Profesja Centrum Kształcenia Kadr

Imię i Nazwisko:

Wojciech Pietrzak

Przedmiot:

SYSTEMY LOGISTYCZNE

Temat pracy:

Omów kształtowanie systemów logistycznych w małych i średnich przedsiębiorstwach

Prace przyjęto:

Prace przyjęto:

Praca napisana pod kierunkiem:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ocena:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kalisz dn.

Struktura logistyczna powstaje od momentu rozpoczęcia działalności przez firmę produkcyjną czy handlową, niezależnie od liczby pracowników. Nawet w jednoosobowej firmie dokonuje się zakupu towarów, magazynuje je oraz transportuje. Magazynowanie może się odbywać początkowo nawet w pry warnym mieszkaniu, a transport — za pomocą samochodu osobowego. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa i poszerzaniem zakresu działalności system logistyczny zaczyna się coraz wyraźniej wyodrębniać i staje się bardziej złożony.

W małym przedsiębiorstwie struktura organizacyjna jest najczęściej prosta i mało sformalizowana. W skrajnym przypadku jest to przedsiębiorca, który zajmuje się wszystkim, włącznie z czynnościami logistycznymi. Jeśli przedsiębior­stwo się rozwija i do jego prowadzenia są angażowani kolejni pracownicy, to oznacza to, że rozpoczyna się etap specjalizacji. Na działania logistyczne w małej, kilkuosobowej firmie składają się najczęściej procesy zakupu, składowania i trans­portu towaru. Nie zawsze jest potrzebne wyodrębnianie stanowisk osób od­powiedzialnych za te czynności. Stanowiska związane z logistyką powstają dopiero w przedsiębiorstwie zatrudniającym kilkanaście osób. Są to stanowiska zaopatrze­niowca, magazyniera, kierowcy czy sprzedawcy. Koordynacją procesów logistycz­nych zajmuje się najczęściej właściciel lub jego pełnomocnik.

Aby ono powstało, przedsiębiorstwo powinno spełniać następujące warunki:

• koordynacją procesów logistycznych zajmuje się przynajmniej jedna osoba zatrudniona na pełnym etacie;

• efekty finansowe koordynacji tych procesów przewyższają koszty utrzyma­nia pracownika, który jest za nie odpowiedzialny;

• przedsiębiorstwo planuje dalszy rozwój i optymalizacja procesów logistycz­nych staje się niezbędna do jego utrzymania.

Infrastruktura logistyki typowego przedsiębiorstwa produkcyjnego lub hand­lowego obejmuje:

• magazyn (dystrybucyjny, produkcyjny),

• wyposażenie magazynu,

• środki transportu towarowego,

• narzędzia IT do kontrolowania procesów logistycznych,

• biuro pracowników działu logistyki.

Ponadto do funkcjonowania systemu logistycznego jest potrzebny odpowied­nio przeszkolony personel i właściwa organizacja. Na etapie kształtowania takiego systemu należy przestrzegać pewnych reguł, które pozwolą na rozsądne gospo­darowanie zasobami przedsiębiorstwa. Trzeba oceniać planowane inwestycje pod kątem przydatności i możliwych efektów w porównaniu z potrzebnymi nakładami. Nie warto projektować idealnie funkcjonującego i rozbudowanego systemu logis­tycznego dla przedsiębiorstwa, którego sprzedaż nie zapewnia amortyzacji takiego systemu. Oczywiście usprawnienie systemu logistycznego może się przełożyć na wzrost sprzedaży, jednak efektu tego nie należy przeszacowywać. Dokładny kosz­torys inwestycyjny, kompetentnie sporządzona prognoza efektów oraz dokładna analiza opłacalności to czynności planistyczne, które muszą być dokonane przed podjęciem decyzji o rozbudowie elementów systemu logistycznego.

Najprostszym i bardzo przydatnym sposobem analizy efektywności jest porównanie kosztów i efektów krańcowych planowanej inwestycji. Koszty krań­cowe informują, o ile zwiększą się koszty w wyniku dokonania inwestycji, nato­miast efekty krańcowe to dodatkowy dochód (uzyskany poprzez większą sprzedaż, marżę lub zmniejszenie kosztów) uzyskany z tej inwestycji.

Ocena, czy dane rozwiązanie jest optymalne, może być niezwykle trudna. Należałoby bowiem porównać skutki wszystkich rozwiązań wariantowych i wycią­gnąć właściwe wnioski. Nie zawsze jednak wszystkie możliwe rozwiązania można przeanalizować oraz skonfrontować. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być wiele. Wystarczy wspomnieć, że przedsiębiorca nigdy nie ma nieograniczonej wiedzy o dostępnych możliwościach oraz kieruje się najczęściej własnym doświad­czeniem. Pewne rozwiązania logistyczne, takie jak chociażby system KANBAN.

Najważniejszym kryterium oceny jest porównanie efektywności projekto­wanych zmian. Efektywność należy rozumieć jako porównanie krańcowych efek­tów z krańcowymi kosztami. Można porównać zakup nowego środka transportu ze zmianą dostawcy usług transportowych. Nowy samochód oraz zatrudnienie kierow­cy spowodują wzrost kosztów o 5500 PLN miesięcznie oraz skrócenie czasu dostawy średnio o jeden dzień. Zmiana spedytora na droższego spowoduje natomiast wzrost kosztów o 7000 PLN miesięcznie oraz nie da przedsiębiorcy żadnych gwarancji, że terminy dostaw ulegną skróceniu. W tej sytuacji, po analizie kosztów i korzyści krańcowych, należałoby się zdecydować na zakup własnego środka transportu.

Można sobie wyobrazić sytuację, w której firma realizuje terminowo, czyli w ciągu 48 godzin, 94% zamówień swoich klientów (w ujęciu wartościowym). Pytanie, które należałoby w tym miejscu zadać, brzmi: Czy taki poziom obsługi klienta jest optymalny, czy też należałoby go zmienić? Jeżeli nie jest on optymalny, to należy określić kierunek oraz wielkość zmian. Należałoby postępować w na­stępującej kolejności:

• identyfikacja kosztów i efektów krańcowych; w omawianym przypadku będą to po stronie kosztów: wyższe stany magazynowe i wyższe koszty magazynowania, a po stronie efektów wyższa marża zrealizowana poprzez większą sprzedaż (lub uniknięcie spadku sprzedaży); większa sprzedaż może być zrealizowana w wyniku pełniejszej realizacji zamówień, lojal­ności klientów oraz wzrostu reputacji rynkowej;

• oszacowanie wysokości wzrostu kosztów w wyniku zwiększania poziomu obsługi klienta o kolejne punkty procentowe oraz ich spadku przy obniżaniu stanów magazynowych (czyli obniżanie poziomu obsługi klienta);

• oszacowanie efektu w postaci oczekiwanego wzrostu marży przy podnosze­niu poziomu obsługi klienta oraz utraty marży przy jego obniżaniu;

• porównanie kosztów i efektów; jeśli np. podniesienie poziomu obsługi klienta do 95% spowoduje wzrost kosztów o 420 000 PLN miesięcznie, a efekt w postaci wzrostu marży wyniesie ponad 700 000 PLN, to należy zdecydować się na ten krok; może się jednak okazać, że kolejny procent może kosztować 950 000 PLN i przynieść efekt w wysokości jedynie 450 000 PLN, co oznacza, że należałoby poprzestać na poziomie rów­nym 95%.

Przedstawiona kalkulacja opiera się najczęściej na planach i szacunkach, stąd może być obarczona pewnymi błędami. Niezbędna jest wówczas weryfikacja podjętych decyzji na podstawie rzeczywistych danych i ewentualna ich korekta.

---