Wrocław, 4 czerwca 2001
Zarządzanie praca i personelem
seminarium
Wstęp
Na przestrzeni lat zmieniały się teorie organizacji i zarządzania, zmieniało się też podejście do ludzi w organizacji. Dziś już wiemy na pewno, że nie ma w organizacji cenniejszych zasobów niż ludzie.
Z pośród wszystkich pracowników w organizacji jedną z najważniejszych grup jest grupa 5-6 osób tworzących ścisłe kierownictwo firmy. Zespół ten to zazwyczaj członkowie zarządu – ludzie, którym powierzono strategiczne zarządzanie firmą, opracowanie jej biznesplanów oraz kierowanie działaniami operacyjnymi. Wydaje nam się, że w zależności od kultury, w różnych krajach w różnym stopniu dostrzega się wagę wpływu menadżerów najwyższego szczebla na efektywność organizacji.
Wynagrodzenie kierownictwa wyższego szczebla stało się przedmiotem szczególnej uwagi w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej w ostatnich 25 latach. Zaczęła rosnąć świadomość menedżerów znaczenia ich roli dla sukcesu ekonomicznego firmy i w związku z tym możliwości negocjacji wynagrodzenia z pracodawcami.
Wynagrodzenia menedżerów projektowane są zazwyczaj w tzw. pakietach, które są projektowane oddzielnie i nie stanowią części ogólnego systemu płac firmy. Przyczyny takiej sytuacji leżą w szczególnym charakterze odpowiedzialności członków zarządu.
Do członków zarządu należy:
• dbanie o majątek właścicieli (włączając rekomendacje na temat dalszych inwestycji);
• wyznaczanie strategii firmy (w tym zmiany pozycjonowania na rynku, opracowania nowych produktów, zmiany technologii);
• umacnianie pozycji firmy (przez budowanie wartości marki, wydajniejszą produkcję, sprawniejsze procesy zarządzania);
• osiąganie ambitnych planów wzrostu przychodów i zysków firmy (przez zarządzanie kluczowymi funkcjami sprzedaży, produkcji i rozwoju).
Pakiety
Pakiety zazwyczaj składają się z:
wysokiej płacy zasadniczej, związanej ze znaczeniem pracy menedżera oraz jego osobistą pozycją na rynku pracy;
premii, wypłacanej w skali rocznej i motywującej do osiągnięcia ambitnych zadań, wyznaczonych dla pionu funkcyjnego podlegającego menedżerowi i firmy jako całości;
premii długoterminowych, których celem jest zachęcanie do inicjatyw przyczyniających się do rozwoju firmy w długim okresie;
pakietu udziałów w firmie (np. opcji na zakup akcji) w celu wytworzenia identyfikacji kadry zarządzającej z interesami właścicieli firmy.
Przygotowanie skutecznego pakietu wynagrodzenia dla kierownictwa wyższego szczebla staje się dla większości przedsiębiorstw sprawą o znaczeniu strategicznym. Pakiet powinien być zaprojektowany profesjonalnie i z największą starannością. Konsekwencje niewłaściwego motywowania ludzi mających kluczowy wpływ na wyniki firmy mogą być bardzo poważne, włączając upadłość przedsiębiorstwa i likwidację miejsc pracy.
Przejdźmy teraz kolejno do poszczególnych składników pakietu wynagrodzenia kierownictwa wyższego szczebla, tzn. płacy zasadniczej, premii rocznej, premii długoterminowych, udziałów, świadczeń pozapieniężnych.
Płaca zasadnicza
Ze względu na charakter stanowisk kierownictwa wyższego szczebla oraz fakt, że ich treść bardzo często jest determinowana szczególnymi umiejętnościami i doświadczeniem, nie jest właściwe wykorzystanie metod wartościowania pracy do określenia wysokości płacy zasadniczej.
W wielu przypadkach płace są ustalane w trakcie rekrutacji. Ostatecznie uzgodniona wysokość wynagrodzenia jest wynikiem wzięcia pod uwagę propozycji pośredników (head-hunters), którzy chętnie aranżują spotkanie, i w ich interesie leży zasugerowanie jak najwyższej kwoty. Na wysokość płacy zasadniczej mają także wpływ konieczność zaoferowania sumy wyższej niż obecna płaca kandydata, potencjalne problemy ze spójnością wewnętrznych relacji między płacami i anegdotyczne opowieści na temat wysokości płac na rynku.
Dane o płacach najwyższych stanowisk w przedsiębiorstwie rzadko są obejmowane analizami. Często trzeba skorzystać z porad doświadczonego konsultanta, który doradza wielu firmom zatrudniającym pracowników na podobnych stanowiskach. Na Zachodzie decyzje tego typu są podejmowane przez komitet zarządu (w Polsce — radę nadzorczą), którego członkowie są wynagradzani na innych zasadach niż dyrektorzy. Ponieważ członkowie są zazwyczaj także członkami komitetów w innych firmach, mają wiedzę na temat rynku i lepsze zrozumienie sytuacji. Połączenie wiedzy komitetu oraz wysoko kwalifikowanych doradców zewnętrznych jest z reguły wystarczające do wypracowania właściwej decyzji, choć do wyboru doradców należy podejść z dużą ostrożnością.
Premia roczna
Prawie wszystkie firmy zachodnie oferują członkom kierownictwa wyższego szczebla premię związaną z wynikami. Premię tą cechują:
• maksymalna wysokość premii waha się między 30 a 60%;
• nacisk jest kładziony na ilościowe mierniki efektywności działalności firmy, nie zaś na jakościowe:
• jest wyznaczany poziom wykonania, poniżej którego premia nie jest wypłacana;
• zadania odnoszą się do efektywności zarówno działu firmy, kontrolowanego przez menedżera, jak i firmy jako całości;
• jest stawiany warunek, że premia zostanie wypłacona jedynie wówczas, gdy wyniki firmy (zazwyczaj wysokość zysków) przekroczą określony poziom;
• mierniki mogą nie być prostymi, absolutnymi miernikami wyników, lecz relatywnymi, np. pozycja firmy w rankingu rentowności grupy przedsiębiorstw konkurencyjnych.
Podobnie jak inni menedżerom objęci premią roczną kierownicy wyższego szczebla powinni uczestniczyć w procesie stawiania zadań (wspólne dla wszystkich cele firmy mogą zostać ustalone przez radę nadzorczą), otrzymywać regularne informacje na temat postępów w ciągu roku (indywidualnie oraz jako członkowie zarządu), móc omawiać postępy ze swoim przełożonym (prezesem zarządu) oraz uzyskiwać zrozumiale uzasadnienie wszelkich otrzymanych sum. zgodnych z regułami systemu.
Typowe mierniki premii rocznej to: zysk firmy lub przyrost zysku (przed lub po opodatkowaniu), przychody lub wzrost przychodów, wzrost udziału w rynku, przyrost zysku na akcję (earnings per share), stopa zwrotu zaangażowanego kapitału (pod warunkiem że wskaźnik ten nie może być manipulowany przez osoby objęte premią) oraz inne mierniki specyficzne dla stanowisk pracy zarządzanych przez menedżera.
Najczęściej zadania wyznaczane w praktyce stanowią kombinację zadań dotyczących całej firmy oraz zadań osobistych, tzn. odnoszących się do części działalności, za którą dana osoba jest odpowiedzialna. Potencjalną wysokość premii wyznacza się wówczas za pomocą tabeli (przykład 1).
Ponieważ system premiowania dla kierownictwa wyższego szczebla generalnie daje możliwość zarobienia bardzo dużych sum, należy podejść z dużą ostrożnością do jego tworzenia. W odróżnieniu od mniej agresywnych systemów projektowanych dla menedżerów niższych szczebli jego sukces zależy od: trafnej identyfikacji celów, jakie ma pomóc osiągnąć; wpływu na zachowania (przeciwdziałania bezproduktywnej polityce); wysokości potencjalnych premii, zapewniającej wystarczająco silną stymulację.
Premie długoterminowe
Premie długoterminowe (long term incentives),jak sama nazwa wskazuje, stanowią wynagrodzenie wypłacane w dalszej perspektywie, związane z miernikami wyników firmy, ocenianymi za ten sam długi okres. System ten ma na celu:
• motywowanie do działania i podejmowania decyzji mających na względzie rozwój firmy w długim okresie;
• zatrzymanie kluczowych osób mogących znacznie się przyczynić do sukcesu przedsiębiorstwa;
• danie możliwości wybranym pracownikom gromadzenia oszczędności z myślą o planowanej emeryturze;
• doprowadzenie do zgodności interesów kierownictwa wyższego szczebla i właścicieli firmy, koncentrując uwagę tych pierwszych na wynikach przedsiębiorstwa w długim okresie.
Premie długoterminowe mogą funkcjonować na wiele sposobów, często są pomyślane tak, aby zminimalizować wysokość podatków płaconych przez osoby nimi objęte w danym kraju.
Miernikami wyników firmy w długim okresie mogą być przykładowo:
zwrot zainwestowanego kapitału,
dywidendy,
udział w rynku
pozycja firmy w jej sektorze ze względu na wybrany indeks.
Jeśli wynagrodzenie ma być wypłacone w gotówce, jego wysokość jest określana z reguły prostą formułą, uzależniającą wypłatę od osiągniętych wartości mierników. Suma jest obliczania zazwyczaj pod koniec okresu, na który zostały ustalone zadania. Bywa też, że należna wysokość jest naliczana pod koniec każdego roku, następnie co roku indeksowana i wypłacana pod koniec okresu.
Proces jest podobny do wynagrodzenia w formie akcji firmy. W tym wypadku jest obliczana należna liczba akcji (jak w przypadku gotówki albo na koniec okresu, albo co roku). Zasadnicza różnica polega na tym, że jeśli firma osiąga dobre wyniki, wartość akcji, a zatem wysokość potencjalnej premii wzrośnie. W ten sposób wynagrodzenie osób objętych premią długoterminową jest spójne z interesami właścicieli firmy i można oczekiwać, że będzie bodźcem do myślenia o dłuższych perspektywach działalności przedsiębiorstwa.
Kolejne rozwiązanie polega na daniu osobom objętym tym systemem możliwości nabycia akcji ze znacznym rabatem. Pracownicy otrzymują pewną liczbę opcji (praw do nabycia akcji) na koniec okresu rozliczeniowego po cenie niższej o np. 20% od ceny akcji na początku okresu. Liczba opcji, jakie osoba taka może zrealizować po upływie ustalonego czasu, zależy od wyników w stosunku do uzgodnionych zadań. W tym przypadku potencjalne korzyści dla pracownika rosną bardzo znacznie, jeśli wzrasta cena akcji w okresie obowiązywania systemu premiowania (przykład 2).
Oczywiste, że premie długoterminowe mogą być silnie motywujące zwłaszcza w krajach, gdzie ulgi podatkowe oraz przepisy dotyczące ubezpieczeń społecznych pozwalają na podwyższenie efektywności wypłaty. Tak jak w przypadku prostego mechanizmu, polegającego na przekazywaniu pracownikowi akcji, metoda ta wyraźnie łączy interesy osób objętych tym systemem premiowania z interesami udziałowców firmy, a przede wszystkim przy korzystnych warunkach na rynku sianowi bodziec do działań długoterminowych. Istnieje również możliwość wynagrodzenia pracowników akcjami fikcyjnymi (phmtom slmres). Metoda ta jest niemal identyczna z przyznawaniem opcji. Jedyna różnica polega na tym, że akcje nie mają rzeczywistej postaci, a służą jedynie do obliczenia wynagrodzenia. Pracownik nie otrzymuje prawa do zakupu akcji i sprzedania ich z zyskiem. Zamiast tego otrzymuje po prostu sumę pieniędzy równą zyskowi Jaki wynikłby z tej operacji. Akcje fikcyjne są stosowane wtedy, kiedy nie istnieją ulgi podatkowe dla opcji. Pozwalają uniknąć kosztów administrowania systemem opcji. Wykorzystuje sieje również wówczas, gdy akcje firmy nie są dostępne w powszechnym obrocie lub gdy nie jest możliwe ich posiadanie przez pracowników, np. akcje przedsiębiorstw zagranicznych.
To, która z tych metod jest najlepsza, będzie zależeć od sytuacji. Warto zauważyć, że przez zakup odpowiedniej liczby własnych akcji na początku okresu firma może niejako przerzucić koszt finansowania akcji lub opcji na rynek. Oczywiście, nie jest to możliwe w przypadku akcji fikcyjnych.
Wartość premii długoterminowych jest zazwyczaj znaczna (często przekracza wysokość rocznej płacy zasadniczej w trzyletnim okresie obowiązywania systemu) i może mieć znaczny wpływ na zmiany zachowań. Nie zawsze musi to oznaczać pozytywne zmiany. Bywa, że efektem jest np. złe traktowanie podwładnych. Jak zawsze, kluczem do sukcesu jest dobry projekt systemu, właściwe mierniki i reguły.
Premie długoterminowe są stosowane czasami jako środek zatrzymania kluczowych pracowników. Efekty bywają jednak różne.
Pozostaje jeszcze grupa świadczeń pozapieniężnych w której ograniczymy się tylko do wymienienia jej składników:
Świadczenia materialne jak samochody, telefony, posiłki, mieszkania, płatne urlopy, możliwość korzystania z obiektów sportowych, wycieczki i wczasy krajowe i zagraniczne.
Świadczenia niematerialne jak status stanowiska, rozwój, uznanie i dobre warunki pracy, dobra firma.
Świadczenia emerytalne
Zagrożenia przy tworzeniu pakietu wynagrodzeń:
Trudności najczęściej napotykane przy projektowaniu wynagrodzeń kierownictwa wyższego szczebla.
1. Na wszystkich rynkach, a zwłaszcza w krajach doświadczających gwałtownego wzrostu, np. w Polsce, brakuje kandydatów odpowiedniego kalibru na najwyższe stanowiska menedżerskie. W rezultacie place zasadnicze kierownictwa wyższego szczebla są znacznie wyższe niż place menedżerów niższego szczebla.
2. Złe proporcje między premiami rocznymi a długoterminowymi mogą spowodować, że menedżerowie będą podejmować decyzje z punktu widzenia ich potencjalnego wpływu na ich osobiste wynagrodzenie, ale że szkodą dla firmy, jak np. opóźnianie inwestycji w celu podwyższenia zysków w obecnym roku.
3. Niewłaściwy dobór mierników wyników firmy może doprowadzić do tego, iż kierownictwo wyższego szczebla nadmiernie skupi uwagę na jednym aspekcie działalności ze szkodą dla pozostałych, np. dążenie do uzyskania wzrostu sprzedaży kosztem zysku, zysk w tym roku kosztem jakości istotnej dla reputacji i wzrostu w przyszłości.
4. Branie pod uwagę jedynie niektórych aspektów wyników firmy i przydzielanie na ich podstawie wszystkich premii mogą doprowadzić do podziałów pomiędzy menedżerami i w konsekwencji do gorszej współpracy między ich funkcjami.
5. W obrębie premii długoterminowych może się zdarzyć, że:
• najlepsi pracownicy zostaną „pozyskani" przez inne firmy gotowe ,,wykupić" ich uprawnienie do premii;
• średniej klasy pracownicy pozostaną w przedsiębiorstwie i będą korzystać z systemu, który niekoniecznie został wprowadzony z myślą o nich;
• niektóre osoby złożą wymówienia wkrótce po otrzymaniu premii, wywołując w ten sposób niepożądane zbiegnięcie się w czasie decyzji kilku menedżerów o odejściu z firmy.
W ostatnich kilku latach zauważamy jednak kolejne zmiany w tworzeniu pakietów wynagradzania menadżerów. Głównie w Stanach Zjednoczonych ale również w Europie Zachodniej szczególny nacisk przy ustalaniu struktury wynagrodzeń menadżera kładzie się na to by wynagrodzenie było adekwatne odpowiednio do wyników finansowych i zwłaszcza proporcjonalne do wzrostu kursu akcji.
Wszędzie występuje tendencja do obniżania udziału płacy podstawowej w całym wynagrodzeniu, na które składają się ponadto premie od osiągnięć indywidualnych, wyników przedsiębiorstwa i opcje.
W zachodnioeuropejskiej prasie gospodarczej przeważa opinia, że upowszechnianie się w różnych krajach amerykańskich zwyczajów w wynagradzaniu menedżerów opcjami jest pożyteczne i sprzyja podnoszeniu efektywności przedsiębiorstw. Jest to generalnie słuszna opinia, należy jednak dostrzegać niebezpieczeństwo wypaczeń.
W szczególności mogą zadziałać mechanizmy uniemożliwiające doraźną poprawę zysku i kursu akcji przez decyzje, które na dłuższą metę szkodzą przedsiębiorstwu, jak np. nadmierna redukcja miejsc pracy lub ograniczenie wydatków na prace badawczo-rozwojowe.
W Holandii dość głośne stały się przypadki, kiedy menedżerowie najwyższego szczebla dążyli do doraźnego wzrostu kursu akcji, by jak najdrożej sprzedać swoje opcje. Niektórzy podejrzani o takie praktyki zostali zwolnieni.
Aby zapobiec temu niebezpieczeństwu konieczne jest zachowanie absolutnych standardów przy wynagradzaniu menedżerów opcjami. Są to:
umożliwianie ich sprzedaży dopiero po co najmniej dwóch lub trzech latach,
korygowanie wartości opcji menedżerskich odpowiednio do zmian kursu akcji na tle konkurentów z branży,
wykluczenie korekt na korzyść menedżerów, jeśli kurs akcji, wszystko jedno z jakich powodów, spada.
Ponadto duże zmiany kursu akcji bywają także w pewnych okresach wynikiem nadmiernej euforii inwestorów i mogą prowadzić do zawyżonego wynagradzania menedżerów, których osiągnięcia są mierne.
Uzależnienie wynagrodzeń od kursu akcji sensowne jest tylko w dłuższym okresie i na tle ogólnego wskaźnika giełdowego lub jeszcze lepiej konkurentów z branży.
Problem ograniczania wpływu czynników przejściowych, przypadkowych na ocenę wyników przedsiębiorstwa daje o sobie znać także w przypadku innych kryteriów. Np. rentowność kapitału własnego (ROE) ma niewielką wymowę w oderwaniu od poziomu oprocentowania na rynku kapitałowym i od pytania, jakie ryzyko wiąże się z daną działalnością. Niektórzy konsultanci twierdzą, że tradycyjne wskaźniki finansowe są w gruncie rzeczy nieprzydatne do oceny osiągnięć kierownictwa i skłaniają do myślenia na krótką metę. Jeśli przedsiębiorstwo zwraca dużą uwagę na wyniki kwartalne to łatwo może być skłonne do zaniedbywania inwestycji, które obiecują korzyści dopiero w odległej przyszłości.
Tendencja do wynagradzania menedżerów w dużej mierze opcjami pojawiła się także na szeroką skalę w europejskich przedsiębiorstwach.
Stała część uposażenia menedżerów w Niemczech spada, ale nadal jest większa niż w Wielkiej Brytanii lub Francji. Czołowe koncerny przywiązują ostatnio dużą wagę do wynagradzania menedżerów w zależności od wyników przedsiębiorstwa i otwierania przed nimi perspektywy także bardzo wysokich zarobków, jeśli dojdzie do silnego wzrostu kursu akcji.
Z grupy 30 czołowych przedsiębiorstw niemieckich 22 stosują już premiowanie opcjami, a cztery przygotowują się do wprowadzenia odpowiednich instrumentów.
Przykłady.
Siemens wprowadził po raz pierwszy w 1999 r. opcje dla 500 menedżerów z najwyższych szczebli zarządzania. Przed ogłoszeniem tego nowego modelu wynagrodzeń wyliczono, że przy wzroście kursu akcji o 10% wszystkie przyznane opcje zyskają na wartości 15 mln DM. Jeśli natomiast kurs podniósłby się o 40%, to menedżerowie zyskają ogółem 60 mln DM. Opcje mają ważność przez pięć lat i mogą być sprzedawane najwcześniej po dwóch latach. Kto w okresie tych pięciu lat odejdzie z Siemensa, ten traci prawo do wykorzystania opcji. Wartość opcji korygowana jest odpowiednio do zmian zachodnioeuropejskiego wskaźnika giełdowego Dow-Jones-Stoxx-Index, który obejmuje 650 przedsiębiorstw. Wykorzystanie opcji może nastąpić tylko wtedy, jeśli każdego roku kurs akcji Siemensa będzie rósł nieco silniej (w pierwszym roku o 2%, a w piątym o 4%) niż ten indeks.
Koncern farmaceutyczno-chemiczny Bayer wprowadził w 1999 r. nowy system wynagrodzeń, których poziom zależy od osiągania celów ustalanych dla każdego z wyższych menedżerów, jak i od wskaźnika EVA oraz zmian kursu akcji. W koncernie ubezpieczeniowym Gerling do 45% całego uposażenia zależy od wypełniania celów
osobistych i wyników finansowych przedsiębiorstwa.
Koncern medialny Bertelsmann, który nie jest notowany na giełdzie, wprowadził tzw. opcje wirtualne dla ok. 350 menedżerów. Po upływie 5 lat wartość tych opcji ogółem może osiągnąć 100 mln DM. Wyróżniający się menedżerowie mają szansę zarobić dzięki temu kilka milionów rocznie.
Brytyjska wielka firma reklamowa WPP Group wprowadziła w 1999 r. nowy model wynagrodzeń, który zobowiązuje 15 kluczowych menedżerów do nabycia akcji własnego przedsiębiorstwa — ogółem za 20 mln dolarów. Jeśli po 5 latach WPP osiągnie najwyższy przyrost kursu w stosunku do 15 głównych konkurentów z całego świata, to menedżerowie ci otrzymają pięć razy więcej pieniędzy niż wydali na zakup akcji. W przypadku zajęcia 8 miejsca pod względem zmian kursu giełdowego, dostaną dwukrotność swojej inwestycji.
Podsumowanie
Wciąż istnieje olbrzymia różnica pomiędzy wynagradzaniem menedżerów w Stanach Zjednoczonych i w Europie czy Japonii. Wynika to z w pewnym stopniu z innej kultury zarządzania, przede wszystkim z przekonania amerykanów co do kluczowego znaczenia i roli menedżerów najwyższego stopnia w wynikach i efektywności zarządzanych przez nich przedsiębiorstw. Poza tym sami menedżerowie zintegrowani są o wiele bardziej z celami ich organizacji i bardziej nastawieni na efektywność niż ich europejscy odpowiednicy.
Prezes zarządu widziany jest w USA jako postać absolutnie kluczowa, jako kapitan, który może wprowadzić przedsiębiorstwo na optymalny albo też błędny kurs. Jego władza i prestiż są większe niż w Europie, co częściowo tłumaczy znaczną rozbieżność w dochodach. Jednak decydującą rolę odgrywają tam opcje na akcje. W Europie ich rola także staje się coraz większa. Innymi słowy również tutaj upowszechnia się zwyczaj wynagradzania według efektów.
W Europie zarobki menedżerów pozostają nadal o około 50% w tyle za wskaźnikami amerykańskimi, ale niekiedy wzbudzają zaskoczenie opinii publicznej. (Tak stało się np. w ostatnim okresie w Wielkiej Brytanii, gdzie media nazywały najlepiej zarabiających menedżerów „tłustymi kotami” (fat cats). Takie zjawiska nie powinny jednak budzić zdziwienia i oburzenia, jeżeli tylko wiążą się one ze wzrostem efektywności przedsiębiorstwa, co wyraża się m.in. zadowalającymi wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie tak ważne jest bezpośrednie powiązanie tych wyników (głównie kursu akcji) z zarobkami menedżerów, co realizuje się poprzez wynagradzanie opcjami na zakup akcji.
Krytyka bardzo wysokich uposażeń wynika jednak przede wszystkim z wątpliwości, czy zawsze są one rezultatem podnoszenia wartości przedsiębiorstwa. Jeśli istnieje wyraźna zależność między uposażeniami członków zarządu a systematycznym wieloletnim wzrostem obrotów i zysków i przez to także kursu akcji, to akceptowane są także bardzo wysokie zarobki.
W praktyce jednak, nie tylko w Europie, lecz również w USA, zdarzają się wysokie wynagrodzenia dla kierownictwa mimo niezadowalających wyników przedsiębiorstwa. Takie przypadki piętnują nie tylko media, lecz również profesorowie zarządzania i politycy. Toteż w niektórych krajach Unii Europejskiej rządy rozważają obecnie projekty ustaw, które zobowiązywałyby zarządy do lepszego informowania o zarobkach i kryteriach ich ustalania.
Generalnie biorąc tendencja do zwiększania udziałów zmiennych składników wynagrodzeń menedżerów jest bardzo silna w wielu krajach, także w Japonii, aczkolwiek tam długo jeszcze pozostaną zapewne nie do pomyślenia takie różnice w zarobkach członków zarządu i zwykłych pracowników jak w USA. Liczne fuzje międzynarodowe oraz powoływanie na kluczowe stanowiska menedżerów zagranicznych przyczyniają się do premiowania opcjami, otwierają szansę na ogromne zarobki przy jednoczesnym silnym powiązaniu wyników pracy menedżerów z efektywnością przedsiębiorstwa.
W Polsce wynagrodzenie opcjami jeszcze „raczkuje” ale obserwuje się coraz intensywniejszą tendencję wzrostową udziałów zmiennych składników wynagrodzeń w wynagrodzeniu ogółem. My jako przyszli menadżerowie powinniśmy już dziś patrzeć i uczyć się od lepszych. Musimy patrzeć w przyszłość, dostrzegać trendy na świecie bo może to nam przyjdzie wprowadzać takie rozwiązania w Polsce.
Literatura:
A. Gick, M. Tarczyńska: „Motywowanie pracowników" PWE Warszawa 1999r .
Jerzy Schroeder: „Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym " Wyd. AE w Poznaniu.
T. Oleksyn: „Praca i płaca w zarządzaniu" Biblioteka menedżera, W-wa 1992 .
Z. Sekuła: „Motywacyjne kształtowanie płac" wyd. TNOiK, Bydgoszcz 1997 .
J. Spiekowicz: „Kandydaci na menedżerów" Przegląd Organizacji 7/97 .
„Zarządzanie Na Świecie" - miesięcznik, numery 1-12/2000 i 1-3/2001 .