, zapewnić większe wygody, wykształcić dzieci i zabezpieczyć finansowo współmałżonka. Zrobili to dla swojego partnera (partnerki). A jednak nie są w stanie zrozumieć, że szczęście i przyjemność nie pochodzą z tego, o czym tutaj wspomniano, lecz z dzielenia się.

Trzeba posiadać umiejętność empatii, by wczuć się w sytuację swego partnera.

ZDROWIE I DOBRE SAMOPOCZUCIE

Gabinety lekarskie w całym kraju przepełnione są ludźmi, którzy nie są chorzy, lecz są samotni lub pogrążeni w depresji. To ludzie, którzy utracili wszelką nadzieję, do niczego nie tęsknią, nie mają z kim dzielić swych najskrytszych myśli i uczuć, czują się niekochani, nikt się o nich nie troszczy. I tak dalej...

W odróżnieniu od chorób ciała, wszystkie te skargi i narzekania są chorobami umysłu, pochodnymi negatywnego nastawienia mentalnego.

Ludzie, którzy są szczęśliwi, mają motywację, walczą o sukces, o wiele rzadziej chodzą do lekarza. Statystyki pokazują, że ludzie pracujący na własny rachunek zdecydowanie mniej chorują, niż ci, których ktoś zatrudnia. Dlaczego? Można wyciągnąć prosty wniosek, że ci pierwsi nie mogą sobie pozwolić na chorowanie i musi być w tym ziarno prawdy.

Lecz tak, jak we wszystkim i tutaj mamy wyjątki. Kto bez przerwy ugania się za sukcesem i poświęca pracy wieczory i weekendy, znajduje się pod ogromnym naciskiem i łatwiej może zapaść na chorobę serca niż ten, kto podchodzi do życia z większą swobodą.

PRACOHOLICY

Niektórzy uzasadniają swoje „pracoholiczne" podejście do życia dbaniem o dobro rodziny. W wielu przypadkach robią to jednak dla własnej satysfakcji. A potem, stanowczo za późno, odkrywają cierpienie, samotność i desperację wynikające z tego, że nie ma z kim dzielić się osiągnięciami i sukcesami.

Celem motywacji jest człowiek. Równocześnie, motywacja nasta­wiona jest także na osiąganie sukcesu, zarówno przez pojedynczą osobę, jak i przez grupę, zespół czy organizację. Trwały lub progresywny sukces można utrzymać tylko wtedy, gdy podstawy celu pozostają nienaruszone.

Taką podstawą musi być zaspokojenie ludzkich potrzeb, które są związane z umiejętnością dzielenia się z innymi.

Każdy, kto umie przekonać samego siebie, że jest wspaniałym w motywowaniu do pracy, ale nie jest kochany, szanowany albo lubiany w domu, musi być oszustem.

Kto w swym życiu zawodowym będzie przestrzegał zasad przedsta­wionych w tej książce, ten osiągnie sukces. Kto jednak te same zasady zignoruje w warunkach domowego ogniska, ten wszędzie będzie siał spustoszenie. W końcu zniszczy także własną zdolność do inspirowania i motywowania innych. To syndrom znany jako, fób to, czego nauczasz". Zadaj sobie pytanie - JAKI/JAKA JESTEM?

RÓWNOWAŻENIE PRACY I ZABAWY

Życie polega na dążeniu do równowagi i jej zachowywaniu. Zbyt wiele działań w jednym kierunku i już dzieje się coś niewłaściwego. Poznajmy więc teraz parę myśli i refleksji, które pomagają w utrzymaniu równowagi i celu w życiu.

Każdy, kto ma szczęście dzielić swe życie z kimś innym (mogą to być dzieci, partner lub inni członkowie rodziny), doświadcza „dreszczu emocji na dźwięk kroków tego, kto wraca do domu".

Z pewnością powinien to być główny czynnik motywujący dla nas wszystkich - aby ci, którzy pozostają w domu, wyczekiwali odgłosu naszych kroków.

Można to z łatwością osiągnąć, po pierwsze - troszcząc się o nich, a po drugie - planując. Ciągle tutaj to powtarzamy: ludzie spędzają tyle czasu planując swoją pracę, dlaczego nie planują zajęć domowych?

Rozumiem, że ludzie planują urlopy, ale to są tylko dwa, trzy tygodnie w roku. Co z pozostałymi pięćdziesięcioma tygodniami?

Planuj to, co robisz w domu. Może to być wizyta u przyjaciela, przejażdżka po okolicy, wyjście do teatru, kino, kolacja na mieście. Lista nie ma końca. Zaproś przyjaciół, ale przede wszystkim znajdź okazję do tego, by rodzina dzieliła swe zainteresowania. Jest takie wspaniałe sformułowanie: „Rodzina, która razem się bawi, zawsze pozostaje razem".

W tworzeniu umotywowanego życia domowego ważne jest, by partnerzy omawiali swoje cele. Muszą wspólnie decydować do czego zmierzają i obie strony muszą aktywnie dążyć do realizacji tych celów.

Partner, który dopiero wrócił z pracy, powinien dostrzegać to, co dzieje się w domu. Może zabrzmi to powierzchownie, ale podejdź do tego zgodnie z moją intencją. Zauważ nową fryzurę. Zauważ posiłek, który podano na stół. Zauważ pracę, którą wykonuje się prowadząc przeciętny dom.

Rozumiem, że w wielu współczesnych gospodarstwach domowych oboje partnerzy wychodzą do pracy. Ale nie wszędzie tak jest; podoba mi się nazywanie tego, kto zostaje w domu, tytułem „Zarządzającego Domem". Oczywiście w sytuacji, gdy oboje pracują poza domem, obowiązki domowe należy wykonywać wspólnie. I można grać w grę, która polega na tym, że kto pierwszy wróci do domu, przygotowuje niespodziankę na powitanie tej drugiej osoby.

Należy unikać poświęcania w weekendy zbyt wiele czasu swoim zainteresowaniom. Przejawem straszliwego samolubstwa może być przeznaczanie przez któregoś z partnerów znacznej części wolnego czasu wyłącznie na własne zainteresowania.

Porozumiewanie się w domu jest równie ważne, jak w pracy. Spróbuj stworzyć takie sytuacje, by każdy z członków rodziny mógł się wypowiedzieć. Bardzo ważne jest, aby cała rodzina zasiadła do wspólnego posiłku, prowadząc wspólne rozmowy. Kiedy częściej i bardziej regularnie rozmawiamy ze sobą, możliwość pojawienia się konfliktów w rodzinie jest mniejsza.

Ci, którzy mają szczęście być rodzicami, nie powinni przegapiać spraw dotyczących wychowania dzieci: przedstawienia w szkole, dni sportu czy konkursy recytatorskie powinny mieć pierwszeństwo przed wszelkimi innymi sprawami zawodowymi. Jakże często słyszymy rodziców uskarżających się na to, że ich dzieci tak szybko dorastają, że tęsknią oni do uczestniczenia w ich radościach i sukcesach.

Największym darem, jaki rodzic może ofiarować swemu dziecku, jest zrozumienie potęgi i niszczących efektów negatywnego myślenia oraz potęgi i korzyści z pozytywnego myślenia - czyli „Uda Ci się" zamiast „Nie dasz rady".

Człowiek wykorzystujący motywację w warunkach domowych i wierzący w nią na pewno będzie lepszym inspiratorem w pracy.

PAMIĘTAJ

• Motywacja nie kończy się, gdy wracasz do domu.

• Planuj wspólne cele.

• Dostrzegaj udane osiągnięcia.

• Unikaj egocentryzmu.

• Porozumiewaj się więcej i częściej.

• Pamiętaj, że wśród Twoich priorytetów powinny znaleźć się elementy życia domowego.

MĄDRE SŁOWA

Mniej się bój, więcej miej nadziei; mniej też jedz, a więcej żuj; Mniej skomlenia, dbaj o oddech; mniej gadania, więcej mów; Mato gniewu, więcej miłości; A wszystko co dobre będzie Twoje.

Szwedzkie przysłowie

ZAKOŃCZENIE

Ta książka, „Motywowanie do Zwycięstwa", jak na pewno sami już to stwierdziliście, zawiera jedne z najważniejszych zasad i reguł rządzących sukcesem i osiąganiem postępów.

Jak to powiedzieliśmy na samym początku, motywacji potrzeba fundamentu nadziei. Czego pragniesz w swoim życiu? Lepszej pracy? Nowego domu? Zdrowia? Udanego małżeństwa? Sławy, fortuny, sukcesu?

Cokolwiek to jest, możesz to osiągnąć. Możesz mieć wszystko, czego naprawdę pragniesz, ale nie możesz mieć wszystkiego, na co masz ochotę. Im więcej będziesz myślał o tym zdaniu, tym bardziej Twoje cele będą stawały się realne.

Bez względu na to, w obliczu jakiego kryzysu czy problemu staniesz, najważniejsze jest, byś decydując się na podjęcie określonych działań, ciągle pamiętał o wybranych przez siebie celach. Wielu ludzi popełnia błąd pozwalając swojemu ego lub emocjom oddzielić ich od celu, który sobie wyznaczyli. Niektórzy usiłują udowodnić własną siłę, inni chcą podkreślić władzę, jaką dysponują.

Kiedy znajdziesz się w trudnej sytuacji, zadaj sobie pytania:

• Czy to działanie zaprowadzi mnie do celu - tak czy nie?

• Czy to, co mówię lub robię, da mi takie rezultaty, jakich naprawdę pragnę?

Zanim podejmiesz działanie, pomyśl o jego konsekwencjach. Twoje cele powinny być sednem każdego podejmowanego przez Ciebie działania.

Podtytuł tej książki brzmi: „Jak działać efektywniej - sprawdzone techniki". Słowo „efektywniej" musi również sugerować sukces, a żeby móc osiągnąć coś i odnosić sukcesy, musisz mieć wolę robienia tego, co jest do tego potrzebne. Proszę, zrozum, że wygrywanie jest pewnym stanem umysłu i że jest ważniejsze niż samo wykonywanie określonych działań. Chęć poprzedza działanie. Łatwo jest uzasadniać słabości, odrzucać cele jako nierealne albo być cynicznym, ale naprawdę MOŻESZ mieć wszystko, czego pragniesz. Miej ochotę zrobić więcej, miej ochotę podejmować wszelkie godne działania, jakie są do tego potrzebne. Na początku może będziesz musiał dokonać pewnych wyrzeczeń, może będziesz miał mniej czasu, w którym mógłbyś rozładować swoje napięcia - wkrótce jednak będziesz cieszył się nagrodami wynikającymi z Twoich osiągnięć i sukcesów.

Zapewne jednym z Twoich niewymiernych celów jest bycie na zawsze człowiekiem z motywacją. Tak, jest to możliwe - ZAWSZE.

Wracaj regularnie do tej książki. Sporządzaj rozmaite listy i wykazy. Odświeżaj swój umysł przypominając sobie przedstawione zasady -i pamiętaj - będąc osobą z motywacją nie powstrzymuj się od motywowania innych ludzi.

157

TO SIĘ DA ZROBIĆ

Ktoś powiedział, że tego zrobić się nie da Ale on zachichotał i odpowiedział: Być może się nie da, Ale ja się pod tym nie podpisuję Dopóki sam nie spróbuję.

Wiec ostro wziął się do roboty

Ukrywając jakby lekki uśmiech na twarzy;

I zaczął sobie podśpiewywać ten, który się odważył

Brać się za rzecz, której zrobić się nie da,

I co?

I zrobił to.

Doradców zawsze znajdziesz tysiąc życzliwych: Tego się zrobić nie da - skonstatują, Wszystkie zagrożenia dokładnie wypunktują, Klęskę pewną oznajmią złowieszczo, Ale Ty nie daj się złapać w te kleszcze.

Po prostu chwyć się z problemem za bary

Ukrywając lekki uśmiech na twarzy;

Zrzuć krępujący Twe ciało pancerz;

I zacznij sobie podśpiewywać, gdy się odważysz

Zacząć robić to, czego zrobić się nie da,

I co?

I nic. I zrobisz to.

Anonim