Partycypacja

Poziom partycypacji ma duży wpływ na sposób, w jaki organizacja funkcjonuje i generalnie odnosi się do dwóch kluczowych obszarów, tj. stylu zarządzania i reprezentacji pracowników. Na poziomie makro, uczestnictwo wraz z pracownikami jako zespołem jest sterowane przez procedury konsultacyjne i negocjacyjne z reprezentacją związków zawodowych. Obecnie formą partycypacji pracowników w zarządzaniu są rady pracownicze. Na poziomie mikro, stopień indywidualnego uczestnictwa w decyzjach organizacyjnych będzie zależał od przyjętych stylów zarządzania.

Harwardzki model ZZL utrzymuje, że różni „wewnętrzni udziałowcy” (stakeholders) w organizacji powinni być brani pod uwagę w procesach podejmowania decyzji. W skład wewnętrznych udziałowców wchodzą akcjonariusze (shareholders), klienci i pracownicy oraz związki zawodowe. Uważa się, że jeżeli pracownicy i związki zawodowe są włączeni w proces podejmowania decyzji, mają większe poczucie odpowiedzialności za podjęte decyzje i bardziej zaangażują się w ich wdrożenie. Pracownicy będą mieli wyższą motywację do wykonywania zadań wówczas, gdy wniosą większy wkład w określanie celów pracy i sposób, w jaki mają być one osiągnięte. Partycypacja może być postrzegana jako ważny aspekt sposobu, w jakim ZZL może poszukiwać zwiększenia zaangażowania pracowników.

Partycypacja pracowników może być postrzegana jako konsulta­cyjna lub delegacyjna. W partycypacji konsultacyjnej zachęca się personel do wnoszenia swego wkładu w postaci własnych pomy­słów i umożliwia się im to, z tym, że kierownictwo zachowuje sobie prawo do podejmowania ostatecznej decyzji.

W partycypacji delega­tywnej idzie się dalej i pozwala pracownikom na przyjęcie odpowie­dzialności za decyzje, które tradycyjnie należały do prerogatyw kie­rowniczych.

Autorytaryzm w zarządzaniu, nawet tam, gdzie istnieją pewne zachowania wskazujące na nadużywanie władzy, niektórzy uznają, za równie wartościowy jak stanowcze zarządzanie. Może on być szczególnie odpowiedni w ramach pewnych kultur organizacji, szczególnie, gdy mają być osiągnięte dobre wyniki handlowe. Inni będą twierdzili, że istnieje raczej płynna granica między tego typu zarządzaniem a tyranizowaniem załogi.

Mogłoby się wydawać, że twardy styl zarządzania prawdopodobnie nie będzie popularny w XXI wieku to jednak według Raportu Instytutu Zarządzania (Institute ot Managemant Report 1994), „Rozwój zarządzania podczas wkraczania w no­we millenium", respondenci w badaniu 1200-u kierowników stanow­czo utrzymywali, że „autorytarne style zarządzania będą coraz rza­dziej stosowne". Respondenci twierdzili również, że w 29 proc. orga­nizacji podejmowano kroki w kierunku stylu nastawionego bardziej „na kooperację", mniej „na przymus” i że w dalszych 39 procentach orga­nizacji, taki styl za rządzenia był częściowo stosowany. Przewiduje się ze w obliczu nowego stulecia kierownik będzie liderem zespołu, pozyskującym szacunek pracowników, a nie przełożonym wydającym polecenia.

Stosunkowo nowe spojrzenie na przywództwo kierownicze, np. przywództwo transformacyjne, wydaje się być zgodne ze spojrzeniem ZZL na życic organizacji. Taki rodzaj przywództwa zakłada szacunek dla ludzi i przyznanie im określonych uprawnień. Od liderów oczekuje się, że zademonstrują swoją charyzmę i wpłyną na swoich zwolenników tak, aby podzielali ich inspirujące wizje przyszłych osiągnięć organizacji. Podczas tego procesu liderzy będą starali się wspierać tych, którzy są przedmiotem ich wpływu i będą bardzo chcieli nakłonić ich do tego, aby byli przedsiębiorczy w dostrzeganiu i odważni w chwytaniu możliwości wykorzystania własnych talentów oraz aby wnieśli swój własny wkład w postaci in­nowacji.

---