Zarządzanie kadrami w mojej firmie.
Wałbrzych 2002
Wstęp
Problematyka zarządzania kadrami to jeden z najistotniejszych problemów w każdej organizacji. To właśnie odpowiednia znajomość zagadnień związanych z tematem zarządzania potencjałem społecznym decyduje o powodzeniu wszelkich inwestycji i przedsięwzięć dlatego, iż to właśnie ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, który jest niezbędny do jej funkcjonowania. W swojej pracy zatytułowanej „Zarządzanie kadrami w mojej firmie”, chciałbym oprzeć się na spostrzeżeniach wyniesionych z mojej dotychczasowej pracy, wprowadzając równocześnie uwagi i kierunki zmian jakie chciałbym zaproponować w zarządzaniu kadrami w tej właśnie firmie. Organizacją w której miałem możliwość wykonywania pracy był zakład prowadzący działalność produkcyjną, którego celem działalności było wytwarzanie różnego rodzaju świec i zniczy. Przedstawię problematykę zarządzania kadrami w tej właśnie firmie oraz proponowane kierunki zmian, które chciałbym wprowadzić będąc osobą kierującą tą właśnie firmą.
Podejście do realizacji funkcji zarządzania kadrami w mojej firmie.
Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania kadrami w firmie. Jest to formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego. Uważam, że wybranie jednej spośród tych formuł jest dość skomplikowane, gdyż zależy od wielu warunków, np. zewnętrznych takich jak: bieżąca sytuacja na rynku pracy (liczba specjalistów z danej dziedziny, bezrobotnych, chętnych do pracy, itp.). W obecnej sytuacji w jakiej znajduje się polski przedsiębiorca prowadzący zakład produkcyjny zatrudniający około 20 osób najtrafniejszym rozwiązaniem będzie zastosowanie modelu sita. Wybór uzasadniam tym, iż w pracy fizycznej jaką jest produkcja świec i zniczy liczy się wydajność mierzona liczbą wyprodukowanych wyrobów. Do pracy najchętniej zostaliby przyjęci ludzie dynamiczni, energiczni, niekoniecznie młodzi, ale tacy którzy dysponowaliby dużymi umiejętnościami manualnymi. Model kapitału ludzkiego jest w tym przypadku bezcelowy, gdyż nie byłoby dostatecznej ilości czasu na doskonalenie „słabych” pracowników, przy wykonywaniu prostych prac, które służą do wytworzenia tego typu wyrobów.
Centralizacja czy decentralizacja ?
W zakładzie zatrudniającym około 20 - 30 osób najtrafniejszym rozwiązaniem będzie podzielenie personelu na trójzmianowe grupy pracownicze. Jednostką znajdującą się na najwyższym szczeblu kierowania jest właściciel firmy, który wyznacza spośród zatrudnionych trzy najbardziej odpowiedzialne i „zaufane” osoby, które będą osobami kierującymi grupami pracowników. Kierownik (właściciel) bezpośrednio przydziela zadania właśnie tym trzem osobom, które w dalszej kolejności oddziaływają na przydzielone im grupy i wspólnie wykonują powierzone obowiązki. Ten model ma charakter wysokiej centralizacji, gdyż to właśnie jeden kierownik decyduje o charakterze wykonywanego produktu, zleca zadania do wykonania, pełni on jednocześnie ostateczne funkcje kontrolne, prowadzi negocjacje z kontrahentami oraz załatwia różnego rodzaju sprawy typowo organizacyjne (np. prawidłowa współpraca z otoczeniem prawnym firmy). Ten model może być wykorzystywany pod warunkiem zatrudnienia dość niskiej liczby pracowników oraz w przypadku „sprawnego”, dynamicznego kierownika, który poradzi sobie z dość dużym zapleczem zadań do wykonania.
Planowanie personelu
Celem planowania personelu jest identyfikacja potrzeb kadrowych funkcjami planowania personelu w mojej firmie będą :
redukcja kosztów personalnych poprzez dostosowanie ilości struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb rynkowych
optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy i umiejętności poprzez identyfikację potrzeb, lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału
opracowywanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności pracowników poprzez analizę realizacji szczegółowych zadań określonych przez plan firmy
Planując system personalny uwzględnię elementy takie jak :
obsada; ile osób i z jakimi kwalifikacjami zatrudnię;
ocena; jakimi kryteriami oceniania będę oceniał pracowników. Myślę, że w tym przypadku głównym kryterium będzie wydajność danego pracownika, przy zachowaniu niezbędnej jakości produkowanego wyrobu. Ocenie podlegała będzie również :
- aktualna produktywność i wydajność w stosunku do planowanej;
- programy wdrożone (np. asortymentowe) w porównaniu do programów przyjętych;
- koszty zatrudniania w stosunku do przyjętego budżetu;
otoczenie mojej organizacji tj. np. :
- rynek pracy, podaż siły roboczej i przewidywany popyt na nasz produkt;
- rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej;
- dostępność i aktualność informacji o możliwości pozyskiwania kandydatów do pracy;
- przepisy prawa pracy, prawa związkowego itp.
- demografię pozyskiwanej siły roboczej, aktualne trendy społeczne.
Rekrutacja i selekcja pracowników
Rekrutacja (pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy) może być przeprowadzona w sposób ogólny lub segmentowy. Uważam, że w przypadku swojej firmy zastosowanie rekrutacji segmentowej jest niepotrzebne, gdyż nie istnieją pracownicy danego segmentu rynkowego, który odznaczałby się wyjątkowymi, pożądanymi cechami w mojej firmie. Zastosuję rekrutację ogólną, w której udział wezmą ludzie różnych zawodów, specjalności i wykształcenia, gdyż praca ta oprócz zdolności manualnych nie generuje specjalnych umiejętności.
Źródłem rekrutacji pracowników zostałby zewnętrzny rynek pracy, którego uczestnikami są wszystkie nie zatrudnione w mojej firmie osoby w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy.
Sposobem pozyskiwania pracowników mogą być ogłoszenia w prasie o różnym zasięgu, oraz skorzystanie z usług biura pośrednictwa pracy.
W mojej firmie będę chciał zastosować możliwe alternatywy rekrutacji takie jak:
praca w nadgodzinach poprzez zachęcenie swoich pracowników - np. przy pomocy wysokich płac - do pracy w zwiększonym wymiarze czasu. Dzięki takiemu rozwiązaniu zaoszczędziłbym koszty związane z rekrutacją i selekcją zatrudnianych , a pracownicy otrzymywaliby wyższą płacę ;
umowy zlecenia; zamiast zatrudniać pracowników na umowy na czas nieokreślony lub określony powierzyłbym wykonanie określonej pracy osobie z zewnątrz na zasadzie umowy zlecenia.
Selekcja (zbieranie informacji o kandydatach i dokonywania wyboru odpowiednich pracowników) uwzględniałaby następujące etapy:
zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów, oferty zostają poddane analizie i oddzieleniu interesujących od mniej ciekawych;
rozmowa kwalifikacyjna na którą zostają zaproszeni ludzie pozostali po wstępnej analizie ofert pisemnych. Miałaby ona na celu zorientowanie się w kwalifikacjach, motywacji, uzdolnieniach i przekonaniach kandydata;
weryfikacja informacji podanych przez kandydata poprzez kontakt z ewentualnym poprzednim pracodawcą w celu sprawdzenia referencji, opinii czy rekomendacji;
ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z osobami szczególnie atrakcyjnymi (wybranymi w rozmowie wstępnej). Po tym etapie zostaje podjęta decyzja o zatrudnieniu wybranych pracowników;
przeprowadzenie badań lekarskich w celu stwierdzenia czy dana praca nie będzie negatywnie wpływać na stan zdrowia pracowników.
System oceny pracowników w firmie
Ocena pracowników w mojej firmie wpływać będzie na:
ustalanie płacy i premii;
awanse;
zwolnienia;
planowanie „dziedziczenia” stanowisk pracy ;
przesunięcia pracowników na inne stanowiska;
kontrolę kosztów i wydatków.
Ocena zostałaby przeprowadzona przez kierownika (właściciela), w której zawierałyby się oceny trzech współpracowników. W przypadku mojej firmy kryterium oceniającym byłaby przede wszystkim wydajność każdego z pracowników, jakość wykonywanego wyrobu, sumienność i dokładność w wykonywaniu pracy, postawa pracowników identyfikująca cele osobiste z celami firmy, dogodne warunki współpracy osiągnięte dzięki sprawnej komunikacji z załogą, liczba przepracowanych godzin i chęć pracowników do pracy w nadgodzinach w warunkach zwiększonego popytu na nasz produkt.
Pracownicy zostaliby poinformowani o wynikach oceny w celu zwiększenia motywacji do pracy, pracownik otrzymałby również pomoc w wyznaczeniu właściwego kierunku działań oraz nakreśleniu planu poprawy wyników. Każdy zostaje poinformowany o konsekwencjach oceny.
Wynagradzanie
Spośród kilka szeroko rozumianych wynagrodzeń (np.: materialnych, politycznych, technicznych, społeczno - psychologicznych związanych z możliwością samorealizacji) uwzględniłbym wynagrodzenia materialne. Byłyby to zarówno wynagrodzenia pieniężne (płaca, premia, płatny urlop), jak i wynagrodzenia niepieniężne np.: organizacja wypoczynku, nagrody w postaci upominków od firmy itp. .Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi zarządzania kadrami, a jej celem jest przyciągnięcie odpowiednich kandydatów, utrzymanie dobrych pracowników, motywowanie do pracy.
Istnieją trzy strategie mające przyciągnąć kandydatów do pracy a mianowicie:
— strategia lidera placowego — propagująca fakt bycia w czołówce firm najlepiej płacących w branży, w regionie, w kraju;
— strategia rzetelnego środka — podkreślająca nadążanie za średnią płacą (w branży, regionie, kraju);
— strategia ogona placowego — nie eksponująca zbytnio wysokości płac, przesuwająca akcenty z współczesności na przyszłość, podkreślać znaczenie innych form wynagrodzenia, wskazująca na społeczną użyteczność organizacji, by przyciągnąć ludzi zaangażowanych w jakąś sprawę (np. ochronę środowiska) itd.
Aby przyciągnąć kandydatów zastosowałbym strategię rzetelnego środka- tj. nadążanie za średnią płacą w naszym regionie (Kotlina Kłodzka), akcentowanie gwarancji utrzymania jej realnej siły nabywczej i bezpieczeństwa zatrudnienia.
Utrzymanie w organizacji dobrych pracowników.
Pragnąc utrzymać dobrych pracowników, przedsiębiorstwo powinno informować ich o aktualnej sytuacji na rynku pracy, o płacach w innych firmach itd., podobnie jak w przypadku pozyskiwania kandydatów. Firma będzie wartościowała stanowiska pracy, tj. ustalała ich relatywne znaczenie dla osiągania celów organizacji, oraz wprowadzała związane z tym zmiany w systemie płac. Rzeczywiste kwalifikacje uczestników, ich umiejętności, wysiłek, perspektywy rozwoju muszą być porównywane z wymaganiami kwalifikacyjnymi poszczególnych stanowisk . Będę przestrzegał zasady rzetelności i sprawiedliwości wynagradzania.
Motywowanie pracowników.
Jeśli pracownik stwierdzi, że jego aktywność przynosi wartościowe nagrody (niekoniecznie pieniężne), tego samego oczekiwać będzie w przyszłości. Jeśli więc pragnie wysokich nagród, będzie pracować bardziej efektywnie. By osiągnąć ten korzystny efekt motywacyjny, firma będzie dążyła do zapewnienia:
— właściwego systemu ocen pracowników;
— odpowiedniego, względem możliwości firmy i oczekiwań jej uczestników, nagrody za efektywną pracę;
— informacji zwrotnych dla pracowników.
Efektywny system wynagrodzeń będzie skonstruowany w oparciu o następujące założenia:
każdy pracownik dostrzega związek między własnym wysiłkiem i uzyskanym efektem ;
widzi związek między własną efektywnością a wynagrodzeniem ;
jest informowany o wymaganiach kierownika, uzyskanych efektach, o swoich siłach i słabościach ;
pracownik zna cele i priorytety, oczekiwania co do czasu realizacji zadań, jakości, ilości, itd.
jest informowany czy praca wykonywana jest właściwie ;
pracownikowi stworzono odpowiednie warunki organizacyjno - techniczne służące realizacji zadań ;
płaca i świadczenia socjalne są konkurencyjne w stosunku do innych firm ;
system wynagrodzeń jest sprawiedliwy, istnieją nagrody związane z wynikami pracy ;
istnieje sprawny system informacji zwrotnych dotyczących produktywności, wydajności i jest on „wkomponowany” w system wynagradzania.
Rozwój personelu
Kształcenie i rozwój to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i przyszłym stanowisku pracy. W początkowym etapie działalności swojej firmy nie planowałbym działań związanych z rozwojem personelu. Jest to spowodowane faktem, iż produkcja świec i zniczy jest zajęciem bardzo prostym, nie zostają tu wprowadzone żadne skomplikowane technologie, o których pracownicy mogliby się dowiedzieć na specjalnych kursach czy szkoleniach. Rozwój personelu jest natomiast przewidziany w dalszej fazie działalności firmy, gdzie wprowadzenie automatyzacji procesu produkcyjnego (jest to możliwe w dość ograniczonej formie) zmusi do pozyskania informacji o obsługiwanych urządzeniach. Wiedza ta zostanie jednak najprawdopodobniej przekazana przez producenta danego urządzenia w formie instruktażu obsługi danego urządzenia. Jeżeli chodzi o rozwój personelu w poziomych ścieżkach kariery zawodowej to jest on również przewidziany w dalszym okresie funkcjonowania firmy, przy zwiększeniu zatrudnienia pracowników, gdzie możliwe będzie wytworzenie się kilku szczebli kierowniczych, funkcjonalnych, komórek organizacyjnych, itp. .
2