ORGANIZACJA
I
ZARZĄDZANIE
TEMAT PRACY:
SYLWETKA WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA
Typologia stanowisk menedżerskich.
Aspekty organizacyjno – prawne pracy menedżera.
Stanowisko menedżera.
Kariera menedżera.
Współczesny „menedżer doskonały”.
Cele i funkcje stanowiska menedżerskiego.
Organizowanie pracy odgrywa ogromną rolę w procesach pracy człowieka. Technika organizowania pracy składa się z trzech powiązanych wzajemnie dziedzin, a mianowicie:
badania i usprawnienia metod pracy, polegającego m.in. na podziale badanego procesu na elementy składowe, rejestrowaniu przebiegu procesu, analizie wpływu różnych czynników na elementy procesu, ...
mierzenia i normowania pracy, których zadaniem jest ustalenie ilościowych mierników pracy, dokonywanie pomiarów pracochłonności poszczególnych elementów określonej pracy, ustalenie technicznych norm pracy, ...
kwalifikowania pracy, które ustala jakościowe mierniki pracy, określa stopień trudności pracy, ...
Powyższe zestawienie świadczy o olbrzymim znaczeniu technik organizowania pracy. Jest ona przede wszystkim środkiem podnoszenia wydajności pracy. Technika organizowania pracy głównym zainteresowaniem obejmuje człowieka pracującego. Wszystkie jej zabiegi mają na celu ułatwienie i uproszczenie pracy człowieka i poprawę jej warunków. Z powyższymi aspektami na co dzień do czynienia mają menedżerowie, w związku z czym pełnią oni określone funkcje i mają wytyczone cele.
Podstawowymi celami działalności menedżerskiej są: wzrost stopy zysku, stały rozwój firmy, ugruntowanie pozycji firmy na rynku, realizacja potrzeb personelu, dobre stosunki ze społecznością lokalną i władzami regionu. Ściślej powiedziawszy:
wzrost stopy zysku- możliwy do osiągnięcia poprzez obniżkę kosztów, zmniejszenie zapasów, maksymalizację sprzedaży, zaniechanie produkcji towarów nierentownych, maksymalne wykorzystanie środków trwałych, racjonalną obsadę stanowisk pracy itp.;
stały rozwój firmy- należy do niego dążyć wykorzystując możliwości nawiązania współpracy z innymi firmami, jak też ewentualne przejmowanie słabych firm czy stałą obserwację konkurencji i stosowanie zasady jej wyprzedzania. Do rozwoju firmy mogą się też przyczynić takie praktyki jak stosowanie stałych okresowych przeglądów wyników pracy personelu oraz kadry menedżerskiej, opracowanie programu szkolenia wyprzedzającego wprowadzenie nowych rodzajów prac, usług czy technologii produkcyjnej;
ugruntowanie pozycji firmy na rynku- wiąże się ze stosowaniem marketingu, kontrolowaniem jakości, stworzeniem dobrego wizerunku firmy
realizacja potrzeb personelu- następuje w wyniku doskonalenia systemów motywacji i wynagrodzeń, analizę warunków pracy, przystosowanie struktur organizacyjnych do umiejętności i zdolności pracowników, stałe doskonalenie technik kierowniczych, atrakcyjność zaplecza socjalnego;
dobre stosunki ze społecznością lokalną i władzami regionu- utrzymywane są one poprzez działalność ekologiczną, tworzenie nowych miejsc pracy, uczestnictwo w działalności filantropijnej, finansowanie kultury, sportu, oświaty, nauki oraz lokalnych inicjatyw, branie udziału w działalności samorządowej.
Realizacja celów stanowiska menedżerskiego możliwa jest przy wykorzystaniu zasobów kapitałowych, rzeczowych i pracowniczych. Natomiast korzystanie z tych zasobów spowodowane jest realizowaniem funkcji menedżerskich, a zatem wykonywaniem jego obowiązków. Według L.H.Habera głównymi obowiązkami menedżera są: planowanie, organizowanie, kierowanie, zatrudnianie, a także kontrola stopnia wykonania planowanych czynności i podejmowanie działań korekcyjnych.
planowanie- jest procesem ustalania kierunków działania, występuje w postaci strategii, procedury, polityki, programu lub budżetu; specyficzną jego formę stanowi business- plan, którego celem jest określenie sposobów pozyskiwania wspólników, inwestorów czy kredytów bankowych; proces planowania może mieć charakter długo-, średnio- lub krótkookresowy;
organizowanie- jest to racjonalne, sprawne i efektywne wykonanie zadania lub celu, przy wykorzystaniu posiadanych zasobów; pojęcie to może również oznaczać proces zakładania firmy;
zatrudnianie- rozumiane jako dobór pracowników tak, aby pasowali oni do wymagań firmy, stanowiska i kwalifikacji; służą temu takie działania jak poradnictwo, selekcja, szkolenie, oceny i awanse, dzięki którym firma może pozyskać pracowników najbardziej jej odpowiadających;
kierowanie- jest bezpośrednim oddziaływaniem przedsiębiorcy, menedżera na podległego pracownika, którego celem jest spowodowanie wykonania działania wynikającego z założonych celów; formami tego działania mogą być: polecenia służbowe, instruktaż lub udzielanie dodatkowych wyjaśnień; od sposobu kierowania zależy postawa pracownika (negacja, bierność, aktywność);
motywowanie- jest to stosowanie zróżnicowanych form zachęcania pracownika do jak najlepszej pracy;
kontrolowanie- polega na sprawdzaniu wykonania zleconej pracownikowi pracy; jest to ostatni etap realizacji zaplanowanego zadania, który polega na porównaniu założonego celu z efektem pracy; od strony technicznej kontrolowanie sprowadza się do ustalenia norm, oceny osiągnięć i korekty wypaczeń;
Jako jedną z części kontrolowania według Stonera jest TQM (Total Qality Management)- kompleksowe zarządzanie jakością, polegające na ciągłym ulepszaniu operacji, funkcji, procesów pracy. Przedmiotem podstawowej troski jest wymaganie stawiane firmie przez klienta.
kierownicy najwyższego szczebla (top managers)- kierownictwo najwyższego szczebla składa się ze względnie niedużej grupy dyrektorów, którzy odpowiadają za całość zarządzania organizacją; kierownictwo tego szczebla ustala politykę i współdziała z otoczeniem,
kierownicy średniego szczebla (middle managers)- kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców; głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych; termin kierownictwo średniego szczebla może odnosić się do więcej niż jednego szczebla zarządzania,
kierownicy pierwszej linii ( pierwszego szczebla zarządzania, first-line managers )- najniższy szczebel organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych; kierownicy pierwszej linii nadzorują jedynie wykonawców; nie są przełożonymi innych kierowników.
Innym kryterium podziału stanowisk menedżerskich jest zakres działalności organizacyjnej, za który kierownicy są odpowiedzialni. Wyróżnia się tu kierowników funkcjonalnych i ogólnych. Charakterystyczne jest tu to, że:
kierownik funkcjonalny odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności organizacji np. produkcja, marketing, sprzedaż, finanse; ludzie kierowani przez kierownika funkcjonalnego zajmują się wspólnym rodzajem zadań,
kierownik ogólny nadzoruje zaś złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy wydział; odpowiada on za całą działalność tej jednostki.
Kolejnym kryterium podziału stanowisk kierowniczych może być władza legalna i autorytet formalny. W związku z tymi wyznacznikami rozróżnia się kierownictwo liniowe i sztabowe.
Kierownikami liniowymi są osoby, które bezpośrednio odpowiadają za osiągnięcie celów. Władzę liniową przedstawia normalna linia podporządkowania, rozpoczynająca się od rady nadzorczej i schodząca przez poszczególne szczeble hierarchii do punktu, w którym wykonywane są podstawowe czynności organizacji. W małych organizacjach wystarczająca jest praca kierowników liniowych, jednak w miarę rozrastania się tych organizacji przydatna okazuje się pomoc kierowników sztabowych, których zadaniem jest świadczenie pomocy eksperckiej i porad na rzecz różnych kierowników. Sztab może też wspomagać decyzje kierownicze różnego rodzaju badaniami i analizami. Może też wykonywać prace związane z wdrażaniem zasad postępowania, sprawowaniem kontroli, sprawami prawnymi i finansowymi oraz pomagać w projektowaniu i funkcjonowaniu systemów przetwarzania danych.
Stanowiska sztabowe różnią się od stanowisk liniowych pod względem źródeł ich władzy. Kierownicy liniowi mają autorytet formalny ( władzę legalną ), uprawniający ich do nakazywania innym, co mają robić. Mają też w znacznym stopniu władzę nagradzania i wymuszania w wyniku związków hierarchicznych z podwładnymi. Członkowie sztabu na ogół nie mają formalnych uprawnień do wydawania poleceń i nie powinni mieć władzy nagradzania lub wymuszania, gdyż mogą dostarczać lub powstrzymywać się od świadczenia terminowych i skutecznych usług. I choć kierownicy sztabowi nie powinni korzystać z tej potencjalnej władzy, w praktyce często to robią.
TABELA WYMAGANYCH UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZYCH W ZALEŻNOŚCI OD ZAJMOWANEGO SZCZEBLA:
TOP MANAGERS
|
MIDDLE MANAGERS
|
FIRST-LINE MANAGERS |
|
1- TWÓRCZE
|
WSPÓŁDZIAŁANIE Z LUDŹMI
|
1- TECHNICZNE |
|
WSPÓŁDZIAŁANIE Z LUDŹMI
|
TECHNICZNE
|
2- WSPÓŁDZIAŁANIE Z LUDŹMI |
|
TECHNICZNE
|
TWÓRCZE
|
3- TWÓRCZE |
Aspekty organizacyjno-prawne pracy menedżera.
Podstawowym atrybutem menedżera jest władza. To dzięki niej możliwe jest wywieranie przez niego wpływu na podwładnych i tym samym realizacja zamierzonych celów. W ogólnym pojęciu przez władzę rozumie się stosunek społeczny między dwiema jednostkami, jednostką, a grupą lub między dwiema grupami, polegający na tym, że jedna ze stron może w sposób trwały i uprawniony zmuszać drugą stronę do określonego postępowania i posiada środki zapewniające jej kontrolę tego postępowania.
Władza nie jest jedynie brutalną siłą przymuszającą opornego podwładnego do wykonywania poleceń. Przyjmuje bowiem kilka postaci. Są nimi:
władza nagradzania- jedna osoba może nagradzać drugą za spełnione polecenia, dla menedżera ważne jest, aby władzę tą stosować w celu wzmacniania pożądanych zachowań, a nie traktować jej jako „łapówki” za wykonywanie zadań.
władza wymuszania- posiadający ją ma możliwość karania za niespełnienie poleceń.
władza z mocy prawa (autorytet)- podwładny uznaje, że ten kto nią dysponuje ma prawo do wywierania wpływu.
władza ekspercka- odnosi się do wąskiej, ściśle określonej dziedziny, ten kto nią dysponuje ma szczególną wiedzę, lub znajomość przedmiotu.
władza przedstawicielska- polega na delegowaniu uprawnień.
Tak więc władza wynika z pozycji organizacyjnej, posiadanych informacji, środków przymusu, zdolności i umiejętności cenionych w organizacji. Obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycją, które są podstawą potencjalnego wpływu przywódcy. Aby mówić o dobrym menedżerze musi on posiadać powyższe umiejętności osobiste. Istotne jest, aby przeważały umiejętności, a nie formalne uprawnienia do sprawowania władzy.
Właściwa władza, którą powinien sprawować dobry menedżer polega na racjonalnym przekonaniu ludzi, że dane działanie jest konieczne i właściwe poprzez odwołanie się do ich potrzeby uznania, a nie przez narzucanie własnej woli.
Omawiając pracę menedżera należy zaznaczyć, że kierowanie to nie tylko eksponowanie stanowiska, pozycji, ale również przewodzenie- umiejętne wpływanie na zachowanie pracowników i nawiązywanie bezpośredniej współpracy na zasadach partnerstwa. O powodzeniu tak rozumianego kierowania decyduje autorytet menedżera u podległego personelu. Ważne jest, aby pracownicy pozytywnie oceniali walory kierujących. Warunkiem efektywnej pracy przełożonego z personelem jest więc uzyskanie przez niego autorytetu.
Omawiając autorytet możemy wyróżnić kilka jego formalnych elementów:
relacje między menedżerem, a jego bezpośrednim przełożonym, wzajemne poszanowanie, lojalność.
miejsce w hierarchii stanowisk służbowych.
otrzymywane wynagrodzenie, które musi być adekwatne do posiadanej wiedzy ( i sprytu )
symbole władzy, którą reprezentuje, jak: umeblowanie i wyposażenie gabinetu, samochód, stan majątkowy, miejsce zamieszkania.
Jednym z warunków efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, na które składa się ogół problemów związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji jest stosowanie analizy pracy. Według wielu autorów analiza ta stanowi podstawę doboru sposobu i narzędzi służących realizacji celów zarządzania.
Pozostaje ona jako zadanie dla menedżera, a polega na gromadzeniu informacji o pracy jako zachowaniu organizacyjnym pracownika. Istotą tej analizy jest badanie stanowiska roboczego. Na podstawie uzyskanych informacji dokonuje się opisu pracy, przy czym stopień szczegółowości tego opisu może być różny w zależności od celu, jakiemu ma służyć.
Głównym celem takich działań jest usprawnienie pracy, aby była ona lżejsza, lepsza, efektywniejsza, jak również, aby dostarczała pracownikom radość i zadowolenie oraz przyczyniała się do doskonalenia ich kwalifikacji zawodowych i rozwoju osobowości.
Dokonując analizy stanowiska roboczego należy pamiętać o całościowym i kompleksowym spojrzeniu na problem. Ważne jest aby dostrzegać nie tylko sam proces pracy, lecz również człowieka, który tę pracę wykonuje. Określona praca stawia bowiem pewne, określone wymagania, którym sprostać może pracownik z odpowiednimi kwalifikacjami. Dlatego też chcąc uzyskać możliwie pełną i obiektywną ocenę należy badać nie tylko sam proces pracy, lecz także, a raczej przede wszystkim, podmiot tego procesu, czyli człowieka.
Przeprowadzając analizę pracy należy zważać, aby analiza pracy była przeprowadzona tam, gdzie dany proces pracy ma miejsce. Wyniki analizy uzyskane na jednym stanowisku pracy nie mogą być odnoszone do innego, gdyż każde stanowisko cechuje duża zmienność jego elementów składowych, to jest człowieka i pracy. Analizowanie skutków tej zmienności jest nieodzowne, nie ma bowiem możliwości opracowania sztywnej, niezmiennej instrukcji pracy dla człowieka, jak to można uczynić w odniesieniu do wykorzystywanych przez nas maszyn i urządzeń.
Analiza pracy jest bardzo ważnym elementem zarządzania. Pozwala bowiem na bieżące uzyskiwanie niezbędnych informacji, oddziałując jednocześnie na poprawę efektywności działania zasobów ludzkich organizacji. Jest najtańszym sposobem podnoszenia efektywności zatrudnionego personelu, nie wymagającym prawie żadnych nakładów o charakterze inwestycyjnym.
Miejscem procesu pracy jest określone stanowisko robocze. Dlatego też w praktyce zarządzania najczęściej stosuje się podział analizy na analizę stanowisk wykonawczych lub kierowniczych.
Najogólniej ujmując analiza na danym stanowisku pracy konkretyzuje się do podziału analizy na:
opis wykonywanych czynności
opis cech wymaganych od pracownika
opis elementów fizycznych stanowiska pracy ( tj. temperatura, hałas, oświetlenie, wilgotność powietrza,...)
Poważnym utrudnieniem jest niemożność ustalenia stałego zakresu tematycznego badanych zjawisk. Niemniej jednak, zagadnieniami odnoszącymi się do każdej analizy są m.in.:
ustalenie czynności wykonywanych przez pracownika
ustalenie sposobu ich wykonania
dlaczego je wykonuje
jakich umiejętności one wymagają
rodzaj informacji, którą chcemy uzyskać,
formę, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona,
źródła, z których czerpiemy informacje,
Problem analizy ukazałem tak obszernie, aby przybliżyć trud związany ze stanowiskiem
menedżera. Umiejętność zdobywania powyższych informacji, a także przeprowadzania analiz pracy leży w podstawowych umiejętnościach menedżera. Widzimy więc, że dobry kierownik musi posiadać wiele wyuczonych cech, umiejętności
.
Kariera menedżera.
Kariera jako składowa całości osiągnięć człowieka jest jednym z głównych typów wynagrodzenia. Jako karierę rozumiemy drogę do profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Możliwość rozwoju kariery powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą.
Jedną z pięciu głównych typów karier profesjonalnych jest kariera menedżerska. Polega ona na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, poszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nią prestiżu. Jest to celem każdego ambitnego menedżera, każdy z nich stara się jak tylko może, aby zdobyć upragnione stanowisko, nie jest to jednak proste i wymaga wielu poświęceń, zarówno w okresie nauki, jak i również w trakcie pracy.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa awans pozwala na lepsze usytuowanie pracownika w strukturze organizacyjnej.
Rozwój kariery to: planowanie i zarządzanie karierami. Planowanie karier jest procesem, w którym jednostki identyfikują i podejmują działania skierowane na osiągnięcie celów kariery. Zarządzanie natomiast to proces, w którym organizacja wybiera, ocenia, rozwija pracowników, aby zapewnić sobie grupę wykwalifikowanych podwładnych.
Jeżeli chodzi o karierę zawodową rozróżniamy cztery etapy w życiu człowieka, mające wpływ na jego osobowość:
wiek młodzieńczy (15-25 lat)- podejmuje się wówczas decyzje dotyczące kierunku przyszłej kariery;
wiek wczesnej dorosłości (26-35)- jest to faza wprowadzania w karierę zawodową
dorosłość (36-65)- następuje wykorzystanie swych talentów i swojej wiedzy w sposób produktywny i kreatywny;
dojrzałość – od ok.65roku- etap odpoczynku;
Planując swoją karierę należy zwrócić uwagę na wspólną odpowiedzialność pracownika i zakładu pracy. Awans stwarza jednostce możliwość pokonywania kolejnych szczebli własnej kariery.
Z uwagi na ważność pojęcia jakim jest planowanie i rozwój kariery osoba będąca na stanowisku menedżera powinna w sposób ściśle określony planować swoją karierę, a także we wczesnych latach młodzieńczych podjąć decyzję o przyszłym zawodzie.
Jak więc widzimy sylwetki menedżera nie tworzy kilku letnia szkoła, tylko cały cykl przygotowań i pewnych zachowań związanych z tym zawodem. Bycie menedżerem to zawód, życie pełne poświęceń, ciągłego rozwoju, planowania swojej kariery, z uwagi na dużą żywotność i nieustanny rozwój nauk zarządzania.
Współczesny „menedżer doskonały”.
Poprzednie rozdziały ukazują nam menedżera w ujęciu „czysto technicznym” tzn.:ukazują obowiązki, umiejętności, rodzaje i cechy stanowisk menedżerskich. Obecnie personel zarządzający ocenimy ze względu na ich zachowanie, sposób życia, wymagane zachowanie, a także charakter pracy jaką wykonują.
Pełnienie funkcji kierowniczej wymaga przede wszystkim określonych cech psycho - fizycznych. Każdy menedżer, bez względu na wykonywaną funkcję powinien odznaczać się odpornością, zarówno psychiczną, jak i (lub głównie) fizyczną. Dzień pracy menedżera nie jest bowiem określony ramowo, jak w przypadku pracownika fizycznego, musi on liczyć się nawet z czternastogodzinnym dniem pracy. W związku z tym kierownik musi umieć podzielać uwagę, ale jednocześnie koncentrować się na wykonywanym zadaniu. Menedżer powinien wykazywać się silną odpornością na stres, a także zdolnościami analizowania.
Ważną rzeczą nasuwającą się w procesie zarządzania jest motywacja, zarówno w stosunku do władzy jak i osiągnięć (osobistych, zespołowych). Zaangażowanie emocjonalne, tak istotne dla menedżera jest trudne do pogodzenia z życiem osobistym, w związku z czym powinno się wybrać i zdecydować ile czasu można poświęcić firmie, a ile rodzinie.
Kolejną istotną cechą menedżera jest umiejętność oddziaływania na personel. Umiejętność słuchania jest jednakowo, jeżeli nie ważniejszą od mówienia zdolnością, dzięki której kierownik potrafi dowiedzieć się jak najwięcej od rozmówcy, ewentualnym kontrahencie. Dobry menedżer powinien najpierw dokładnie wysłuchać, a następnie rozważyć sytuację. Umiejętność słuchania dotyczy również czytania „między wierszami”, a także zdolnością rozumienia języka ciała (gestów, mimiki twarzy). Kluczową rolę w oddziaływaniu na personel stanowi komunikowanie się, czyli przekazywanie mu zamierzonych intencji.
Kwalifikacje intelektualne, jak: umiejętność szybkiego uczenia się, czego wymaga współczesne zarządzanie, opanowywanie nowych umiejętności, ogólna orientacja w świecie nauki, ekonomii, polityki są obowiązkowym atrybutem menedżera. W związku z powyższym wymaga się od kadr znajomości i wykorzystywania internetu, a także innych zasobów informacyjnych. Na podstawie zdobytych wiadomości każdy kierownik zobowiązany jest do analizy sytuacji firmy, a także rynku. Praca menedżera jest więc pracą zespołową opartą również na konsultacjach ze specjalistycznymi doradcami.
Obok umiejętności psychologicznych i humanistycznych tzw. Top Managers powinni wykorzystywać w swojej pracy zdolności specjalistyczne, aby rozumieli co robią ich podwładni. Znajomość języków obcych, obsługi komputera, księgowości, pewnych określonych procedur, prowadzenia dyskusji i negocjacji to tylko minimum, które powinien posiadać kierownik. Nie oznacza to jednak, że menedżer potrafi poradzić sobie ze wszystkimi zadaniami, lecz w razie niemożności wykonania określonej pracy przez podległego mu wykonawcę powinien on wiedzieć jak poradzić sobie z zaistniałą sytuacją.
Aby można mówić o doskonałej kadrze kierowniczej należy sprawdzić czy do osiągnięcia obecnego stanowiska każdy z kierowników dążył określoną drogą. Według A. Koźmińskiego wyróżniamy pięć kierunków, aby móc zmierzać do doskonałości:
samoświadomość: polega na uświadomieniu sobie warunków, jakie musi spełniać menedżer
solidne wykształcenie ogólne: pozwala ono właściwie zinterpretować gospodarkę, politykę, kulturę,..., oraz zachodzące między nimi współzależności
stale aktualizowana wiedza i umiejętności specjalistyczne: umożliwia ona lepszą znajomość tematu i wprowadzonych do niego innowacji
opanowanie podstawowej wiedzy i umiejętności dotyczących zarządzania: formułowanie strategii, planowania, organizowania, kierowania, kontroli
osobiste doskonalenie się
Widzimy więc, że zarządzanie to proces bardzo skomplikowany, którego uczymy się przez całe życie, aż do końca swojej kariery menedżerskiej.
Jeszcze jedną, a jakże ważną sprawą dotyczącą osoby menedżera jest etyka i potrzeba wrażliwości na różnorodność kultur. Współczesny menedżer nie powinien być obojętny na sprawy środowiska naturalnego, które to jak wiemy nastarczają wielu problemów zarówno w dzisiejszym przemyśle, jak i w całej gospodarce. Rozwiązanie konfliktów, kto ponosi odpowiedzialność, korzyści i straty wynikłe w określonym działaniu jest domeną etyki, dlatego też kierownicy powinni troszczyć się o wartości i etykę.
Wraz z nastaniem nowych czasów dla gospodarki całego świata, ogólną globelizacją rozwijają się nowe potrzeby klientów, ludzi chcących pracować oraz problemy z konkurencyjnymi rynkami, będącymi w ciągłym wyścigu o nową technologię oraz coraz szersze grono zadowolonych klientów. Zmieniają się warunki pracy, technologie, a także następuje wzrost wykształcenia kadry kierowniczej. Menedżerowie zobowiązani są do pracy w zmieniających się warunkach, zespołach coraz częściej złożonych z kobiet, osób różnej narodowości. Stanowi to ogromne wyzwanie wobec personelu kierowniczego. Widoczna jest potrzeba dostosowania się do zmieniających się warunków, kto potrafi stawić temu czoło nadaje się na stanowisko menedżera i wraz ze zdobywanym doświadczeniem odnosi sukcesy, natomiast osoby bierne wobec zmieniających się normom nie mogą być, i nie są traktowani jako „zawodowi menedżerowie”.