Istota konfliktu

Konflikt jest to działanie przynajmniej dwupodmiotowe (dwaj aktorzy, grupy, organizacje, kraje) w którym jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiągnięciu celu przy czym sprzeczności interesów występują obiektywnie lub mogą być tylko wyobrażone. Ta niezgoda może być stosunkowo powierzchowna lub bardzo silna. Może być krótkotrwała lub utrzymywać się przez miesiące czy nawet lata, może być związana z pracą lub mieć charakter osobisty. Konflikt może się przejawiać w rozmaity sposób. Ludzie mogą ze sobą konkurować, patrzeć na siebie spode łba, krzyczeć lub wycofać się. Grupy mogą zwierać szyki w obronie popularnych członków lub w celu odsunięcia członków niepopularnych. Organizacje mogą sięgać do prawnych dróg rozwiązywania konfliktu.

Póki konflikt jest rozstrzygany w sposób serdeczny i konstruktywny, będzie zapewne służył celą organizacji. Natomiast kiedy powoduje zakłócenie stosunków roboczych i osiąga poziom destrukcyjny, należy się nim zająć.

Rysunek 1: Istota konfliktu organizacyjnego.

Na rysunku powyżej pokazano ogólną zależność między konfliktem a wynikami działania dla grupy lub organizacji.

Przy całkowitym braku konfliktu członkowie organizacji mogą popaść
w samozadowolenie i apatię. Może to szkodzić wynikom innowacyjności grup lub organizacji. Natomiast umiarkowany poziom konfliktu może pobudzać motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę, a w rezultacie zwiększyć efektowność organizacji. Nadmierne natężenie konfliktu może jednak prowadzić do niepożądanych skutków, takich jak wrogość i brak współpracy, które zmniejszają efektywność organizacji. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja osiąganiu najwyższego poziomu wyników.

Szanse związane z konfliktem:

- wyjaśnianie narosłych problemów,

- wdrażanie kanałów informacyjnych,

- zrozumienie poczucia tożsamości stron konfliktu,

- wdrażanie lub utrwalanie nawyków pracy zespołowej, samokontroli zachowań,

- wzrost stopnia spójności zespołów pracowniczych,

- wykreowanie pozytywnego współzawodnictwa,

- eliminacja zjawiska inercji organizacyjnej,

- wykreowanie klimatu organizacyjnego preferującego innowacyjność.

Zagrożenia wynikające z konfliktu:

- eksponowanie tego co dzieli a nie tego co łączy,

- zastąpienie współpracy dezorganizacją,

- wywołanie podejrzliwości w kontaktach między pracownikami,

- zachwianie stabilności organizacji,

- ustalenie negatywnych stereotypów, uprzedzeń i emocji,

- zmniejszenie stopnia integracji załogi, poczucia jej tożsamości,

- wywołanie zachowań rywalizujących, konkurencyjnych,

- skłonność do zachowania cennych informacji dla siebie,

- znużenie i zmęczenie zaistniałą sytuacją opóźniające realizacje zadań.

Przyczyny konfliktu

Źródłem konfliktu mogą być zarówno stosunki interpersonalne jak i międzygrupowe. Niekiedy konflikt pomiędzy osobami lub grupami osób może być wywołany przez jakieś szczególne strategie i praktyki organizacji. Trzecią płaszczyzną konfliktu mogą być stosunki między organizacją a jej otoczeniem.

Konflikt interpersonalny

W każdej organizacji między dwiema lub większą liczbą osób prawie na pewno może dojść do konfliktu wynikającej z ogromnej różnorodności spostrzeżenia, celów, postaw i innych cech członków organizacji. Przykładem może być wieloletnia współpraca Williama Gatesa, założyciela i dyrektora naczelnego Microsoftu, oraz Kazuhiko Nishi, jego współpracownika z Japonii, została ostatecznie zerwana na skutek konfliktu interpersonalnego. Nishi oskarżył Gatesa o nadmierne upolitycznianie, Gates zaś zarzucił Japończykowi zachowania nieprzewidywalne i kapryśne. Częstym źródłem konfliktu interpersonalnego w organizacjach jest coś, co wiele osób nazywa konfliktem osobowości - sytuacja, w której dwie osoby nie wierzą wzajemnie w swoje motywy postępowania, nie lubią się lub z jakiegoś powodu po prostu nie potrafią ze sobą pracować. Konflikt może być również wynikiem różnych przekonań lub różnego sposobu spostrzegania przez członków organizacji jakiegoś aspektu ich pracy czy ich organizacji. Na przykład jeden menager może uważać, że organizacja powinna wymagać od wszystkich pracowników stosowania systemu Microsoft Office, gdyż jest przekonany, że standaryzacja zwiększy wydajność. Natomiast drugi menager może sądzić, że poszczególnym pracownikom należy pozwolić na stosowanie dowolnego oprogramowania, jeśli potrafią przy tym skutecznie wykonywać swoją pracę. Przyczyną konfliktu może być też nadmierna konkurencja między członkami organizacji. Dwie osoby marzące o tym samym stanowisku mogą się uciekać do zachowania politycznego w celu uzyskania przewagi. Jeżeli ktoś z rywali uzna postępowanie drugiego za niewłaściwe, na pewno będzie zgłaszał oskarżenia pod jego adresem. Nawet po ustaleniu kto jest „zwycięzcą”, taki konflikt może nadal podważać podstawy stosunków międzyludzkich, zwłaszcza jeżeli podstawa rozstrzygnięć, które zapadły, nie jest jasna lub może być rozmaicie tłumaczona. Na przykład Robert W. Allen ustąpił ze stanowiska dyrektora naczelnego Delta Airlines, gdyż nie zgadzał się z innymi głównymi dyrektorami w kwestii sposobów zmniejszania kosztów przewozu. Kiedy zaczął szukać kandydata na stanowisko zajmowane przez jednego z rywali bez zgody zarządu firmy, wynikły stąd konflikt i spór doprowadził w końcu do sytuacji, kiedy jedynym wyjściem była jego rezygnacja.

Konflikt międzygrupowy

Dość powszechnym zjawiskiem jest również konflikt między dwiema lub większą liczbą grup w organizacji. Na przykład członkowie grupy marketingu mogą się nie zgodzić z grupą produkcji w ocenie jakości produktu i harmonogramów dostaw. W przypadku wielu konfliktów międzygrupowych przyczyny tkwią bardziej w samej organizacji niż w sprzecznościach między ludźmi. Istnieją trzy formy współzależności grupowej - sumującą się, sekwencyjną i wzajemną. Większa współzależność nie tylko utrudnia koordynację, ale również zwiększa potencjał konfliktu. Na przykład w przypadku współzależności sekwencyjnej praca jest przekazywana z jednej jednostki do następnej. W takim układzie konflikt może wynikać z sytuacji, kiedy pierwsza grupa pracuje zbyt szybko (druga grupa nie może nadążyć), zbyt wolno (druga grupa nie może wykonać swoich zadań) lub dostarcza produkty nieodpowiedniej jakości. Podobnie jak ludzie, również różne działy mają często odmienne cele. Ponadto cele te mogą niekiedy być trudne do pogodzenia lub wręcz sprzeczne. Przykładem może być firma Reebok. Jedna grupa menedżerów dążyła do tego, by możliwie jak najszybciej wprowadzić nową serie odzieży sportowej, natomiast inna grupa opowiadała się za ostrożniejszą i bardziej przemyślaną ekspansją. Ponieważ obie grupy nie były w stanie znaleźć wspólnego języka, konflikt, który był wynikiem różnicy
w poglądach, doprowadził do pogorszenia jakości produkcji i opóźnień w dostawach, z którymi firma borykała się przez wiele miesięcy.

Do konfliktu międzygrupowego może również prowadzić konkurencja o zbyt małe zasoby. Większość organizacji - zwłaszcza uniwersytety, szpitale, agencje rządowe i przedsiębiorstwa w gałęziach dotkniętych słabą koniunkturą - ma do dyspozycji ograniczone środki. Na przykład oddziały General Motors: Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet często walczą o prawo do produkcji różnych nowych modeli aut opracowanych przez firmę.

Konflikt między organizacją a jej otoczeniem

Konflikt, którego stronami są różne organizacje, nazywamy konfliktem międzyorganizacyjnym. Taki konflikt o umiarkowanym nasileniu, wynikający z konkurencji, nie jest niczym zaskakującym, jednak niekiedy przybiera on bardziej drastyczne formy i większy zasięg. Przykładem może być konflikt General Motors i Volkswagena, który wybuchł, kiedy najważniejszy dyrektor w GM, Jose Ignazio Lopez de Arriortua, przeniósł się do Volkswagena. Firma amerykańska utrzymywała, że Lopez zabrał ze sobą ważne tajemnice, które mogły przynieść korzyści niemieckiemu rywalowi. Wieloletni konflikt, pełen wzajemnych oskarżeń, zakończyła dopiero ugoda sądowa.
Do konfliktu może również dojść w stosunkach między organizacją a innymi elementami jej otoczenia. Na przykład organizacja może popaść w konflikt z grupą konsumentów na tle jakichś stwierdzeń dotyczących produktów. Problem ten napotkał McDonald's, kiedy opublikował informację o wartości odżywczej swoich produktów, w której pomijano szczegóły dotyczące zawartości tłuszczu.

Kierowanie konfliktem w organizacjach

Menedżerowie używają różnych metod pobudzana konfliktów, jeżeli ma on służyć konstruktywnym celom, kontrolowania go, zanim zacznie być szkodliwy, i rozwiązywanie go, jeśli taki się staje. Metody te znajdują się w tabeli poniżej:

Tabela 1: Metody kierowania konfliktem.

Pobudzanie konfliktu

Zwiększanie konkurencji między jednostkami i zespołami. Zatrudnianie ludzi z zewnątrz, aby nadali sprawą inny bieg. Zmiana ustalonych sposobów postępowania.

Kontrolowanie konfliktu

Zwiększanie bazy surowców. Poprowadzenie koordynacji współzależności. Ustalenie celów nadrzędnych. Dopasowanie osobowości pracowników i ich nawyków w pracy.

Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu

Unikanie konfliktu. Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia kompromisu. Doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontować je ze sobą i skłonić do negocjacji.

Źródło: Griffin Ricky W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.

Pobudzanie konfliktu

• Zwiększanie konkurencji między jednostkami i zespołami.

Organizacja może się zdecydować na pobudzenie konfliktu, stwarzając sytuację konkurencji między pracownikami lub grupami. Menedżerowie mogą wprowadzać współzawodnictwo w sprzedaży, stosować premie lub inne bodźce pobudzające do rywalizacji. Dopóki podstawowe reguły gry są sprawiedliwe, a wszyscy uczestnicy uważają rywalizację za uczciwą, dopóty konflikt pobudzony przez współzawodnictwo będzie najpewniej konstruktywny, ponieważ każdy jego uczestnik będzie ciężko pracował, aby zwyciężyć.

• Zatrudnianie ludzi z zewnątrz, aby nadali sprawą inny bieg.

Inną użyteczną metodą pobudzania konfliktu jest wprowadzenie do organizacji jednego lub kilku ludzi z zewnątrz, którzy wstrząsną zastanymi układami i otworzą przed organizacją nowe perspektywy. Tacy ludzie z zewnątrz mogą być nowymi pracownikami albo konsultantami czy doradcami zatrudnionymi na jakiś czas. Takie działanie może również wywołać urazy ludzi z wewnątrz organizacji, którzy uważają, że sami się nadają na takie stanowiska.

• Zmiana ustalonych sposobów postępowania.

Pobudzić konflikty można także przez zmianę ustalonych procedur, zwłaszcza tych, które już się przeżyły. Taka zmiana skłoni ludzi do ponownej oceny sposobu wykonywania pracy i zastanowienia się, czy robią to prawidłowo.

Kontrolowanie konfliktu

• Zwiększanie bazy surowców.

Jedną z metod kontrolowania konfliktu jest zwiększanie bazy zasobów. Załóżmy, że menedżer najwyższego szczebla otrzymuje dwa wnioski budżetowe opiewające na 100 000 dol. każdy. Jeżeli ma do podziału środki w wysokości 180 000 dol., to konflikt jest właściwie pewny, ponieważ obie grupy zgłaszające wnioski są przekonane, że ich propozycje są warte sfinansowania, i nie będą zadowolone z tylko częściowego wyposażenia w środki. Jeżeli oba wnioski są rzeczywiście godne realizacji, menedżer będzie mógł znaleźć dodatkowe 20 000 dol. z innego źródła i w ten sposób uniknąć kłopotu.

• Poprowadzenie koordynacji współzależności.

Wszystkie współzależności grupowe - sumująca się, sekwencyjna i wzajemna mogą być źródłem konfliktu. Jeżeli menedżerowie zastosują odpowiednią metodę poprawy koordynacji, mogą złagodzić prawdopodobieństwo powstania konfliktu. Metody koordynacji to wykorzystanie hierarchii kierowniczej, przepisów i procedur, ról łącznikowych, zespołów zadaniowych i wydziałów integrujących.

• Ustalenie celów nadrzędnych.

Potencjalnym źródłem konfliktu między jednostkami i grupami mogą być również konkurencyjne cele. Menedżerowie mogą czasami koncentrować uwagę pracowników na celach wyższego szczebla, czyli celach nadrzędnych i w ten sposób eliminować konflikty na niższym szczeblu.

• Dopasowanie osobowości pracowników i ich nawyków w pracy.

Menedżerowie powinni próbować tak dopasować osobowości pracowników i ich nawyki w pracy, aby uniknąć konfliktów interpersonalnych.

Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu

• Unikanie konfliktu.

Niektórzy menedżerowie, nie potrafiący radzić sobie z konfliktem, starają się go unikać, a jeśli już do niego dojdzie, mają nadzieję, że sam ustąpi. Unikanie może czasami być skuteczne na krótką metę w przypadku niektórych rodzajów niezgodności między osobami, jednak nie na wiele się przydaje w rozwiązaniu konfliktu zastarzałego lub chronicznego. Jeszcze mniej godnym polecenia rozwiązaniem jest „wygładzanie” - bagatelizowanie konfliktu i głoszenie wszem i wobec, że sprawy się polepszą. Kiedy ludzie będą wciąż rozpamiętywać konflikt, może się on nawet zaostrzyć.

• Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia kompromisu.

Kompromis polega na znalezieniu rozwiązania pośredniego, między skrajnymi stanowiskami. Podejście to może się sprawdzić, jeśli będzie stosowane rozważnie, jednak w większości kompromisowych sytuacji ktoś wygrywa, a ktoś inny przegrywa. Jedną z niewielu dziedzin podatnych na kompromisowe rozwiązania są kwestie budżetu, gdyż mają one charakter obiektywny.

• Doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontować je ze sobą i skłonić do negocjacji.

Konfrontacyjne podejście do rozwiązania konfliktu - nazywane również interpersonalnym rozwiązaniem problemu - polega na skłonieniu obu stron do stawienia czoła konfliktowi. Strony omawiają istotę dzielącego je konfliktu i próbują osiągnąć porozumienie lub rozwiązanie. Konfrontacja wymaga rozsądnego stopnia dojrzałości uczestników, a menedżerowie muszą starannie kształtować jej warunki. Podejście to, jeśli się nim umiejętnie posługiwać, może być skutecznym sposobem rozwiązywania konfliktu.

Niezależnie od przyjętego podejścia, organizacje i ich menedżerowie muszą się zajmować konfliktem, jeśli ma on służyć konstruktywnym celom i nie przynosić niszczących następstw. Konflikt jest w organizacjach jest zjawiskiem nieuniknionym, jednakże jego skutki można ograniczyć, jeśli tylko poświęci się im właściwą uwagę.

Mapa myślowa:

Bibliografia:

1. Griffin Ricky W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.

2. Kieżun Witold, Podstawy Organizacji i Zarządzania, Wydawnictwo „Książka i Wiedza”, Warszawa 1990.

3. Robbins Stephen P., DeCenzo David A., Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

Zob. Robbins Stephen P., DeCenzo David A., Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 345-360.

Zob. Kieżun Witold, Podstawy Organizacji i Zarządzania, Wydawnictwo „Książka i Wiedza”, Warszawa 1990, s. 183-193.

Zob. Griffin Ricky W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, s. 543-548.

Źródło: Griffin Ricky W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.

KONFLIKT

- Sprzeczne cele, interesy

- Negatywny wpływ partnerów

Destruktywny

Wywołuje wrogość, ujemny wpływ na pracę

Konstruktywny

Aktywizuje, motywuje, integruje

Plusy

Wzrost energii, zaufania, krystalizacja celu, eliminacja problemów, zdecydowane podejmowanie decyzji

Minusy

Stres, poczucie zagrożenia, odosobnienia, negatywne emocje, agresja, brak zaufania, trudności w określeniu celu pracy

Kierowanie konfliktem

-pobudzanie

-kontrolowanie

-rozwiązywanie i eliminowanie

---