Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Kultura organizacji w USA

Kultura organizacji to obowiązujący w niej niepisany kodeks, zbiór symboli, wartości, wzorców i norm uznawanych i realizowanych przez wszystkich pracowników. Reguluje sposób wzajemnego odnoszenia się pracowników do siebie oraz wszelkie przejawy współpracy, rywalizacji, komunikowania się, traktowania podwładnych przez przełożonych itp. Kultura organizacji obejmuje także postawy pracowników wobec ich własnej pracy oraz relacje z otoczeniem (klientami, kooperantami, lokalną czy szerzej pojętą społecznością).

Kultura organizacji jest praktycznym wyrazem stosowania naczelnych dla danej organizacji wartości. Jako obowiązujący wzorzec działania wpisuje się w tradycję firmy i jest przekazywana nowym pracownikom w procesie ich adaptacji. Pełni istotną funkcję w budowaniu zespołów, w motywowaniu pracowników itp.

W USA lista takich wartości wg. Mike’a Woodcocka i Dave’a Francisa (powstała na podstawie badań wielu przedsiębiorstw amerykańskich ) związana jest z czterema funkcjami organizacji:

• funkcją kierowniczą,

• funkcją wykonawczą,

• funkcją społeczną,

• funkcją obronną.

Funkcja kierownicza.

Aspekt władzy: Grupa kierownicza powinna mieć wystarczające umiejętności, autorytet i wpływ, aby móc decydować o organizacji. Powinna także zdawać sobie sprawę z tego, że władza jest konsekwencją ich pozycji w organizacji i los organizacji zależy przede wszystkim od nich.

Zasada: szefowie muszą kierować.

Myślenie elitarne: Szef o niedostatecznych kwalifikacjach może wyrządzić firmie duże szkody. Organizacje powinny zdawać sobie sprawę ze znaczenia, jakie ma typowanie i przygotowywanie najlepszych kandydatów do zajęcia ról kierowniczych.

Zasada: śmietanka na wierzch.

Wynagradzanie: Szefowie muszą pracować nieustannie i energicznie dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Organizacje odnoszące sukcesy powinny zachęcać ich do pracy, zauważać i wynagradzać wyniki.

Zasada: liczą się czyny i wyniki.

Koncentracja: Ważne jest, aby wysiłek nakierowany był na istotne zadania. Jeżeli środki są niewłaściwie użyte, zdolniejsze kierownictwo innego przedsiębiorstwa wykorzysta to i odbierze nam udział w rynku. Organizacje powinny przeznaczać środki na zadania, które dają wyniki.

Zasada: Należy robić to, co istotne - to, co przynosi rezultat.

Efektywność: Często się zdarza, że mały błąd ma nieproporcjonalne znaczenie dla jakości całości. Wysiłek, aby każde zadanie wykonać dobrze daje przewagę konkurencyjną. Organizacje powinny poszukiwać lepszych sposobów osiągnięcia rezultatów i zachęcać do wprowadzania innowacji.

Zasada: pracuj dobrze.

Ekonomia: Dużo łatwiej jest wydać pieniądze niż je zarobić. Brak kontroli wydatków jest częstym powodem upadłości przedsiębiorstw. Każda działalność kosztuje, ktoś gdzieś zawsze musi za nią zapłacić Organizacje powinny rozumieć, jak ważne są uwarunkowania ekonomiczne.
Zasada: nie ma darmowych obiadów.

Funkcja społeczna

Sprawiedliwość: Kierownictwo organizacji wpływa poprzez swoje działanie na życie ludzi tak wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. To, co robią - i to, czego zaniedbują - ma odczuwalne reperkusje dla jakości życia personelu. Jeżeli funkcja władzy wykonywana jest z humanitaryzmem i sprawiedliwością powoduje wzrost zaufania i zaangażowania pracowników. Organizacje powinny dostrzegać, że ważne jest to, co ludzie myślą, czują i przeżywają.
Zasada: ten, kto się troszczy - wygrywa.

Praca zespołowa: Dobrze zorganizowana i umotywowana grupa robocza może wykonać więcej niż suma jednostek wchodzących w jej skład. Talent jednego członka zespołu wyrównuje słabość drugiego. Jest ważne, aby ludzie czuli, że przynależą do zespołu. Organizacje powinny starać się świadomie wykorzystać efektywną pracę zespołową.
Zasada: ciągnąć w jedną stronę.

Prawo i porządek: Każda społeczność wypracowuje jakieś ramy dopuszczalnych zachowań. Organizacje wywierają duży wpływ na życie pracowników. Szefowie często występują zarówno jako sędziowie i jako ławnicy, z reguły bez żadnej instancji odwoławczej. Organizacje powinny formułować dobrze wyważony system reguł i strzec jego przestrzegania.

Zasada: sprawiedliwość musi panować.

Funkcja obronna

Obrona: Wiele organizacji funkcjonuje w otoczeniu, w którym panuje zasada „zjeść albo zostać zjedzonym”. We wszystkich przedsiębiorstwach zdolni ludzie planują jak rozszerzyć działalność kosztem konkurentów. Organizacje powinny studiować zagrożenia zewnętrzne i przygotowywać obronę.
Zasada: poznaj swojego wroga.

Konkurencyjność: Zdolność konkurowania jest jedyną pewną receptą na przeżycie. Prawda ta jest dobrze znana kierownictwu, ale jest z reguły znacznie mniej uświadomiona i akceptowana wewnątrz całej organizacji. Firmy powinny podejmować wszelkie kroki dla poprawy swej konkurencyjności. W świecie biznesu przeżywają najlepsi i ulegają najsłabsi.
Zasada: najbardziej żywotni przeżywają.

Wykorzystywanie możliwości - podejmowanie ryzyka: Niezależnie od tego, jak wspaniale działalność jest zaplanowana, w sposób nieunikniony pojawiają się zarówno nieoczekiwane możliwości jak i nieoczekiwane zagrożenia. Organizacji nie stać na to, aby nie zwracać na nie uwagi. Rozsądniej jest być aktywnym i szukać nowych możliwości niż pozwolić innym, bardziej przedsiębiorczym, na ich uchwycenie. Organizacje powinny aktywnie podejmować ryzyko.
Zasada: zaryzykuj i wygraj.

W Ameryce dużą wagę przywiązuje się do kultury panującej w firmie, ponieważ jest to podstawa do osiągnięcia sukcesu. O słuszności tej tezy świadczy rozwój wielu ponad narodowych przedsiębiorstw, takich jak np. McDonald, Amway czy American Express. Globalizacja rynku i związana z nią konieczność prowadzenia oddziałów firm w różnych krajach jedynie potwierdziła skuteczność tego typu sposobu zarządzania firmą. Tak błyskotliwa i efektywna działalność w biznesie wiąże się nie tylko z wyznawaniem wymienionych wartości.

U źródła sukcesu firmy leży również głęboka świadomość istnienia klienta i jego potrzeb.

W tym celu wykreowano pewne obiektywne zasady, według których należy się orientować, zakładając różne priorytety, zależnie od branży i charakteru firmy.

-zasada nr.1

dążyć do zdobycia silnej pozycji na rynkach bądź segmentach, w których się działa. Wejść do pierwszej trójki lub co najmniej piątki w danym regionie, kraju lub na rynku światowym. Nie skupiać się tylko na wielkości exportu, czy zasięgu, ale także na zachowaniu standardu jakości i utrzymaniu marki.

-zasada nr.2

bezkompromisowa orientacja na klientów we wszystkich działach przedsiębiorstwa oznaczająca dokładne rozumienie potrzeb konsumentów

-zasada nr.3

wprowadzać innowacje w celu zachowania zdolności konkurencyjnej i w porę urzeczywistniać nowe rozwiązania. Nie perfekcjonizować pomysłów i w rezultacie zbyt późno oferować zbyt drogie produkty

-zasada nr.4

przyjąć orientacje na zadawalające zyski. Przy spadających cenach traktować obniżanie kosztów jako codzienne żmudne zadanie. Konsekwentnie odrzucać działy i wyroby, które mimo dużych wysiłków nie zdołały wejść na rynek zysków.

-zasada nr.5

troszczyć się o solidne bilansowanie i finansowanie, bo jest to warunkiem koniecznym zdrowego rozwoju firmy.

-zasada nr.6

zatrudniać jedynie wykwalifikowanych pracowników lub zapewnić kompletne szkolenia. Zadbać o totalną jakość zarządzania, lojalnych i zaangażowanych menadżerów. Stosować otwartą i komunikatywną kulturę pracy w zespole

Przykład 1.: osiągnięcie doskonałości operacyjnej przez McDonald poprzez oferowanie tego samego standardu na całym świecie.

Przykład 2 : odnalezienie niszy na rynku kurierskim przez Emory Wordwide. Zajęła się wyłącznie przesyłkami o wadze powyżej 15 funtów (ok. 7 kg ). Specjalizacja przyniosła owoce w postaci zysku większego niż Federal Express.

Przykład 3 : wypożyczalnia samochodów Enterpise-Rent-Car zawiązała współpracę z firmami ubezpieczeniowymi. Z jej usług korzystają często osoby, które miały wypadek i czekają na nowy lub naprawiony samochód, a zostały skierowane przez firmy ubezpieczeniowe. Wypożyczalnia oferuje starsze samochody, ma placówki w odleglejszych punktach, co obniża koszty. Dzięki dłuższym okresom wynajmu ma za to większe wpływy, a jej zyski są wyższe niż Hertz, liderem tej branży.

Przykład 4 : Sukces towarzystwa ubezpieczeniowego Progressive Insurance poprzez skupienie się na jednej grupie: złych kierowców. Jego agenci krążą po ulicach i poszukują wypadków. Ich sprawcy, którzy często nie zostaliby ubezpieczeni przez żadną inną firmę, zostają klientami Progressive. Firma ubezpiecza ich według wyższych stawek, następnie stara się, aby poprawili swoje umiejętności jako kierowcy, ale nadal utrzymuje dla nich wyższe stawki. Przynosi im to wysokie zyski, mimo wyższych kosztów wypłaty odszkodowań.

Przykład 5 : Procter & Gambie przykłada dużą wagę do wizerunku firmy w zakresie szeroko rozumianej ochrony i zarządzania środowiskiem. Czyni to, bowiem uważa się w tym przedsiębiorstwie, że zarządzanie środowiskiem pomaga lepiej zrozumieć i wyjść naprzeciw potrzebom konsumentów ich wyrobów na całym świecie. Zakłada się, że tworzenie nowoczesnego podejścia do zagadnień środowiskowych zmniejszy negatywne oddziaływania korporacji, jak i jej produktów na środowisko, a przez to zwiększy ich handlową konkurencyjność. Mieści się to w ramach tzw.

Przyszłość należy do ludzi umiejących przełożyć wiedzę na skuteczne działanie, osiąganie konkretnych celów.
Z dobrą ideą wartości, zachowując postawę pragmatyczną i praktyczną w oparciu o zasady i priorytety, nie można zapomnieć o istotnym elemencie, jakim jest budowanie i uruchamianie potencjału pracowników organizacji.

To właśnie pracownicy i ich odkryty potencjał twórczy zapewni sukces organizacji i zdecyduje o jej efektywności. Dlatego inwestowanie w pracowników – w każdej formie, obojętnie, czy chodzi o wyposażenie stanowisk pracy, poprawę atmosfery między pracownikami, czy też zapewnienie im możliwości regularnego podnoszenia kwalifikacji – jest w USA zawsze cenną inwestycją. Zdecydowanie można stwierdzić, że to zespoły pracownicze budują opinię o organizacji na szerszym forum, a reklama jest już tylko „dodatkiem” uzupełniającym obraz.


Pracownicy amerykańskich firm są motywowani nie tylko poprzez czynniki materialne, chociaż odgrywają one istotne znaczenie w kształtowaniu ludzkich zachowań w pracy. Cechą tego społeczeństwa jest intensywne angażowanie się w pracę zawodową w poszukiwaniu spełnienia i sukcesu.

Oceną efektywności i motywacji pracownika jest rozmowa coachingowa.

Czynnikiem najsilniej różnicującym deklarowane motywy pracy Amerykanów jest wykształcenie. Wraz z jego wzrostem spada rola zysku albowiem pracownicy , szczególnie menadżerowie identyfikują się z firmą, a ich osobistym motorem działania staje się misja firmy.

Zatem w skutecznym zarządzaniu widoczna jest zarówno tendencja o charakterze selekcyjnym, motywującym jak i rozwijającym. Ta ostatnia jest następstwem przekonania, że skuteczna, dobrze przygotowana kadra kierownicza weźmie na siebie obowiązek motywowania i organizowania zespołów, tak były one dobrze wyspecjalizowane się w danym obszarze działania organizacji.
Dlatego szerokie zastosowanie widzą Amerykanie w organizowaniu szkoleń, bowiem cykliczne szkolenia ułatwiają szybkie poradzenie sobie z wymaganiami związanymi z daną pracą. Poszerzają wiedzę i doskonalą umiejętności zespołowego zgrania. Pozwalają pracownikowi poprawić wyniki oraz zmniejszyć liczbę popełnianych błędów (marnotrawstwo). Trafny wybór szkolenia oraz zręczne zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych organizacji jest nieocenionym procesem w sytuacji, kiedy firma pragnie wprowadzić elastyczne metody pracy i ukształtować właściwe postawy - umożliwiające pracownikom poradzenie sobie ze „zmianą osobowości” tworzonego właśnie zespołu.
Kiedy pracownicy odczuwają, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs szkoleniowy, wyraźne jest działanie motywacyjne. Wartość szkolenia jest widoczna w kontekście komunikacji zewnętrznej, bowiem cykliczne szkolenia integracyjne maja za zadanie wspierać, zmuszać do promieniowania kultury organizacji na zewnątrz.

Jedną z amerykańskich teorii wykorzystywanych w praktyce zarządzania personelem jest teoria autorstwa Meredith Belbina.Według niego istnieje osiem ról pełnionych przez uczestnika zespołu:

INICJATOR wpływa na innych, aby stawiali sobie cele

STERNIK pociąga za sobą innych, zwraca uwagę na silne strony członków zespołu, wysłuchuje argumentów

OGRODNIK nastawiony na współpracę, buduje atmosferę w zespole, łagodzi konflikty

ODKRYWCA zbiera i łączy informacje, umie badać pomysły, jest kreatywny

POMYSŁODAWCA myśli w nowoczesny sposób, proponuje innowacje i alternatywne rozwiązania

ANALITYK analizuje problemy i sytuacje, gwarantuje przemyślane i racjonalne decyzje

OSOBA PODSUMOWUJĄCA pamięta o istotnych szczegółach, zapewnia wysoką jakość wykonania zadania

RZEMIEŚLNIK umie wprowadzić plany w życie, jest praktyczny, systematyczny i efektywny

Żadna z tych ról nie jest gorsza ani lepsza. Role dopasowywane są do pracowników ze względu na cechy osobowościowe, sposób myślenia, temperament a owe zróżnicowanie stanowi właśnie siłę zespołu. Pracodawcy amerykańscy wiedzą, że firma to przede wszystkim ludzie, a odpowiednie sposoby rekrutacji i rozbudowane działy personalne dają optymalnie wykorzystać potencjał ludzki w firmie.

Dziedzina zarządzania otwarta jest na nowe zagadnienia. Przykładem jest koncepcja idealnego przedsiębiorstwa. Zakłada ona, że panuje w nim pogodna atmosfera, pracują w nim utalentowani pracownicy, których główny cel to dobro klienta, a zaangażowanie i entuzjazm są nagradzane. Oczekuje się, że każdy pracownik będzie celował w swojej specjalności. Przyjmuje się, że w centrum jego zainteresowania będzie znajdował się klient.

Filozofia działania opiera się na określonych zasadach działania. Praca wykonywana jest zgodnie ze średnio i długoterminowymi planami. Przewidywania sięgają tu horyzontu trzyletniego, a pierwszeństwo nadawane jest działaniom istotnym z punktu widzenia ich ważności, pilności i oczekiwanego efektu. Dąży się do maksymalnego redukowania czasu między pomysłem a rozpoczęciem nowego przedsięwzięcia. Zwraca się uwagę, by efekty nie były cząstkowe, lecz całościowe.

USA to kraj w którym występują różne wzorce socjoekonomiczne, które co jakiś czas w sposób naturalny zmieniają się. Specyfika rynku amerykańskiego polega na ich ciągłym badaniu, ponieważ orientacja na klienta zmusza do precyzyjnego spełniania oczekiwań swych docelowych odbiorców a także nakazuje przewidzieć ich ewentualne zmiany zachowań na rynku.

Nastroje społeczne i ich ocena daje dość sentencyjny obraz tego co się dzieje w różnych dziedzinach życia konsumentów a także pozwala poznać opinie o uczciwości i rzetelności zawodowej.

Poprzez tego typu badania przedsiębiorstwo może dowiedzieć się np. jak klienci postrzegają stosowane przez nich standardy etyczne.

BADANIE WEDŁUG POZYTYWNEJ OCENY UCZCIWOŚCI I RZETELNOŚCI WYKONYWANYCH ZAWODÓW

USA 1999 ROK

PODSUMOWANIE

CO KSZTAŁTUJE KULTURĘ ORGANIZACJI W USA

czynniki ogólne czynniki związane z pracą

-WIZJA FIRMY -ŚWIADOMOŚĆ KONIECZNOŚCI PRACY

BY ODNIEŚĆ SUKCES

-DOMINUJĄCE IDEE I WARTOŚCI -ZDOLNOŚĆ DO PODEJMOWANIA RYZYKA

-SILNE OSOBOWOŚCI I WIDOCZNE -SYSTEM WYNAGRODZEŃ I SANKCJONOWANIA

ZACHOWANIA

-PANUJĄCE NORMY I REGUŁY -ENERGIA,DYNAMIZM,INICJATYWA

-KANAŁY INFORMACYJNE -INTELIGENCJA I WYKSZTAŁCENIE

-RESPEKT DO LUDZI I PRACOWNIKÓW ZA ICH

WKŁAD W SUKCES FIRMY

-KLIENT I JEGO POTRZEBY STOJĄ U ŹRÓDŁA

SUKCESU FIRMY

TYP KULTURY: społeczna, przedsiębiorcza, twórcza, badawcza, introwertyczna,

CZYNNIKI DETERMINUJĄCE EFEKTYWNOŚĆ: organizacja, wykonanie, jakość, praca zespołowa, komunikacja, przywództwo, nadzór, korzyści, efektywność kosztów, współpraca, innowacyjność, badanie potrzeb, kreatywność, szkolenie, postęp, rozwój, otwartość, motywacja

Strategie wynagradzania w firmach amerykańskich -

Amerykańskie stowarzyszenie Society for Human Resources Management (Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami) oraz firma konsultingowa Arthur Andersen przeprowadziły w 1999 roku badania dotyczące strategii wynagradzania w firmach amerykańskich - Strategic Compensation Survey. W badaniu wzięły udział 783 firmy.

Uczestnicy badania w podziale na regiony

Źródło: SHRM/Arthur Andersen Strategic Compensation Survey, 1999.

Respondenci byli pytani m.in. o politykę wynagradzania w ich firmie, strukturę płac, broadbanding, zachęty długo i krótkoterminowe oraz systemy ocen. Niniejsze opracowanie obejmuje następujące kwestie:

• zachęty krótkoterminowe,

• zachęty długoterminowe,

• systemy ocen.

Zachęty krótkoterminowe

Zachęty krótkoterminowe (short-term incentives) - mające na celu motywowanie pracowników - najczęściej stosują firmy państwowe (87%), spółki (76%) oraz firmy prywatne (74%). Zachęty te są mniej popularne w instytucjach rządowych, naukowych oraz typu non-profit.

Najważniejszym celem stosowania tego typu zachęt jest powiązanie celów realizowanych przez pracowników z celami firmy oraz wynagradzanie za wysoką wydajność, przy czym wydajność mierzy się osiągniętym zyskiem.

Firmy stosują różnego rodzaju zachęty krótkoterminowe. Najbardziej popularne są zachęty to:

• plany indywidualne (individual plans),

• plany dla dyrektorów (executive plans),

• plany niematerialne (non-monetary plans).

Najczęściej zachęty krótkoterminowe wypłaca się w gotówce.

Prawie połowa badanych firm (48%) nie planuje zmiany swoich planów zachęt krótkoterminowych dla pracowników. Firmy, które planują zmiany, będą polegały one na ewentualnym dodaniu mierników wydajności, operacyjnych oraz finansowych.

Zachęty długoterminowe

W 1/3 badanych firm stosuje się zachęty długoterminowe (long-term incentives). Najczęściej spotykane są one w firmach państwowych, a także w niektórych instytucjach rządowych, naukowych oraz typu non-profit. Najczęściej spotykaną formą zachęt długoterminowych są opcje na akcje. Spośród badanych firm, 21% stosuje opcje powiązane z wydajnością pracownika. Jednak 19% respondentów rozważa wprowadzenie opcji w swoich firmach. Zazwyczaj przyznaje się opcje na akcje pozorne (phantom stock plans) na trzy bądź więcej lat. Firmy prywatne przeznaczają większą pulę na akcje dla pracowników niż firmy państwowe.

Systemy ocen

Systemy ocen są często przeprowadzane w firmach amerykańskich - 84% badanych firm deklaruje, że przeprowadza oceny corocznie. Ponad połowa respondentów stosuje jeden system dla całej organizacji. Firmy stosują systemy ocen głównie w następujących celach:

• ocena wydajności pracownika (94% badanych),

• planowanie ścieżki kariery (70%),

• ocena rozwoju pracownika (70%).

Około 1/3 badanych firm stosuje systemy ocen kompetencji, szczególnie dla pracowników wyższego szczebla. Większość badanych uważa, że istniejące w ich firmie systemy ocen spełniają swoją rolę.

Na zakończenie omawiania badania dotyczącego strategii wynagradzania w firmach amerykańskich warto naświetlić najważniejsze wyzwania w zakresie wynagrodzeń. Według badanych należy szczególnie zwrócić uwagę na:

• silniejsze powiązanie wydajności z wynagrodzeniem,

• wysokie koszty płac,

• wzrost płacy na stanowiskach technicznych.

.1 Korporacje

Wszystkie stany posiadają przepisy w sprawie tworzenia i działalności korporacji. Stan Delaware ma jednak najbardziej liberalne przepisy w tym względzie i nieproporcjonalnie duża liczba korporacji się tam zarejestrowała.

Po utworzeniu korporacji w jednym stanie, konieczne jest uzyskanie zgody władz innych stanów jeśli korporacja będzie tam prowadzić działalność.

Korporacja ma osobowość prawną, oddzieloną od swych akcjonariuszy i władz. Może zaciągać zobowiązania, posiadać prawa własności, pozywać i być pozywaną przed sądy. Odpowiedzialność akcjonariuszy za działania korporacji jest ograniczona do ich inwestycji w akcje. Zarządzanie korporacją jest scentralizowane i znajduje się w rękach Rady Dyrektorów (Board of Directors).

Z punktu widzenia podatkowego można wyróżnić dwa rodzaje korporacji: “C” i “S”. Korporacja “S” jest przeznaczona dla małych firm i daje pewne przywileje podatkowe, jeśli jej udziałowcami są tylko osoby krajowe a ich liczba nie przekracza 75.

Utworzenie korporacji
Najczęściej procedura obejmuje następujące etapy działania w celu utworzenia korporacji w USA:

• Opracowanie dokumentu założycielskiego (articles of incorporation) obejmującego m.in. nazwę korporacji, czas na jaki się ją tworzy (może być na czas nieokreślony), cele korporacji, liczba i rodzaje akcji.
  
  

• Podpisanie i potwierdzenie dokumentu założycielskiego
  
  

• Złożenie wniosku do Sekretarza Stanu konkretnego stanu o inkorporację wraz ze stosowną opłatą (od $100 do $500)
  
  

• Wystawienie certyfikatu inkorporacyjnego przez Sekretarza Stanu (w niektórych stanach trwa to 1-2 dni)
  
  

• Wniesienie kapitału (opłacenie akcji) przez akcjonariuszy
  
  

• Opracowanie statutów, regulaminów itp tworzących rozwiązania strukturalne i operacyjne korporacji
  
  

• Odbycie zgromadzenia organizacyjnego rady dyrektorów w celu przyjęcia w/w statutów, regulaminów itp, wyboru władz i podjęcia innych zobowiązań.

Wiele stanów wymaga 3 założycieli, w tym jednego rezydenta danego stanu, w celu powołania korporacji. Ostatnio umacnia się jednak tendencja (n.p. Delaware, New York) do liberalizacji tego wymogu i jeden założyciel może utworzyć korporację.

Niezależnie od tego czy korporacja prowadzi działalność gospodarczą wymagana jest opłata roczna t.zw. franchise lub registration fee. Korporacje zobowiązane są do składania rocznych zeznań podatkowych niezależnie od tego czy korporacja osięgnęła w danym okresie przychód podlegający opodatkowaniu.

Kapitał akcyjny
Niektóre stany wymagają wniesienia minimalnego, konkretnie określonego kapitału, inne nie narzucają takiego obowiązku. Opłata za akcje może być wniesiona w gotówce, w składnikach majątkowych
lub w usługach już korporacji wyświadczonych. Niedopuszczalne jest opłacanie akcji wekslami i przyszłymi usługami.

Zarządzanie i zgromadzenia roczne
Władza spoczywa w rękach Rady Dyrektorów, wybieranej przez zgromadzenie roczne akcjonariuszy. Codzienny zarząd nad sprawami korporacji sprawują wybierani przez Radę: prezydent i wiceprezydenci, sekretarz, skarbnik, po angielsku zwani officers of the corporation.

Rachunki roczne
Regulacje stanowe dotyczące tworzenia korporacji w większości nie wymagają przekazywania do organu rejestracyjnego rachunków rocznych korporacji – korporacje są jednak zobowiązane do ich prowadzenia i przechowywania. Na podstawie innych przepisów m.in podatkowych, wiele stanów wymaga przedkładania przez korporacje rachunków i raportów rocznych. Firmy giełdowe muszą przedkładać raporty i rachunki roczne i inne informacje okresowe wg. wymogów giełdy a w szczególności Securities and Exchange Commission ( The Securities Act of 1933).

B.2 Wyłączna własność (Sole Proprietorship)
Jest to organizacja stanowiąca własność jednej osoby i prowadzona przez tę osobę lub jej agenta. Dostosowana do operacji na małą skalę. Podlega lokalnym przepisom w sprawie nazw handlowych, pozwoleń, licencji itp. Właściciel podlega nieograniczonej odpowiedzialności za zobowiązania firmy a zyski firmy opodatkowane są jako dochód osobisty właściciela.

B.3 Spółki

• Spółka Ogólna (General partnership)

Jest to związek dwóch lub więcej osób, jako współwłaścicieli, w celu prowadzenia interesów dla zysku. Ma ona pewien zakres osobowości prawnej t.j. może być właścicielem majątku i ma zdolność pozywania i bycia pozwanym przed sądami. Umowa spółki może być w formie pisemnej, może też być werbalna. Niektóre stany wymagają formy pisemnej dla spółek zawartych na okres ponad 1 roku. Na wspólnikach ciąży solidarna i oddzielna odpowiedzialność za zobowiązania spółki. Spółka ulega rozwiązaniu w przypadku śmierci lub bankructwa jednego ze wspólników. Każdy ze wspólników jest opodatkowany, w proporcji do udziałów, z poszczególnych pozycji zysków i strat spółki. Spółka jako taka nie jest przedmiotem opodatkowania.

• Spółka Ograniczona (Limited Partnership)

Spółkę tworzą minimum dwie osoby, z których jedna jest wspólnikiem ogólnym (general partner) z nieograniczoną odpowiedzialnością, a druga wspólnikiem ograniczonym (limited partner), którego odpowiedzialność jest ograniczona do sum zainwestowanych w spółkę. Wspólnik ograniczony nie może zarządzać spółką a jego nazwisko nie może wchodzić do nazwy spółki.
Sytuacja podatkowa tej formy spółki jest taka sama jak spółki ogólnej. Jednakże w sytuacjach kiedy jej działalność wyczerpuje znamiona korporacji, zostanie ona zakwalifikowna jako stowarzyszenie (association) i opadatkowana tak jak korporacja.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (Limited Liability Partnership LLP)
Ustawodawstwo niektórych stanów dopuszcza tę formę spółki, w zasadzie podobnej do spółki ogólnej, z tym, że jest możliwe częściowe ograniczenie odpowiedzialności wspólników.

B.4 Wspólne przedsięwzięcie (Joint Venture)
Jest to przedsięwzięcie (spółka) dwóch lub więcej osób dla realizacji określonego, ograniczonego celu .
Po jego spełnieniu ulega rozwiązaniu. Sytuacja podatkowa jest taka sama jak w-w spółek. Większość regulacji stanowych nie uznaje ich osobowości prawnej.

B.5 Kompanie z ograniczoną odpowiedzialnością (Limited Liability Companies LLC)
Wiele stanów ma regulacje pozwalające tworzyć kompanie z ograniczoną odpowiedzialnością ich członków, zarządu lub agentów. Internal Revenue Service, czyli federalne władze podatkowe, oceniając przepisy poszczególnych stanów w sprawie tego rodzaju organizacji, skonkludowały, że podlegają one przepisom podatkowym właściwym dla partnerships.

B.6 Trusty Inwestujące w Nieruchomości (Real Estate Investment Trusts)
Spełnienie wymogów formalnych pozwala uzyskać korzystniejszy status podatkowy.

B.7 Oddziały firm zagranicznych
Ustanowienie oddziału jest sprawą stosunkowo prostą. Korporacja zagraniczna musi uzyskać zgodę władz danego stanu na prowadzenie interesów. Zezwolenia są czynnością rutynową i wnioskodawca może na nie liczyć o ile inna firma nie prowadzi interesów pod daną nazwą lub przepisy stanowe nie ograniczają danego rodzaju działalności.

Nabycie istniejących firm
Osoba zagraniczna może nabyć akcje (udziały) istniejących firm. Niektóre rodzaje działalności podlegają ograniczeniom udziału kapitału zagranicznego (n.p. eksploatacja zasobów naturalnych, telekomunikacja, transport, przemysł nuklearny, energetyka oraz lotnictwo). Niektóre stany ograniczają możliwość inwestycji zagranicznych w nieruchomości.

C. Rejestracja działalności gospodarczej na przykładzie miasta i stanu Nowy Jork

W stanie Nowy Jork dostępne są następujące formy prawne organizacji działalności gospodarczej:

14