Assessment Center
Assessment Center – centrum oceny, ośrodek ocen, seminarium ocen, centrum sprawności. Metoda ta jest jedną z najbardziej popularnych metod rekrutacji i charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością.
Assessment Center można zdefiniować również jako szczególną odmianę testów umiejętności wykorzystywanych w procesach rekrutacji.
Po raz pierwszy zastała ona zastosowana przez armie amerykańską do selekcji kandydatów na stanowiska dowódcze podczas II wojny światowej. Po wojnie, ze względu na wysoką, bo aż 80% skuteczność metody, znalazła ona zastosowanie w biznesie, głównie przy doborze kandydatów na stanowiska kierownicze.
Assessment Center bazuje na symulowanych sytuacjach zadaniowych, jakie kandydat napotyka w swojej codziennej pracy. Przedmiotem oceny staje się szybkość, sposób, rodzaj lub kolejność działań jakie kandydat podejmie borykając się z sytuacjami zadaniowymi. Zwraca się uwagę na jego postawę, zachowywanie równowagi emocjonalnej, jakość relacji interpersonalnych itp.
Zazwyczaj Assessment Center składa się z kilku niezależnych testów sytuacyjnych, do których należą:
Koszyk zadań – kandydat otrzymuje plik dokumentów, jaki trafił na jego biurko podczas kilkudniowej nieobecności w firmie; ponieważ za kilka godzin wyjeżdża na kolejną delegacje, w ciągu krótkiego czasu musi rozwiązać problemy, których te dokumenty dotyczą.
Rozmowa z podwładnym – kandydat spotyka się z osobą odgrywającą rolę np. niesubordynowanego podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego ( z punktu widzenia firmy ) fachowca; zadaniem kandydata może być próba zmiany stosunku podwładnego do pracy.
Rozwiązywanie problemu – grupie kandydatów przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem np. sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok; kandydatom przypisuje się ( lub pozostawia do wyboru ) role prezentujące odmienne interesy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży; przedmiotem oceny kandydatów są ich predyspozycje interpersonalne, negocjacyjne, kwestia dominacji, przyjmowanie ról grupowych.
Analiza problemu – kandydat proszony jest o zanalizowanie rzeczywistego problemu, jaki wystąpił na stanowisku pracy w przeszłości; test ten ma za zadanie stwierdzić, czy kandydat posiada predyspozycje analityczne.
Prezentacja – kandydat prezentuje wobec kilkuosobowego grona sędziowskiego sposób rozwiązania fikcyjnego problemu, jaki mu przedstawiono; w ten sposób można ocenić np. sposób zachowania się kandydata w warunkach stresu.
Analiza zachowań kandydatów oceniana jest przez pryzmat klucza właściwych zachowań, uzyskanego w drodze długotrwałych i kosztownych badań prowadzonych w rzeczywistym środowisku pracy. Badania takie obejmują np.: porównanie zachowań najbardziej i najmniej skutecznych menedżerów na danym stanowisku, opinii najlepszych pracowników firmy, osób o największym stażu pracy.
Assessment Center różni się zasadniczo od tradycyjnych metod selekcji. Po pierwsze, etap przygotowania do badania jest dużo bardziej skomplikowany. Konsultanci na podstawie specyfiki pracy ustalają kompetencje istotne dla danego stanowiska. NA tej podstawie opracowują zastaw różnorodnych zadań. Jest to proces bardzo czasochłonny. Po drugie, w Assessment Center obserwuje się faktyczne zachowania kandydatów. Rekrutujący nie jest więc skazany na lepsze czy gorsze umiejętności autoprezentacji kandydata. Po trzecie kandydat obserwowany jest podczas wykonywania zróżnicowanych zadań. Dzięki temu ocena jest bardziej kompleksowa. Kolejną różnicą jest ilość osób biorących udział w ocenie. Klasycznie ocenia jedna lub dwie osoby. W Assessment Center kandydata obserwuje w kolejnych ćwiczeniach od 2 do 4 osób. Podczas narady oceniającej ustalają oni ostateczną ocenę kandydata. Metoda ta jednak wiąże się z dużymi kosztami, ale tez z wysoką wiarygodnością wyników. Assessment Center różni się więc od tradycyjnych metod ilością i obiektywnością danych jakie dostarcza.
Assessment Center można stosować do badania kandydatów na wszystkie stanowiska, zarówno na stanowiska menedżerskie, samodzielne czy na stanowiska wykonawcze. W przypadku osób na stanowiskach samodzielnych najczęściej testuje się ich potencjał menedżerski. Informacje uzyskane podczas badań pomagają podjąć decyzję o awansie, przesunie ciach w ramach działów czy planowaniu szkoleń.
Najczęściej jednak metoda ta stosowana jest w rekrutacji na stanowiska marketingowe i handlowe. Ponieważ właśnie te stanowiska wiążą się z wyjściem poza utarte schematy i wymagają od potencjalnych pracowników dużej dozy kreatywności, komunikatywności i umiejętności negocjacyjnych. Jest to o tyle trudne, ze każda rozmowa musi być uwarunkowana sprawdzeniem podobnych cech każdego kandydata. Ale nie zawsze da się sprawdzić korzystając z tych samych metod, czy zadając podobne pytania. Tym samym prawie każda rozmowa kwalifikacyjna jest zgoła odmienna od pozostałych.
Dlaczego akurat personel handlowy czy marketingowy miałby podlegać odmiennym kryteriom oceny? Przede wszystkim ze względu na dwa podstawowe elementy:
Pracownicy marketingu i sprzedaży są osobami, będącymi w stałym kontakcie z klientami. Ich zadaniem jest przede wszystkim stała moderacja tych kontaktów, z tego względu muszą być otwarci na innych
Zadaniem szczególnie komórek marketingu, jest praca nad rozwojem całej firmy i analiza rynku przez pryzmat pozyskiwanych informacji. To właśnie tutaj skupiają się nitki wiedzy o całym otoczeniu firmy, jej szansach i zagrożeniach.
Istotnym elementem, który należy brać pod uwagę, szczególnie przy stanowiskach kierowniczych w komórkach marketingu, jest komunikatywność danego kandydata. Warunkuje to przede wszystkim marketing wewnętrzny i umiejętność sprawnej realizacji projektów ukierunkowanych na „wnętrze firmy”. Szczególnie wtedy, gdy w danej firmie panuje mniejsza świadomość orientacji marketingowej, im więcej jest problemów z komunikacją wewnętrzną czy różnego rodzaju konfliktów personalnych.
W projektach rekrutacji na stanowiska kierownicze czy brand / product menedżerów warto czasem zastanowić się nad np. celowością listu motywacyjnego. Zbyt często bowiem zdarzają się tutaj schematy i proste kopiowanie ich treści wraz z modyfikacją danych pod kątem, określonych stanowisk. W skrajnych przypadkach jest p. otrzymanie listu motywacyjnego z „wykropkowanym” miejscem na wpisanie adekwatnego stanowiska. Są to sytuacje naturalnie eliminujące z dalszego procesu rekrutacji, ale niestety zjawisko to pozostaje. Ciekawym rozwiązaniem może być już na poziomie ogłoszenia prasowego, definiowanie określonego problemu lub mini-przypadku. Kandydaci przekazujący swoje aplikacje są tym samym zmuszani niejako do indywidualnego traktowanie danej oferty pracy. Firma poszukująca, zyskuje również już na tym poziomie pewną wiedzę na temat sposobu myślenia kandydata i jego kreatywności oraz umiejętności analitycznych.
Do zespołu podstawowych cech pracownika marketingu, które powinny być sprawdzone na poziomie rekrutacji można zaliczyć:
Kreatywność – szczególnie w wymiarze umiejętności rozwiązywania konkretnych problemów w sposób innowacyjny i pozbawiony sztampy czy schematu,
Umiejętności analityczne – jako praktyczne możliwości wyciągania wniosków najczęściej z różnego rodzaju informacji, często niepełnych, na różnym poziomie wiarygodności,
Umiejętności kalkulacyjne – związane z planowaniem budżetów i poszczególnych składników kosztów projektów marketingowych,
Poziom wiedzy merytorycznej – ze względu na dość duże zróżnicowanie kandydatów pod tym względem, wynikające z bardzo różnego poziomu edukacji dotyczącej warsztatu marketingowego – zarówno na poziomie uczelni wyższych, studiów podyplomowych jak i doskonalenia zawodowego
Optymalizacja marketingu-mix – czyli umiejętności praktyczne związane z poszukiwaniem najbardziej optymalnych rozwiązań kompozycji narzędzi marketingu, w zależności od stawianych celów, skali zaangażowanego budżetu i określonej sytuacji rynkowej.
Komunikatywność – w zakresie umiejętności nawiązywania i utrzymywania kontaktów z różnymi ludźmi o różnych profilach osobowościowych.
Powyższy zestaw cech jest niejako wspólny dla wszystkich stanowisk marketingu i może być poszerzany jeszcze o dodatkowe uwarunkowania wynikające z profilu stanowiska np.: public relations, badania rynku, komórka reklamy itp.
Podobne cechy powinny być sprawdzone przy pozyskiwaniu personelu handlowego, z tą różnicą, że zamiast optymalizacji marketing-mix, należałoby zwrócić uwagę na praktyczne umiejętności negocjacyjne i przygotowanie do prowadzenia rozmów handlowych. Na wyższych stanowiskach ( Dyrektor ds. Sprzedaży, Dyrektor Regionu Sprzedaży ) istotne są również elementy tzw. „twardego marketingu” czyli umiejętności koordynacji regionalnych projektów marketingowych.