Struktura organizacji

Całokształt elementów danej organizacji powiązanych ze sobą na zasadzie współprzyczyniania się części do prowadzenia całości, a więc w taki sposób, aby osiągane były zamierzone cele i każda z części w możliwie maksymalnym stopniu uczestniczyła w ich realizacji, wspomagając przy tym inne części, z którymi pozostaje w interakcji.

Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy.

Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie.

Więzi (powiązania) występujące w organizacji

 więzi technologiczne, łączące stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;

 więzi funkcjonalne, łączące stanowiska pracy i ich grupy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, marketingową, personalną, finansową itp.);

 więzi informacyjne, polegające na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.

Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi podstawowy warunek sukcesu firmy. Niewłaściwa struktura może być czynnikiem ograniczającym elastyczność i sprawność działania organizacji w otoczeniu. Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem.

W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji. W dobrze zorganizowanej instytucji obie te struktury powinny współistnieć i wzajemnie się wspomagać oraz minimalizować własną tendencję do utrwalania stanu istniejącego a maksymalizować zdolności do przetrwania i rozwoju.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna jest stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków.

Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:

1. Każda jednostka powinna odpowiadać2. określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli.

3. Współzależności między jednostkami nie powinny być4. zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich.

Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego poziomu doskonałości technicznej, pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji.

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze funkcjonalnej żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura tego typu jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacją. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi.

Zaletą struktury funkcjonalnej jest przede wszystkim specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji, co w związku z przewrotem w technice, ekonomice oraz organizacji pracy i produkcji było krokiem naprzód w zarządzaniu rozwijającym się przedsiębiorstwem. Ponadto oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.

Wadą struktury funkcjonalnej jest: zaziębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców, powodujące występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym; osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji; trudności w rozgraniczeniu kompetencji; silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych, powodujące stopniową supremację więzi funkcjonalnych nad służbowymi; wyodrębnianie się, w miarę wzrostu wielkości i złożoności przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania. Z tych względów struktury funkcjonalne nie znalazły w czystej postaci szerszego zastosowania.

Struktura dywizjonalna

Struktura składająca się z jednostek zwanych dywizjonami (także zakładami, sektorami, filiami), słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących je jednostek, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Każda z jednostek samodzielnie projektuje, wytwarza i wprowadza na rynek swoje wyroby oraz odpowiada za wyniki finansowe działalności, a także może nawet konkurować z innymi zakładami tej samej firmy.

Struktura ta znajduje zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach produkujących rozmaite wyroby (spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, koncerny, holdingi). Stosując ją można osiągać zarówno korzyści skali jak i korzyści wynikające z elastyczności działania cechujące małe firmy.

Struktura dywizjonalna charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych w miarę samodzielne jednostki homogeniczne odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę produktów,Struktura dywizjonalna charakteryzuje się więc wyodrębnieniem opartym na kryterium przedmiotowym lub terytorialnym niezależnych i samodzielnych jednostek, odpowiedzialnych za poszczególne wyroby, grupy wyrobów lub regiony odbioru. Tendencja ta wynika z jednej strony korzyści wypływających z przedmiotowej struktury produkcyjnej, z drugiej- z systematycznej, pionowej i poziomej rozbudowy struktur organizacyjnych oraz wynikających stąd, na szczeblu dyrekcji, coraz większych trudności w zakresie koordynacji działań i rozwiązywania stale rosnącej liczby problemów pojawiających się w miarę ekspansji przedsiębiorstwa.

Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnej dywjzjonów przedmiotowych, kierowanych często przez samodzielnego dyrektora, jest wyrazem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji w rękach najbardziej kompetentnych osób wszystkich funkcji dotyczących wytwarzania określonych wyrobów. Tym samym naczelne kierownictwo jednostki gospodarczej odciążone zostaje od odpowiedzialności za przebieg procesów gospodarczych w dywizjonach, uzyskując realną możliwość skoncentrowania swoich wysiłków na strategicznych problemach całego przedsiębiorstwa.

Struktura według wyrobu lub rynku

Struktura ta może należeć do jednej z trzech głównych form podziału:

1. Podział według wyrobu - każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów. Podział według wyrobu jest logiczny wtedy, gdy dany wyrób wymaga technologii produkcji i metod marketingu różniących się znacznie od stosowanych w pozostałych częściach organizacji.

2. Podział według regionu - w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie. Jest to konsekwencją konieczności lokalizacji zakładu możliwie blisko źródeł surowców, jego głównych rynków, głównych źródeł kwalifikowanej siły roboczej.

3. Podział według klientów - np. firma elektroniczna mogłaby mieć4. odrębne filie, zaopatrujące siły zbrojne, odbiorców przemysłowych i nabywców wyrobów powszechnego użytku.

Struktura macierzowa.

Wiele przedsiębiorstw znajduje się w takiej sytuacji strategicznej, która nie daje możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium.

Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Początkowym bodźcem było żądanie rządu, aby każdy program lub projekt miał jednego kierownika, który byłby odpowiedzialny wobec rządu, za jego przebieg i wyniki. Ustanowiono kierownika programu, dzielącego władzę z kierownikami wcześniej powołanych działów produkcyjnych lub funkcjonalnych. To rozwiązanie przekształciło się w sformalizowane struktury macierzowe. Obecnie taka struktura stosowana jest w wielu dużych przedsiębiorstwach, w firmach doradztwa organizacyjnego i w agencjach reklamowych.

Nie każdy potrafi dostosować się do systemu macierzowego. Skuteczna struktura macierzowa musi być elastyczna i zapewniać współpracę ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Złożoność struktury wymaga otwartych i bezpośrednich linii komunikacyjnych.

Struktura liniowa

W strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi. Każdy przełożony służbowy jest jednocześnie organem funkcjonalnym. Dlatego w typie tym najlepiej jest realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności, zgodnie z którą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego zwierzchnika i tylko przed nim jest odpowiedzialny za ich realizację.

Zaletą struktury liniowej jest jej prostota i przejrzystość konstrukcji, łatwość w przekazywaniu dyspozycji oraz wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji.

Wadą struktury liniowej jest konieczność przekazywania, a więc wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania, oraz niski stopień specjalizacji, czyli pewnego rodzaju uniwersalizacja stanowisk kierowniczych. Kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej, w związku z czym system ten może być stosowany tylko w małych przedsiębiorstwach o zadaniach na tyle prostych, aby kierownik był w stanie ogarnąć całość spraw podległej jednostki. Współcześnie struktura liniowa stosowana jest bardzo rzadko, i to tylko w małych jednostkach organizacyjnych, takich jak sklep, magazyn, punkt sklepu, warsztat rzemieślniczy itp. Poważną wadą tej struktury jest niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, a przez to także przepływu informacji do szczebli wykonawczych w razie nawet chwilowej nieobecności któregokolwiek z kierowników. Powstaje wówczas groźba sparaliżowania działania podległego mu personelu wykonawczego. Aby temu zapobiec tworzone są nieformalna stanowiska zastępców kierowników, powierzane do realizacji wybranym wykonawcom, przy czym zakłada się że funkcje te mogą być spełniane wyłącznie podczas nieobecności kierowników. W praktyce jednak tak wyróżnieni podwładni nie tyle zastępują co trwale wyręczają przeciążonych obowiązkami kierowników, tworząc w ten sposób zalążek kolejnych szczebli zarządzania. Tak więc w samych założeniach formalnych struktury liniowej tkwi niebezpieczeństwo dalszej rozbudowy hierarchii.

Struktura sztabowo - liniowa

Struktura sztabowo-liniowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest istnienie, obok komórek liniowych, pomocniczych organów funkcjonalnych, których zadaniem jest dostarczanie informacji i porad zarówno tym organom którym służbowo podlegają, jak i odpowiednim, służbowo od nich niezależnym, organom funkcjonalnym na niższych szczeblach hierarchii.

Powstaje w ten sposób z jednej strony ciąg komórek liniowych podporządkowanych kierownikowi naczelnemu i tworzących pionową linię kierowników, z drugiej-wyspecjalizowany aparat pomocniczy w postaci komórek lub stanowisk funkcjonalnych wspomagający na każdym szczeblu komórki liniowe. Komórki i stanowiska funkcjonalne, na których powinny być zatrudnieni wysoko wykwalifikowani specjaliści, nie maja uprawnień do podejmowania decyzji i wydawania poleceń wykonawczych niższym szczeblom. Ich zadaniem jest przygotowywanie materiałów, informacji, a nawet projektów decyzji oraz spełnianie funkcji fachowych doradców w stosunku do zwierzchnika danego szczebla, któremu bezpośrednio podlegają.

Zaletą struktury sztabowo-liniowej jest jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności, prostota i przejrzystość konstrukcji, szybkość decyzji oraz zachowanie autorytetu kierownika.

Wadą struktury sztabowo-liniowej jest: powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, wynikające ze stopniowego delegowania władzy przez kierowników liniowych na rzecz komórek sztabowych; bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych; nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych; autonomizacja komórek funkcjonalnych; nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach; zniekształcanie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych.

Struktura macierzowa

W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub zakładowy. Na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych, każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.

Zaletą struktury macierzowej jest: elastyczność, umożliwia ona bowiem tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać; członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji; pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności; umożliwia ona organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy; struktura ta daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji.

Wadą struktury macierzowej jest; stwarzanie niepewności u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on jednocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów; niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność; problemy związane z dynamiką zachowania grupowego; czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych; grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może również wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych; grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach; potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań.

Struktura zadaniowa

Struktury zadaniowe to konkretne zespoły zadaniowe, zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczno-diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, organizatorskie, techniczne, ekonomiczne itp.) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział, oddział itp.) W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia, zespół zadaniowy może mieć formę:

 luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania

 zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu

 zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą

W przypadku zadań mniej skomplikowanych, o mniejszym zakresie rzeczowym, powołuje się jedynie kierownka-koordynatora zadania, który organizuje i kieruje realizacją przedsięwzięcia oraz koordynuje pracę zespołu zadaniowego. Członkowie zespołu zadaniowego podlegają jednak nadal swoim dotychczasowym przełożonym, poświęcając pewną ilość czasu realizacji przedsięwzięcia, które zostało im dodatkowo powierzone przez kierownika-koordynatora zadania.

Zadaniem kierownika zadania jest śledzenie przebiegu realizacji zadania, zapewnienie warunków jego realizacji oraz organizowanie okresowych spotkań członków zespołu w celu przedyskutowania i uzgodnienia problemów spornych oraz właściwego skoordynowania całości prac wielopodmiotowych. Po osiągnięciu złożonego celu zespół rozwiązuje się, a jego członkowie pracują nadal w swych macierzystych komórkach organizacyjnych.

W razie konieczności realizacji zadań bardziej złożonych i długotrwałych wyodrębnia się z istniejących komórek organizacyjnych specjalny zespół zadaniowy, którego członkowie wyłączeni zostają całkowicie na czas realizacji zadania ze swych komórek macierzystych. Tworzą oni odrębny zespół mający własną, adekwatną do specyfiki zdania, strukturę organizacyjną.

Struktura hybrydowa

W podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnione zostały jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje sztabowe, zadania przedmiotowe oraz dodatkowo regiony zbytu. W miejsce regionów może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie:

 komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagającemu mu w wykonywaniu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem

 komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć

Przejście na wielowymiarowe struktury hybrydowe stwarza oprócz pewnych korzyści różnego rodzaju niebezpieczeństwa. Korzyści mogą po prostu nie rekompensować wad takiego rozwiązania organizacyjnego. Utworzenie ich niejednokrotnie komplikuje strukturę organizacyjną prowadza do walki o władzę, autonomizacji komórek zmierzających realizacji własnych, partykularnych interesów, zwlekanie z podejmowaniem decyzji, wysokich kosztów, ucieczki od odpowiedzialności itp.

Właściwie rzecz biorąc, nieliczne tylko firmy wykorzystują strukturę w czystej postaci, większość firm zarządza działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednakże utrzymuje jednocześnie wystarczającą elastyczność, umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych przejściowych lub trwałych modyfikacji.

---