PROCES REKRUTACJI

opracowała:
prof. Grażyna Bartkowiak

Decyzja o rekrutacji

Czy i po co?

Decyzja o rekrutacji
Określenie głównych obowiązków i czynności związanych z tą pozycją

• Nadzorowanie i śledzenie sprzedaży i reklamy dokonywanej przez agentów i dealerów.

• Dalsze rozwijanie sieci dystrybucji.

Decyzja o rekrutacji
Opis stanowiska pracy

Podstawowe obowiązki i zakres odpowiedzialności.

• identyfikowanie i wstępna akceptacja nowych agentów;

• negocjacje z agentami;

• szkolenia personelu agentów;

• opracowywanie budżetu i prognozy sprzedaży wspólnie z agentami;

• nadzorowanie i śledzenie sprzedaży i reklamy dokonywanej przez agentów;

• dalsze rozwijanie sieci dystrybucji na terenach lokalnych;

• monitorowanie działań konkurencji;

• stała realizacja wytycznych Centrali w celu wprowadzenia standardów ogólnopolskich dotyczących funkcjonowania sieci dystrybucji, na obszarze za który specjalista jest odpowiedzialny.

Decyzja o rekrutacji
Opis stanowiska pracy

Wymagane kwalifikacje

• doświadczenie w pracy handlowca, zwłaszcza w strukturach sprzedaży pośredniej;

• wykształcenie pomaturalne lub wyższe;

• doskonałe umiejętności negocjacyjne;

• dobra prezencja;

• przygotowanie do prac
  administracyjno - biurowych.

Decyzja o rekrutacji
Opis stanowiska pracy

• Stanowisko:
  Specjalista ds. Sprzedaży Pośredniej

• Przełożony:
  Dyrektor ds. Sprzedaży Pośredniej - merytorycznie
  Kierownik Sprzedaży w Rejonie - administracyjnie

• Lokalizacja: Rejony Sprzedaży
  (Warszawski, Katowicki, Poznański
  i Gdański).

Decyzja o rekrutacji
Opis stanowiska pracy

Cel: Specjalista ds. Sprzedaży Pośredniej odpowiedzialny jest za wspieranie i rozwój sieci dystrybucji, składającej się z agentów, dealerów i innych osób, z zachowaniem wysokiego poziomu usług, który obejmuje marketing, szkolenie, generowanie sprzedaży i rozwiązywanie problemów. Specjalista ds. Sprzedaży Pośredniej będzie odpowiedzialny za określoną liczbę agentów na danym obszarze geograficznym.

Określenie profilu idealnego kandydata
Określenie czynników niezbędnych

• wykształcenie;

• doświadczenie;

• ukończone kursy i szkolenia;

• znajomość języków;

• certyfikaty;

• inne (płeć, wiek, ...).

Ustalenie profilu idealnego kandydata
Określenie czynników pożądanych

• sposób zachowania

• sposób współdziałania

• osobowość

Ustalenie profilu idealnego kandydata
Idealny pracownik :

• kompetentny;

• ambitny i pełen energii;

• twórczy i błyskotliwy;

• sumienny i zorganizowany;

• zaradny i skuteczny;

• dyplomatyczny i bezstronny;

• krytyczny i obiektywny;

• bezkonfliktowy;

• skrupulatny.

Ustalenie profilu idealnego kandydata
Przykład: formularz określający cechy handlowca

Ustalenie profilu idealnego kandydata
Zalety budowy zespołu zgodnie
z „Teorią Ról”

• mniej tarć między osobami walczącymi o tą samą rolę;

• większe ogólne zrozumienie i docenianie pracy;

• większy wkład każdego członka w prace zespołu;

• zabezpieczenie przed błędami.

Ustalenie profilu idealnego kandydata
Teoria „Ról Zespołowych”

• badacz możliwości;

• wdrożeniowiec;

• koordynator;

• pomysłodawca;

• kształtujący;

• kontroler;

• pracownik grupowy;

• wygładzacz;

• ekspert.

Decyzja o rekrutacji
Określenie drugorzędnych celów związanych z tą pozycją

Utrzymanie wysokiego poziomu
usług poprzez:

• marketing,

• szkolenia,

• generowanie sprzedaży,

• rozwiązywanie problemów.

Decyzja o rekrutacji
Określenie drugorzędnych obowiązków
i czynności związanych z tą pozycją

• identyfikowanie i wstępna akceptacja nowych agentów;

• negocjowanie z agentami i dealerami;

• szkolenie personelu agentów;

• opracowywanie budżetu i prognozy sprzedaży wspólnie z agentami;

• monitorowanie działań konkurencji;

• realizacja wytycznych Centrali w celu wdrożenia ogólnopolskich standardów dotyczących funkcjonowania sieci dystrybucji, na obszarze za który specjalista jest odpowiedzialny.

Skąd wziąć kandydatów ?

Podstawowe źródła kandydatów :

Ogłoszenie prasowe powinno posiadać:

• sugestywny nagłówek - najczęściej jest to nazwa stanowiska pracy, napisana wytłuszczonym drukiem;

• informacje o organizacji - mówiące o atrakcyjności firmy, pamiętając, że chcemy wzbudzić zainteresowanie firmą, a nie ją przereklamować;

• informacje o stanowisku pracy - wyszczególnienie najważniejszych obowiązków i zadań;

Cd. Ogłoszenie prasowe powinno posiadać:

• charakterystykę poszukiwanej osoby
  - kwalifikacje, doświadczenie, itp.;

• informacje o oferowanej pracy
  i świadczeniach;

• lokalizacja stanowiska pracy;

• perspektywy rozwoju zawodowego
  i planowanie kariery;

• informacje o działaniach jakie należy podjąć, aby ubiegać się o pracę (CV, list motywacyjny, kontakt telefoniczny, spotkanie informacyjne).

Formularz aplikacyjny
I etap selekcji

Zalety:

• ujednolicenie aplikacji;

• umożliwienie oceny kandydata pod kątem cech pożądanych w firmie;

• umożliwienie selekcji wstępnej.

Co oceniać?

• spełnienie wymagań formalnych;

• odpowiedzi na pytania otwarte;

• pozostawione puste miejsca;

• zwięzłość i rzeczowość odpowiedzi;

• estetykę wypełnienia.

CV - decydujące 30 sekund

Kryteria selekcji

• wytłuszczone atuty kandydata istotne dla firmy i zbieżne z jej oczekiwaniami;

• ciekawe, nietypowe zainteresowania, hobby związane z pracą zawodową;

• krótkie wypowiedzi, jasny i zrozumiały język, precyzyjne sformułowania;

• estetyka, elegancka szata graficzna.

CV - decydujące 30 sekund

Wady:

• błędy w nazwach, błędy literowe, pomyłki w datach;

• przesada w opisie zalet kandydata lub nadmierna skromność;

• niedostosowanie formy do specyfiki konkretnej firmy i stanowiska
  (jednakowy szablon);

• brak adnotacji pozwalającej
  na przetwarzanie danych
  osobowych.

List motywacyjny - jak oceniać

• Precyzyjny, jasny i zrozumiały język;

• estetyka i format dokumentu (nie więcej niż 1 strona A4);

• fragmenty listu potwierdzające napisanie go specjalnie jako odpowiedź na konkretną ofertę firmy;

• opis zalet kandydata, które są zbieżne z oczekiwaniami firmy;

• sprecyzowane cele i oczekiwania zawodowe kandydata;

• brak powtórzeń informacji zawartych w CV;

• przesada w opisie zalet lub nadmierna skromność.

Wstępny przegląd kandydatów

• Formularz aplikacyjny.

• Życiorysy.

• Listy motywacyjne.

• Wywiady telefoniczne.

• Sesje „otwartych drzwi”.

Dalszy przegląd kandydatów

Dalszy przegląd kandydatów
Wybór finalnej listy kandydatów

• Wyeliminowanie tych, którzy nie spełniają wymagań zawartych w formularzu określającym cechy poszukiwanego kandydata.

• Zakwalifikowanie do etapu finałowego najstosowniejszych kandydatów
  i podtrzymywanie ich entuzjazmu oraz chęci do pracy na tym stanowisku.

Dalszy przegląd kandydatów

• Rozmowy kwalifikacyjne
  w „4 oczy” (ogólne wskazówki, jak przeprowadzać
  - zachowanie osoby
  prowadzącej,
  zastosowanie pytań).

• Rozmowy z udziałem komisji.

• Testy.

• Referencje.

Rozmowa kwalifikacyjna

Dalszy przegląd kandydatów
Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej

• Przygotuj się do rozmowy.

• przemyśl zakres obowiązków;

• opracuj profil idealnego kandydata;

• przeanalizuj podanie o pracę.

• Zarezerwuj czas i przygotuj
  miejsce spotkania.

• postaraj się zrelaksować rozmówcę;

• zachęć go do mówienia;

• słuchaj uważnie jego opinii i nie narzucaj własnego zdania.

• Opracuj listę pytań.

• kontroluj rozmowę;

• nie bój się pytać i wyjaśniać swoich wątpliwości.

Dalszy przegląd kandydatów
Zachowanie przeprowadzającego rozmowę z kandydatem

• Unikaj naprowadzania kandydata na takie odpowiedzi, które chcesz usłyszeć.

• Nawiązuj kontakt z kandydatem (kontakt wzrokowy).

• Nalegaj na wyczerpujące odpowiedzi.

• Zadawaj pytania, które dadzą ci wszystkie istotne informacje.

• Uzyskuj maksimum informacji we wszystkich istotnych sprawach.

• Wyjaśniaj luki i niekonsekwencje w życiorysie kandydata.

• Nie trać czasu „drążąc” sprawy, o których mógłbyś zebrać informacje z innych źródeł (np. z kwestionariusza osobowego)

Dalszy przegląd kandydatów
Zachowanie przeprowadzającego rozmowę z kandydatem

• Obserwuj i staraj się zrozumieć mowę ciała kandydata.

• Unikaj przedstawiania własnego stosunku do tego co zostało powiedziane.

• Bądź całkowicie zainteresowany kandydatem i poświęcaj mu całą swoją uwagę.

• Przez cały czas kontroluj rozmowę.

• Daj kandydatowi możliwość zadawania pytań.

• Spraw aby kandydat wyszedł z poczuciem tego, że dano mu możliwość zaprezentowania się w pełni.

• Uzyskuj maksimum informacji we wszystkich istotnych sprawach.

• Wyjaśniaj luki i niekonsekwencje w życiorysie kandydata.

Dalszy przegląd kandydatów
Zastosowanie pytań w rozmowie kwalifikacyjnej

W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej zdobywamy informacje poprzez zadawanie odpowiednich pytań. Oto przykłady pytań, które pozwalają zebrać odpowiednie i precyzyjne informacje.

Metody stosowane w rozmowie:

• Pytania.

• Metoda epizodyczna.

• Zadania problemowe.

Dalszy przegląd kandydatów
Zastosowanie pytań w rozmowie kwalifikacyjnej

• Pytania otwarte.

• Technika „Papugi”.

• Wykorzystanie
  milczenia.

• Pytania sondażowe.

• Pytania osobiste.

• Pytania łącznikowe.

• Pytania zamknięte.

Pytania

• Otwarte - zachęcanie kandydata do przekazywania własnych refleksji na dany temat. Dają one wiele informacji o kandydacie, ponieważ to on sam decyduje o tym co warto powiedzieć, a co pominąć.

• Uzupełniające - są użyteczne zwłaszcza w trakcie rozmowy z osobami nieśmiałymi i małomównymi. Pytania te zachęcają do rozwinięcia wypowiedzi lub jej doprecyzowania.

• Sondujące - pytania szczegółowe, przydatne jeśli chcemy zasięgnąć bardziej wnikliwych informacji na konkretny temat, dotyczący umiejętności kandydata.

cd. Pytania

• Zamknięte - służą głównie do sprecyzowania określonej wiadomości.

• Hipotetyczne - postawienie kandydata w sytuacji hipotetycznej, sprawdzenie jakich podjąłby się zadań.

• Pytania dotyczące zachowań - odwołanie się do doświadczeń z przeszłości, badanie w jaki sposób kandydat radził sobie w konkretnej sytuacji (zasada mówiąca, że człowiek skłonny jest postępować podobnie w podobnych sytuacjach).

• Pytania dotyczące zdolności - precyzyjne pytania na temat umiejętności, wiedzy, kompetencji, o różnym charakterze (otwartym, zamkniętym, sondującym, itd.)

cd. Pytania

• Pytania dotyczące motywacji - najlepiej jeśli mają charakter pośredni, ponieważ wtedy można wysondować stopień motywacji kandydata w zakresie rozwijania własnej kariery.

• Pytania zapewniające ciągłość rozmowy - zapewniają naturalny przebieg rozmowy, bez sztucznego rozpoczynania kolejnego wątku.

• Pytania zwrotne - tzw. parafrazy służące dobremu zrozumieniu osoby ubiegającej się o pracę.

• Pytania dotyczące kariery.

• Pytania dotyczące stosunku do pracy, obowiązków pełnionych na danym stanowisku.

cd. Pytania

• Pytania dotyczące innych zainteresowań.

• Pytania nieprzydatne:

• pytania wielokrotnego wyboru,

• pytania sugerujące.

• Pytania, których należy unikać - dyskryminujące, naruszające prywatność, intymność człowieka.

Metoda epizodyczna

Specyficzna forma zadawania pytań. Osoba rekrutująca, dzięki tej metodzie może się dowiedzieć o rzeczywistych umiejętnościach i postawach kandydata. W trakcie rozmowy przechodzi do pytań bardziej ogólnych, stopniowo do coraz bardziej szczegółowych poznając konkretne zachowania kandydata w danej sytuacji, czyli opis epizodu. Osoba starająca się o pracę przedstawia swoje doświadczenia, a osoba prowadząca rozmowę otrzymuje próbkę rzeczywistych zachowań kandydata, a nie jego opinii na swój temat.

Zadania problemowe

Kandydat otrzymuje konkretne problemy do rozwiązania. Metoda ta pozwala zweryfikować prawdziwość stwierdzeń kandydata na temat swoich umiejętności w konkretnych sytuacjach.

Obszary w rozmowie kwalifikacyjnej

• Zawodowy.

• Motywacyjny.

• Osobowościowy.

Zawodowy

Dotyczy spraw związanych z doświadczeniami zawodowymi kandydata, jego wiedza merytoryczną. Obejmuje on również wyjaśnienie wątpliwości powstałych podczas lektury CV i dotyczą najczęściej powodów zmiany pracy czy przerw pomiędzy poszczególnymi miejscami pracy.

Motywacyjny

Charakteryzuje zainteresowanie poziomem aspiracji danego kandydata oraz źródeł jego motywacji. Sfera ambicji zawodowych jest równie ważna dla przyszłego pracodawcy, jak i kwalifikacje kandydata (jeśli są zbyt wysoka istnieje niebezpieczeństwo,
że dana osoba szybko zmieni pracę,
jeśli jest zbyt niska - kandydat
może być w pracy mniej samodzielny
i aktywny, co zmniejszy jego efektywność).
Ważne są także źródła motywacji
kandydata (np. jeśli kieruje się on
tylko względami finansowymi,
a przy tym często zmienia pracę - zatrudnienie
takiej osoby stanowi dla pracodawcy zagrożenie).

Osobowościowy

Dotyka zagadnień związanych z predyspozycjami psychologicznymi kandydata. Specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi twierdzą, że kandydatów przyjmuje się do pracy biorąc pod uwagę ich kwalifikacje zawodowe. Zwalnia się natomiast ponieważ nie posiadają oni odpowiednich predyspozycji psychologicznych. Dlatego też znając profil kandydata
i charakterystykę stanowiska
można przewidzieć jakie cechy
są niezbędne lub pomocne w danym
przypadku. Inne bowiem cechy
powinna posiadać osoba,
która będzie pracować w zespole,
inne zaś pracownik mający do wykonania
zadania samodzielne.

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych

Podczas analizy cech osobowych kandydatów starających się o pracę na danym stanowisku można posłużyć się systemem klasyfikacji badań osobowych.

• Plan siedmiopunktowy Rodgera (1952);

• Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy.

Plan siedmiopunktowy Rodgera (1952)

1. Cechy fizyczne - zdrowie, budowa ciała, wygląd, sposób zachowania.

2. Osiągnięcia - wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie.

3. Inteligencja ogólna - podstawowe zdolności intelektualne.

4. Specjalne uzdolnienia - obsługa maszyn, zręczność, manualna, łatwość wypowiadania się, operowanie liczbami.

5. Zainteresowania - intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, aktywność fizyczna, społeczna, artystyczna.

6. Skłonności - tolerancja, wywieranie wpływu na innych, sumienność, rzetelność, poleganie na sobie samym.

7. Okoliczności - warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny.

Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy

1. Wrażenie wywierane na innych osobach - budowa fizyczna, wygląd, wymowa i sposób zachowania.

2. Nabyte kwalifikacje - wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy.

3. Wrodzone zdolności - naturalna szybkość rozumowania oraz uzdolnienia związane z uczeniem się.

4. Motywacja - wyznaczanie przez daną osobę celów, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu oraz powodzenie w ich osiąganiu.

5. Przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność radzenia sobie ze stresem oraz zdolność współżycia z ludźmi.

Model ten zapewnia
wysoką skuteczność
w procesie rekrutacji i selekcji.
Podczas opracowywania charakterystyki stanowiska i profilu kandydata należy pamiętać o rzetelności i dokładności przy wszystkich poszczególnych elementach. Powinno się szczegółowo określić zarówno wymagania wobec kandydata, zakres jego obowiązków, jak również stopień wykorzystania jego umiejętności.

Metody rekrutacji

Kompetencje wykorzystywane do celów rekrutacji i selekcji powinny spełniać następujące kryteria:

• koncentracja na obszarach, w których kandydaci potwierdzili swoje możliwości w pracy lub w życiu akademickim, np. umiejętności pracy w zespole, wykazywanie inicjatywy i przewodzenie innym;

• powinny pozwalać na przewidywanie osiągnięć w pracy, np. motywacja poprzez osiągnięcia;

cd. Kompetencje wykorzystywane do celów rekrutacji i selekcji powinny spełniać następujące kryteria:

• powinna istnieć możliwość oceny w ich behawioralnych rozmowach kwalifikacyjnych, np. sprawdzenie umiejętności przewodzenia w zespole prosząc kandydata, aby przedstawił realną sytuację z własnego doświadczenia, w której brał współudział w tworzeniu zespołu i mobilizacji go do działania;

• powinna istnieć możliwość wykorzystania ich jako kryteriów w ocenie zintegrowanej.

Interpretując dokumenty kandydatów trzeba wziąć pod uwagę następujące reguły:

• podczas oceny poziomu treści i formy CV, należy uwzględnić kto jest ich autorem;

• CV i list motywacyjny to reklamówki kandydata;

• zwrócenie uwagi na przebieg okresu nauki
  i pracy zawodowej;

• konsekwentną realizację obranej
  drogi zawodowej;

• skłonność do zmiany stanowiska;

• konsekwencje zmiany miejsca pracy (awans, degradacja, przesunięcie poziome);

• odbyte praktyki;

• pobyty za granicą;

• szczególne osiągnięcia i
  aktywność pozazawodowa;

• gotowość do dokształcania się;

• zbieżność między drogą
  zawodową a specyfiką
  oferowanego stanowiska;

• poziom szczegółowości;

• forma CV.

Analiza listu motywacyjnego:

• realna ocena własnych umiejętności i predyspozycji;

• realna ocena oczekiwań związanych z oferowanym stanowiskiem pracy;

• umiejętność pisemnego
  przedstawiania myśli;

• precyzja sformułowań.

Obecnie w wielu firmach praktykuje się wypełnianie kwestionariuszy
aplikacyjnych przez kandydatów,
gdyż we własnych ofertach mają oni możliwość przedstawiania się w takim świetle, w jakim chcą się pokazać. Po drugie kwestionariusze, dzięki identycznej formie, ułatwiają porównywanie kandydatów pomiędzy sobą.

Dokonanie ostatecznego wyboru

Dokonanie ostatecznego wyboru

• Dalsze badanie i prowadzenie rozmów mające na celu wybór najlepszego kandydata.

• rozmowy z kandydatem w ramach określonej komórki organizacyjnej lub działu, w którym kandydat będzie zatrudniony,

• rozmowy sprawdzające szczegółową wiedzę (szczególnie istotne przy rekrutacji na stanowiska techniczne).

• Szczegółowe sprawdzenie referencji:

• w przypadku gdy kandydat nie przedstawił referencji należy zwrócić się do kandydata, aby wymienił osoby, które mogą go zarekomendować,

• rozmowy z osobami wymienionymi w referencjach,

• rozmowy z osobami - bezpośrednimi przełożonymi z poprzednich miejsc pracy.

• Negocjacja warunków akceptowalnych dla obu stron.

Wprowadzenie i szkolenie

• Dostarczenie informacji o firmie przed rozpoczęciem pracy.

• Zaplanowanie procesu wprowadzania nowego pracownika.

• Powiadomienie pozostałych pracowników.

• Przeprowadzenie programu szkoleniowego.

Przedstawienie oferty pracy

• Potwierdzenie telefoniczne i sprecyzowanie oferty na piśmie.

• Uzgodnienie daty, kiedy
  kandydat będzie mógł
  zacząć pracę.
  (należy dać wybranej osobie
  czas na finalne wywiązanie się
  z dotychczasowych obowiązków)

Wprowadzenie i szkolenie
Dostarczenie informacji o firmie przed rozpoczęciem pracy

• Przekazanie i omówienie
  pakietu informacyjnego.

• Przedstawienie zasad
  wynagradzania.

• Omówienie polityki kadrowej.

• Przedstawienie systemu ocen pracowników.

Wprowadzenie i szkolenie
Przeprowadzenie programu szkoleniowego

• Szkolenie BHP.

• Realizacja wcześniej zaplanowanego, charakterystycznego dla danego środowiska harmonogramu szkoleniowego.

• Podsumowanie okresu wdrażania połączone z oceną pracownika.

Wprowadzenie i szkolenie
Powiadomienie pozostałych pracowników

• Wycieczka po obiektach firmy.

• Umieszczenie
  informacji o nowozatrudnionej
  osobie na tablicy ogłoszeń.

• Poznanie pracowników firmy.

Dziękuję Państwu za uwagę !

---