Historia funkcji zarządzania zasobami ludzkimi

Jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie i obejmuje trzy fazy:

Fazę operacyjną - funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, sprowadzała się do działań kadr administrujących głównie płacami (lata 1900-1945).

Fazę menedżerską (taktyczną) - w której dział personalny (podległy najczęściej jednemu z dyrektorów) był odpowiedzialny za:

- utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy,

- za administrację „sprawami osobowymi”,

- za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu,

- za zwalnianie z pracy,

- za planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk,

- lata 1945-1980, szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych.

Fazę strategiczną - w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie strategiczne. Począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w przodujących firmach rangę priorytetową. Dział personalny przekształca się w latach dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową.

Model sita - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób („dobrego karczma nie zepsuje, złego Kościół nie naprawi”). W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników.

Cechy modelu sita

1. Główną rolę odgrywa tu rekrutacja. Organizacja stara się dotrzeć do potencjalnych asów na rynku pracy, uruchamia różne kampanie reklamowe, korzysta z usług wyspecjalizowanych firm („łowców głów”).

2. Porem następuje selekcja - „odsiewa się” kandydatów „na wejściu”. Najlepsi zostają przyjęci. Ich sprawdza się już w codziennym działaniu. Następuje dalsza selekcja - najlepsi są awansowaniu, najsłabsi zwalniani. Na ich miejsce przyjmuje się nowych.

3. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy.

4. Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą - jest wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.

5. Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług. Nie sprawdza się także tam, gdzie agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi (dotyczy to większość społeczeństw europejskich).

Model kapitału ludzkiego

Model kapitału ludzkiego - oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie, przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy jest lojalny, Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować, np. kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa.

Cechy modelu kapitału ludzkiego

1. Może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy, nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów. Zawsze można pozyskać osoby zainteresowane rozwojem.

2. Formuła ta jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką.

3. Większość narodowych kultur europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i logiką mechanizmów z nim związanych.

4. Także tutaj istotny jest moment rekrutacji - nie zwraca się jednak uwagi na oficjalne świadectwa i dyplomy, jak w modelu sita, podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata, Przyjmuje się osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe, zintegrowane pozytywnie.

Planowanie personelu

Ogólnym celem planowania personelu jest:

- identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa,

- przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym.

Planowanie obejmuje wszystkie elementy systemu personalnego przedsiębiorstwa:

Obsadę (rekrutację i selekcję) - która wiąże się z odpowiedzią na pytanie:

- ile osób i z jakimi kwalifikacjami przedsiębiorstwo będzie potrzebowało w przyszłości?

- jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi?

Ocenianie - które wymaga rozstrzygnięcia:

- jakie kryteria oceny personelu powinny obowiązywać w przyszłości?

- jak dokonywać pomiarów?

Wynagradzanie personelu - wymagające określenia:

- jak motywować ludzi do realizacji celów przedsiębiorstwa?

- jakie nagrody najlepiej służyć będą efektywnej motywacji?

Kształcenie i rozwój personelu - zmuszające do odpowiedzi na pytania:

- jak będzie się szkolić i doskonalić pracowników przedsiębiorstwa oraz dbać o ich rozwój?

Trzy podejścia do planowania w praktyce zarządzania personelem:

- ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnej do zmian w otoczeniu. Podejście takie jest dopuszczalne w przypadku małych firm oraz w sytuacji rynku względnie stabilnego. Gdy przedsiębiorstwo jest duże, a otoczenie ma charakter burzliwy, ignorowanie planowania przynosi więcej kłopotów niż korzyści,

- szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie alternatywnych scenariuszy działania. Takie podejście jest bardzo ambitne, umożliwia przygotowanie się na większość ewentualności. Prowadzi niekiedy do rewelacyjnych efektów - „odkryć”. Jest jednak bardzo kosztowne (koszty często przewyższają korzyści),

- przegląd (scanning) głównych trendów - podejście najbardziej efektywne i rozpowszechnione. Należy zastanowić się, jakie trendy w otoczeniu są dla przedsiębiorstwa najistotniejsze. Punktem wyjścia jest strategia organizacji. Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące wymiary otoczenia:

- rynek pracy: przewidywaną podaż siły roboczej, przewidywany popyt,

- rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej,

- rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związków zawodowych, ich kulturę polityczną i siłę przetargową,

- dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy i możliwość pozyskania (źródeł) kandydatów do pracy,

- rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego itp.,

- demografię siły roboczej,

- trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.

Rekrutacja - pozyskiwanie przez przedsiębiorstwo kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Jej podstawą są ustalenia planu personelu.

Rekrutacja ogólna - jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.

Rekrutacja polega na działaniach przedsiębiorstwa na rynku pracy ukierunkowanych na:

- poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej,

- wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:

-wewnętrzny rynek pracy,

- zewnętrzny rynek pracy.

W praktyce wiele nowoczesnych przedsiębiorstw przyznaje pierwszeństwo wewnętrznemu rynkowi pracy.

Wewnętrzny rynek pracy - tworzą go osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat, pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do własnego personelu. Pulę kandydatów stanowią ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko czy przekwalifikować się.

---