Anna Marczak

TEMAT: Ocena pracownika jako element zarządzania.

Wstęp

Tematem mojej pracy jest ocena pracownika, celem moim będzie zwrócenie uwagi na ocenę jako element zarządzania. W pierwszej części mojej pracy zdefiniuje ocenianie, wskaże jej cele a także miejsce jakie zajmuje w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Ponad to omówię dwie podstawowe funkcje oceny: ewaluacyjną i rozwojową. Później opowiem co tym, co gwarantuje skuteczna ocenę. Zostaną także zaprezentowane etapy procesu oceny, metody oceny i podmioty oceniające. Następnie przejdę do przedstawienia problemu, gdy oceniani nie akceptują wyników oceny, zaprezentuję zasady i kryteria oceniania. W ostatniej części mojej pracy przejdę do etycznych aspektów oceny, przedstawię zagrożenia jakie związane są z systemem oceny.

Definicja

Ocenianie to wyrażanie osądu o pracownikach w sposób pisemny lub ustny. Polega na wartościowaniu cech osobowych pracownika, jego efektów pracy i zachowań. Zajmuje ono ważne miejsce w systemie zarządzania kadrą w przedsiębiorstwie i wykorzystywane może być we wszystkich etapach składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.

Cele oceniania:

• Wykorzystywane w administracji firmy (kształtowanie polityki personalnej, wynagradzania)

• Dostarczają danych, informacji kierownikom o sposobie pracy pracowników i również pracownikom o ich mocnych i słabych stronach

• Związane z motywacją pracownika do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy

• Pomocne przy planowaniu szkoleń, karier zawodowych,

• Pomocne przy przyznawaniu premii, nagród i wyróżnień ale również przy nakładaniu kar

• Kształtowanie postaw i zachowań pracowników (stałe dostarczanie im danych o ich osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju zawodowego)

Rysunek 1Miejsce oceniania w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Zarys problematyki i metodologia, wyd. Antykwa, Kraków, 1998, s. 144

Funkcje oceniania:

• Ewaluacyjna (ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy pracownika, określenie jakości tej pracy, ocena tego czy pracownik wywiązuje się z powierzonych mu obowiązków, stopień przydatności człowieka na danych stanowisku w stosunku do oczekiwanych standardów)

• Rozwojowa (ocenia się w tym przypadku czy pracownik jest skory do współpracy, zwrócenie uwagi na jego perspektywy rozwoju i na umiejętności w celu zwiększenia jego efektywności w przyszłości)

Ocena będzie skuteczna gdy przeprowadzana będzie nieprzypadkowo, gdy stanowić będzie system. W jego skład wchodzą: cele oceniania (jasno określone), kryteria i techniki oceniania (starannie dobrane pod kątem ustalonych celów), podmiot i przedmiot oceniania i jej częstotliwość (pracownik powinien możliwie szybko otrzymywać informację na temat swego zachowania w pracy, wyników oceny. Ocena przeważnie ze względu na koszty przeprowadzana jest w wielu organizacjach raz na rok, stosowana np. w szkole ocena raz na pół roku uznawana jest za częstotliwość optymalną). System musi obejmować wszystkich pracowników organizacji i przez nich być akceptowany. Powinien on także uwzględniać specyfikę firmy (jej wielkość, rodzaj działalności jaką prowadzi).

Etapy procesu oceny:

1. Ustalenie celów oceniania

2. Wybór metody oceny

3. Wybór podmiotów oceniających

4. Ustalenie kryteriów oceniania

5. Ocena

6. Przekazanie rezultatów oceniania

7. Wykorzystanie danych z procesu oceny do praktyk ZZL w organizacji

Ze względu na to, że oceny dokonuje się w trzech przypadkach: w czasie przyjmowania pracownika do pracy, w okresie zatrudniania go w firmie i jego odejścia musimy mieć świadomość, że za każdym razem te cele, warunki i kryteria oceniania będą inne.

Metody oceny

Wybrana należy taką metodę, która będzie odpowiadać oceniającemu ze względu na możliwość pomiaru interesujących go wyników, dokładności, istotności pomiarów i kosztów przygotowania i przeprowadzenia oceny.

Skale ocen:

1. Absolutne (porównywanie wyników ocenianego ze standardami). Wykorzystywane są przez przedsiębiorstwa, które stosują model kapitału ludzkiego (wg niego człowiek jest unikalnym zasobem i jest on skłonny do rozwoju i uczenia się, zwolnienie takiego człowieka to ostateczność należy wykorzystywać jego predyspozycje, przenosić go na inne stanowiska aby go jak najlepiej wykorzystać. zakłada on współpracę miedzy pracownikami. W trakcie pracy zawodowej pracownicy podlegają ocenie okresowej (ma ona charakter sformalizowany, wg znanych pracownikowi uprzednio kryteriów. Oceny mają pomagać pracownikowi w usuwaniu, oraz przezwyciężeniu słabych stron oraz wykorzystaniu przez firmę jego mocnych stron)

• Ilościowe standardy pracy

Polega na porównywaniu ilościowych danych na temat efektywności pracownika z wcześniej ustalonymi normami (np. czas wykonania operacji, zadania na danym stanowisku). Metodę wykorzystać można przy naliczaniu wynagrodzenia i premii pracowników akordowych. Jest to jednak metoda jednostronna (brana pod uwagę jest ilość produkcji a nie jakość) i wyniki nic nie mówią nam o zdolnościach pracownika, jego możliwościach i zainteresowaniach.

• Punktowa skala ocen

W tej metodzie wybierane są najistotniejsze kryteria oceny (np. dokładność, kreatywność, obowiązkowość, jakość pracy, odporność na stres itd.) i każdemu z nich oceniający przyznaje ocenę punktową (skala w przedziale od 1 do 6, dlatego brak możliwości postawienia oceny „średniej”. 1 oznacza ocenę niedostateczną a 6 celującą). Metoda jest zbyt subiektywna, może nastąpić zniekształcenie obrazu pracownika

• Ocena opisowa

Podobna jest w swojej strukturze do ankiety z pytaniami otwartymi wymagającymi wyczerpującej odpowiedzi, zmuszają one oceniającego do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny. (np. jakie są powody niezadowalających wyników pracownika?, podaj silne strony pracownika). Metoda ta jest pracochłonna i kosztowna, poza tym trudno porównać wyniki ocen.

• Test

Metoda składa się ze stworzenia kilkunastu pytań i pod każdym z nich umieszczenia kilku odpowiedzi do wyboru (a, b, c). Test jest prosty, łatwo go wypełnić, jednak zmusza do uśrednień i udzielania odpowiedzi lub wyborów negatywnych. Często ma miejsce zaznaczanie odpowiedzi metodą eliminacji, odrzucane są odpowiedzi, które nie odpowiadają w ogóle prawdzie i zaznaczana jest ta, która można przyjąć, nawet jeśli nie całkiem jest trafna.

• Metoda wydarzeń krytycznych

W tej metodzie przełożony stale rejestruje wydarzenia krytyczne pracownika (jego sukcesy i porażki), które w ramach okresowej oceny są podsumowane. Jeżeli nie ma żadnych informacji o pracowniku to oznacza, że jest on pracownikiem przeciętnym, gdy jest więcej informacji pozytywnych to jest to pracownik dobry, jeśli więcej negatywnych to pracownik oceniony jest jako słaby. Nie jest to ocena wyrywkowa, wymaga obserwacji w sposób ciągły, dlatego uniknąć można uśrednień, surowości i łagodności. Spełnia funkcję rozwojową bo pokazuję pracownika jaki jest, na co go stać i jaki potrafi być- pomocne to może być przy planowaniu szkoleń pracowników. Metoda jest pracochłonna

• Skale behawioralne

Specjaliści przygotowują opis pracy w kategoriach związanych z zachowaniem pracownika (analiza zadań szczególnie ważnych z punktu widzenia celów firmy, analiza wykonywania ich w powiązaniu z wynagradzaniem pracownika, przyznaje się oceny bardzo dobrą, dobrą, przeciętną, słabą i niedostateczną. Następnie testowanie tej skali na kilku pracownikach i robi się analizę statystyczną). Metoda jest pracochłonna i wymaga wiedzy specjalistów ale jest obiektywna.

• Zarządzanie przez cele (ZPC)

Oparta na wspólnym wyznaczaniu celów przez przełożonego i podwładnego. Ocenia się czy ustalone cele zostały zrealizowane i w jakim stopniu. Metoda pozwala włączać podwładnych do decyzji. Metoda jest czasochłonna i pracochłonna, wymaga zakresu odpowiedzialności od przełożonego i podwładnego

2. Relatywne (porównywanie wyników ocenianego z wynikami innych). Wykorzystywane są przez przedsiębiorstwa, które stosują model sita (zakłada, że człowiek nie podlega zmianom, jest on jako dorosły w pełni ukształtowany, stosowany jest system „filtrów” czyli wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew reszty, kształcenie ludzi ma relatywne znaczenie, jeśli pracownik się nie sprawdza należy do zwolnić i zatrudnić nowego np. lepiej wykształconego. Zakłada on rywalizacje i konkurencję. W trakcie wykonywania pracy pracownik musi wykazać się ciekawymi pomysłami i rozwiązaniami. Prowadzone oceny mogą być dokonywane coraz ostrzejszych kryteriów. Ocena jest stresogenna i ma na celu wyselekcjonowanie najlepszych pracowników)

• Ranking

Szereguje się w niej pracowników od najlepszego do najgorszego. Metoda prosta, nie pracochłonna, nie wymaga udziału specjalistów ale może być niesprawiedliwa (w jednym dziale pracują same orły a w drugim nieudacznicy a jednak w każdym wybierani są najlepsi i otrzymują największe wynagrodzenie). Na podstawie wyników oceniany nie może wyciągnąć wniosków co do swego zachowania.

• Metoda rozkładu normalnego

Opiera się na założeniu, że wszyscy pracownicy np. firmy są próbą reprezentatywną dla całej populacji. Można ich uszeregować (na podstawie np. jakości pracy) i otrzymać wykres częstotliwości występowania tej cechy w całej organizacji. Oceniający określa przedział w którym znajduje się dany pracownik ze względu na badaną cechę i otrzymywana jest klasyfikacja pracowników. Przydatna gdy pracodawca pracuje nad stworzeniem klimatu konkurencji między pracownikami. Metoda jest nierozwojowa, niesprawiedliwa, zniechęcająca

• Porównywanie parami

Najbardziej sprawiedliwa metoda, porównuje się w niej pracowników w parach (wszystkich ze wszystkimi- zwiększa to wiarygodność wyników). Obliczany jest „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego z nich, na podstawie wskaźników dokonuje się rankingu ostatecznego. Prosta jeśli porównuje się mała liczbę pracowników. Służy jedynie ocenie ogólnej, nie jest ona rozwojowa.

Podmioty oceniające

Osobą odpowiedzialną za przeprowadzenie oceny może być przełożony (zna on dobrze ocenianego podwładnego, na bieżąco obserwuje on pracę pracownika i jego zachowanie, lecz może się on czuć niezręcznie w roli oceniającego, bać się możliwości wystąpienia konfliktu), specjalista (może ocenić pracownika wszechstronnie, nie ma on tak bliskiego kontaktu z pracownikiem jak przełożony dlatego dobrze jest jak ocena przeprowadzana jest przez obie osoby) , grupa pracowników (np. ocena kolegi czy przełożonego, w tym przypadku możliwe jest porównanie ocen różnych osób, współpracownicy znają się najlepiej, wiedzą o sobie nawzajem najwięcej, ale istnieje możliwość wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich po dokonaniu oceny. Czasami grupa może stać się stronnicza i niesprawiedliwa w swojej ocenie, dlatego rzadko korzysta się tylko z oceny grupy, może ona stanowić uzupełnienie tradycyjnej oceny ) i za pomocą samooceny sam pracownik może się ocenić (nie jest to ocena obiektywna, traktowana jest również jako uzupełnienie oceny przełożonego. Ważne jest aby była wprowadzania, bo uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptacje wyników, rozwija myślenie konstruktywne i samokrytykę, jest oznaką poważnego traktowania danego pracownika przez przełożonego).

Brak akceptacji wyników przez ocenianego

Sytuacja taka ma miejsce dość często. Dlatego dobrze jest skorzystać z reguł oceny, które zwiększą akceptację wyników przeprowadzonej oceny.

• Krytykować należy wyniki i zachowania, nigdy nie konkretne osoby

• Gdy pracownik oceniony zostanie negatywne, należy mu wytłumaczyć co było tego powodem i powinno się mu wskazać co ma robić, aby te wyniki poprawić

• Podczas oceny przełożony skupić się musi na faktach, wydarzeniach a nie na swoich uczuciach czy pracowniku „w ogóle”

• Należy unikać sytuacji, w której opinia jednej osoby decydować będzie o istotnych dla pracownika skutkach oceny (np. o wynagrodzeniu)

• Ważna jest koncentracja na potencjale rozwoju pracownika

Zasady i kryteria oceniania

• Systematyczność (ocena powinna mieć stały, okresowy charakter)

• Powszechność (ocenie podlegają wszyscy pracownicy organizacji)

• Elastyczność (przystosowanie technik i kryteriów oceny do sytuacji i określonych celów oceny)

• Jawność (pracownicy, których będziemy oceniać powinni znać cele i kryteria oceniania i później zostać poinformowani o wynikach oceny)

• Prostota (system oceniania musi być zrozumiany dla ocenianych pracowników i prosty w obsłudze dla oceniającego)

Etyczne aspekty oceny

Są sytuacje, w których powinno się oceniać pracowników ale są też takie, w których się tego nie powinno robić. Aby tą sprawę rozwikłać należy odpowiedzieć na takie oto pytania:

• Czy jest w firmie system oceny pracowników, jeśli nie to czy warto go wprowadzać czy też nie, jeśli tak to czy jest efektywny?

• Czy są jakieś niedoskonałe sposoby oceny w danym systemie, czy należy z nich zrezygnować czy zmodyfikować i jak to zrobić?

• Kto powinien być odpowiedzialny za stworzenie i wdrożenie systemu oceny w danej formie? Itp.

Zagrożenia związane z indywidualnymi systemami ocen:

• Możliwość niesprawiedliwej oceny

• Jednostronność oceny (oceniani są tylko podwładni, nie ocenia się przełożonych)

• Podwładni bardziej przejmują się oceną, a nie pracą

• Zbytnia rywalizacja o oceny, odejście od współdziałania, każdy pracownik pracuje na swoje konto

• Niedoskonała skala ocen

• Stres, zniechęcenie do samorealizacji

• Trudna ocena wkładu członka firmy w osiąganie celów organizacji

• Tworzenie się zbiurokratyzowanego, odhumanizowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem

• System ocen wymyka się spod kontroli i żyje własnym życiem (ciężko go zmodyfikować)

Podsumowanie

Ocena chociaż stwarza zagrożenia, to jest ważna i musi występować w każdej organizacji, powinna być jednak jak najbardziej sprawiedliwa i etyczna, kryteria jej powinny być od początku znane pracownikom i przez nie zaakceptowane. Ocena powinna powiązana być z motywacją, wynagradzaniem, doskonaleniem pracowników, powinna także zaspokajać potrzebę ocenianego bycia dowartościowanym, docenionym przez przełożonego. Oceniać powinno się wydarzenia, fakty, sposób wykonania zadań, osiągnięcia a nie konkretne osoby. Oceniający, którym może być zarówno przełożony, specjalista, grupa pracowników czy też on sam mają do wyboru wiele metod oceny, należy posługiwać się taką która będzie odpowiadać oceniającemu ze względu na możliwość pomiaru interesujących go wyników, istotności pomiarów i kosztów przygotowania i przeprowadzenia oceny.

Mapa myślowa

Bibliografia:

1. Karczewski L., Zarys etyki biznesu, wyd. Politechnika Opolska, Opole, 2004.

2. Kostera M., Zarządzanie Personelem, wyd. PWE, Warszawa, 2000.

3. Pocztowski A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Zarys problematyki i metod, wyd. Antykwa, Kraków, 1998.

Zob. A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Zarys problematyki i metod, wyd. Antykwa, Kraków, 1998, s. 143

Pocztowski, opcit

Zob. M. Kostera, Zarządzanie Personelem, wyd. PWE, Warszawa, 2000, s. 70

Zob. M. Kostera, Zarządzanie Personelem, wyd. PWE, Warszawa, 2000, s.72-80

Zob. M. Kostera, Zarządzanie Personelem, wyd. PWE, Warszawa, 2000, s. 80, 81

Kostera, opcit, s. 82

Zob. A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Zarys problematyki i metod, wyd. Antykwa, Kraków, 1998, s. 149

Zob. L. Karczewski, Zarys etyki biznesu, wyd. Politechnika Opolska, Opole, 2004, s. 76-78.

1

---