Analiza portfelowa

- produktów przedsiębiorstwa hotelowego

Do napisania tego artykułu zainspirowały mnie pytania właścicieli obiektów hotelowych, którzy stają przed rozbudową swojego hotelu poprzez np. budowę skrzydła czy nawet dobudowanie kolejnego budynku. Pytanie jakie stawiają, przygotowując inwestycję brzmi: "A w zasadzie" - to jacy klienci będą do nas przejeżdżać?", "Jaką przygotować ofertę, by trafić w gusta i potrzeby i jeszcze przez kilka lat mieć wielu klientów?", "Co tak naprawdę się sprzedaje i będzie się sprzedawało?".

Każdy obiekt hotelowy oferuje więcej niż jedną usługę"; wymagają tego choćby przepisy o kategoryzacji, wymaga tego jednak przede wszystkim rynek i klienci. Podobnie z obiektami hotelarskimi (tj. nie skategoryzowanymi). Nocleg, śniadanie, parking strzeżony, restauracja, barek, pakiet weekendowy, organizacja imprez, obsługa konferencji, SPA - oto mamy wachlarz różnych produktów. Każdy obiekt świadczy wybrane z powyższych usług. Niektóre świadczą je wszystkie, inne"; mają jeszcze szereg kolejnych usług w swojej ofercie.

Sumę usług oferowanych potencjalnym klientom przez obiekt nazwiemy portfelem usług przedsiębiorstwa hotelowego. Zatem, portfel usług przedsiębiorstwa hotelowego może zawierać kilka pozycji lub może być znacznie bogatszy i obejmować nawet kilkadziesiąt produktów (usług) z kilku różnych grup produktowych.

Spójrzmy na hotel, który na rynku jest już obecny 15 lat. Może on mieć w ofercie kilka rodzajów pokoi hotelowych: pokoje przed remontem, pokoje standardowe po remoncie i pokoje o podwyższonym standardzie. Gdy do tego dodamy, że każdy z pokoi można kupić bez śniadania lub mieć śniadanie wliczone w cenę pokoju oraz, że poza śniadaniem możemy mieć także kolację wliczoną w cenę pokoju"; otrzymamy w efekcie ... 9 różnych produktów z grupy nazwanej "pokoje". 9 różnych produktów stworzonych wyłącznie z pokoi, śniadania i kolacji.
Który z nich sprzedaje się najlepiej? Który przynosi największe zyski, a do którego trzeba dokładać?
Nie da się odpowiedzieć na te pytania nie wiedząc: gdzie hotel się znajduje, jakiej jest wielkości i jaki jest stosunek pokoi wyremontowanych do tych przez remontem; bez wiedzy na temat tego kto jest klientem hotelu, jakie są jego potrzeby, oczekiwania i możliwości finansowe.

Można też ocenić wartość każdego z tych produktów analizując dokonaną sprzedaż i na jej podstawie szacując każdy z produktów. Te szacunki pomagają podejmować decyzje o dalszych losach produktów. Pokazują, w które warto inwestować, ze sprzedaży których hotel żyje, a do których trzeba dokładać i dlaczego. By móc wnioskować na podstawie wielkości i wartości sprzedaży nie można tego robić po sezonie czy roku. Dlaczego? Bo by móc wyciągać wnioski konieczna jest możliwość porównywania sprzedaży tej samej usługi/produktu w kolejnych okresach czasu np. sezonach czy latach. Jeżeli w 2006 roku hotel sprzedał pakiet weekendowy 1250 razy to dużo to, czy mało? Dobrze, czy źle?
Nie da się odpowiedzieć na to pytanie. 1250 razy oznacza 24 sprzedane pakiety weekendowe w każdy weekend roku. Każdy weekend, co tydzień, bez względu na sezon. Dużo, czy mało?
Nie wiemy. Nie wiemy ile hotel ma pokoi. Jeśli ma 31 pokoi, to 24 oznacza 77,4% frekwencji, ale jeżeli ma 240? Wówczas 24 pokoje oznaczają jedynie 10% frekwencji. 1250 sprzedanych w 2006 roku pobytów weekendowych. A ile było w roku 2005? Jeżeli 750, to mamy wzrost rzędu 60% - to dobry wynik. Ale jeżeli w roku 2005 było tyle samo lub wręcz więcej? A ja wygląda sprzedaż za 4 pierwsze miesiące 2007 roku? Mamy sprzedane 400 weekendów. A w roku ubiegłym (2006) w tym samym okresie było 120. Choć w 2005 przez pierwsze 4 miesiące roku sprzedaliśmy 400 pakietów weekendowych. Dopiero porównywanie danych o sprzedaży, jej wielkości i wartości z osiągniętymi w poprzednich okresach pozwala cokolwiek wnioskować.

W działającym kilka lat hotelu każdy z produktów ma inny staż w sprzedaży.
W analizowanym przykładzie najstarsze (najdłużej w sprzedaży) będą pokoje przed remontem, zarówno w wersji z, jak i bez śniadania. Krótszy żywot będą miały pokoje wyremontowane i to w dwóch kategoriach. A najkrótszy pokoje z kolacją w cenie, bez względu na rodzaj pokoju (stary, nowy, nowy o podwyższonym standardzie).
Czy pokoje, które dopiero czeka remont należy jak najszybciej wyremontować? Jak najszybciej doprowadzić do tego, by mieć tylko nowe i świeże? Pierwsza odpowiedź, jaka ciśnie się zazwyczaj na usta? Tak - jak najszybciej wyremontować. A skąd to wiadomo? A skąd ta pewność, że to prawidłowa odpowiedź? A może warto jeszcze przez dłuższy czas eksploatować pokoje przed remontem? Może to właśnie one są hitem hotelu? No właśnie. Czym wspomóc się przy podejmowaniu decyzji o dalszym losie produktów, które hotel ma w swoim portfelu?

Sympatycznym i prostym narzędziem, przydatnym przy szacowaniu wagi poszczególnych usług z portfela hotelu jest macierz BCG. Macierz BCG, licząca sobie już blisko pół wieku (1969), jest jedną z wielu metod portfelowych służących do oceny przyszłej pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz związanych z tym możliwości działania. Oparta na przestrzeni dwuwymiarowej (wykres płaski) - prezentuje w formie graficznej wyniki oddziaływania na siebie elementów, które przedsiębiorstwo kontroluje - z elementami, na które przedsiębiorstwo wpływu nie ma. Parametry, jakie służą do określenia pozycji produktu na rynku to: tempo rozwoju rynku czy też stopa wzrostu rynku (X) i udział w tym rynku (względny) produktów poddanych analizie (Y).

W praktyce mamy, więc tradycyjną oś X i Y, z których jedną podpisujemy nazwą czynników kontrolowanych, drugą"; czynników niekontrolowanych. Relacje pomiędzy elementami tworzą macierz strategiczną. Do tego musimy wiedzieć, że idea macierzy BCG oparta jest na obserwacji cyklu życia produktu w korelacji z efektem skali, z których wynika np., że produkt we wczesnej fazie swego życia nie generuje zysków a przeciwnie często należy go finansować oraz że wysoka rentowność (efektywność ekonomiczna) produktu jest silnie związana z dużym udziałem produktu w rynku.
W analizie mamy cztery obszary (pola macierzy), w których umieszczamy wszystkie produkty, usługi świadczone przez przedsiębiorstwo hotelarskie wg stosownych dla tej metody analizy kryteriów. Każdy z produktów musimy zakwalifikować (przypisać) do któregoś z pól macierzy. Do wyboru mamy:

• "Gwiazdy" (ang.: stars)"; produkty (usługi), które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół póki co zysków, choć tempo rozwoju jest wysokie i są duże szanse, że z produktu będzie duży pożytek dla przedsiębiorstwa;

• "Znaki zapytania" (ang.: question marks)"; w chwili analizy produkty (usługi) deficytowe, więc trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale za to potrafią charakteryzować się dużą dynamiką. W dłuższej perspektywie "na dwoje babka wróżyła" - odpowiednio doinwestowane, mogą się stać "gwiazdami" ale mogą także całkowicie zawieść pokładane w nich nadzieje.

• "Kule u nogi" lub inaczej "psy" (ang.: dogs). To produkty (usługi) nieprzynoszące nadwyżek finansowych i nie rozwojowe. Bardzo niska dynamika i niski udział w rynku, których efektem jest słaba pozycja konkurencyjna i brak dodatnich przepływów finansowych. Do tych produktów się po prostu dopłaca.

• "Dojne Krowy" (ang.: cash cow) tłumaczone inaczej również jako "żywiciele". To produkty (usługi), które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Mają duży udział w rynku i mocną pozycję. Nie wymagają inwestycji jak "Gwiazdy", nie budzą emocji jak "znaki zapytania" i nie irytują jak "Kule u nogi". To produkty, dzięki którym przedsiębiorstwo utrzymuje swój stan ekonomiczny i się rozwija. Może nie są innowacyjne, są za to dobre, sprawdzone, uznane wśród klientów i potrzebne. Co jeszcze istotne, są kosztowym przywódcą w danym przemyśle.

Macierz BCG to uniwersalne i dobre narzędzie, którym można prezentować pozycje względem siebie - zarówno oddziałów przedsiębiorstwa (gdy dokonuje się wstępnych analiz obiektów hotelowych w ramach sieci), grup produktów czy nawet typów działalności, jak i pojedynczych produktów niewielkiego obiektu hotelowego.
Nam, macierz BCG posłuży do poznania pozycji poszczególnych produktów obiektu hotelowego, z punktu widzenia ich przydatności dla hotelu. Taka analiza portfelowa po pierwsze graficznie pokazuje, gdzie dany produkt się znajduje, a po drugie ułatwia podejmowanie decyzji, co do dalszych losów danego produktu, czy grupy produktów, a więc obranie najlepszej strategii produktowej.

Jak przesądzić, na które z pól macierzy trafi każda z usług znajdujących się w portfelu naszego obiektu hotelowego? Zacząć należy od zebrania danych o każdej z nich, w niżej określonych obszarach:

• udział usługi w całkowitych przychodach hotelu ze sprzedaży,

• aktualny etap cyklu życia usługi i dynamika sprzedaży,

• przepływy finansowe generowane przez usługę,

• udział usługi w rynku w stosunku do największego konkurenta.

Na podstawie powyższych informacji każdy usługa świadczona przez obiekt hotelowy może zostać umieszczona w jednym z czterech pól macierzy. Po co przedsiębiorstwu hotelowemu analiza portfela produktów oferowanych klientom? Po to by wiedzieć, jakim potencjałem obiekt hotelowy dysponuje. Oraz jak zarządzać dalszym życiem oferowanych produktów, czyli umieć odpowiedzieć sobie na pytanie: co dalej
z każdym z produktów (usług).

Wracając do naszego przykładu z pokojami hotelowymi przed remontem oraz tymi wyremontowanymi w dwóch standardach: podstawowym i wyższym.
W wyniku analizy może okazać się, że pokoje przed remontem to "dojna krowa" hotelu. Jeżeli to właśnie te pokoje generują największą sprzedaż i mają duży udział w rynku, a rynek jest szeroki. Gdzie pokoje przed remontem mogą być "dojnymi krowami"? W miejscach, które charakteryzują się niską siłą nabywczą najszerszej grupy klientów. W innym miejscu, przy innej specyfice rynku pokoje przed remontem mogą być "kulami u nogi", co pokaże nasza analiza. A pokoje o podwyższonym standardzie? W zależności od tego, czy analizy dokonujemy w roku ich oddania do eksploatacji, czy po dwóch, trzech sezonach"; będzie można wnioskować, czy to dalej "znaki zapytania", czy już "gwiazdy", czy jednak może już "kule u nogi" i inwestycja była nietrafiona. Wówczas będziemy wiedzieli, że w pokoje które jeszcze czekają na remont nie warto inwestować nadmiernie przekształcając je w pokoje o podwyższonym standardzie. Analiza portfelowa jaką jest macierz BCG"; to dobre narzędzie do prostych (niepogłębionych) badań portfela produktów (usług) wspomagające decyzje o dalszych losach poszczególnych elementów portfela.

Za miesiąc odpowiemy na pytanie co jeszcze może nam o ofercie produktowej hotelu powiedzieć macierz BCG.

---