s. 360 - 390

Projekt organizacji - ogólny wzorzec struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji:

• model biurokratyczny - biurokracja - uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Idealna biurokracja wykazuje 5 cech:

• organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

• organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

• organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji

• menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiednie dystans z podwładnymi

• przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

• model behawioralny - uniwersalny model projektu organizacji, który pojawił się w myśleniu o zarządzaniu obok szkoły stosunków międzyludzkich; model kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.

• system 1 - forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej; opracowana jako część biurokratycznego systemu informacji

• system 4 - forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana jako część behawioralnego modelu projektu organizacji

Wpływ sytuacji na projekt organizacji - spojrzenie sytuacyjne - oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników:

• technika (podstawowa) - zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług:

• jednostkowa lub małych partii - produkt wytwarzany jednostkowo na podstawie specyfikacji odbiorcy lub w małych partiach

• wielkoseryjna lub masowa - produkt wytwarzany w systemie taśmowym

• produkcji ciągłej - przez ciąg przemian maszynowych lub procesowych

• otoczenie

• organizacja mechanistyczna - sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu

• organizacja organiczna - płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia

• zróżnicowanie - zakres w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki

• integracja - zakres w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować

• wielkość organizacji - liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty

• cykl życia organizacji - naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania

• narodziny - mobilizacja kapitału, uruchomienie produkcji

• młodość - wzrost i ekspansja wszystkich zasobów

• wiek średni - stopniowy wzrost przeradzający się w stabilizację

• dojrzałość - okres stabilności mogący przerodzić się w schyłek

Strategia a projekt organizacji:

• strategia na poziomie przedsiębiorstwa

• strategia na poziomie jednostki

• strategia na poziomie funkcjonalnym

Podstawowe formy struktury funkcjonalnej:

• struktura funkcjonalna (forma U) - oparta na podejściu funkcjonalnym - stosowana w małych firmach, każdy obszar funkcjonalny jest zależny od pozostałych

• struktura konglomeratowa (typu H) - wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.- holding

• struktura wielobranżowa (typu M) - multidivisional - w której kolejne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparty na strukturyzacji według wyrobu

• struktura macierzowa - podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący podział funkcjonalny - jest strukturą wielokrotnego podporządkowania - jednostka podlega tutaj jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów.

• struktury hybrydowe - połączenia rożnych powyższych struktur

Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji:

• zarządzanie informacją

• luźne zasoby - nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji

• zadania wydzielone - niezależne jednostki ułatwiające organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji

• pionowe systemy informacji - powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji

• stosunki poziome - powiązania koordynacyjne takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze, wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji

• organizacje globalne

• dostosowanie organizacji

s. 456 - 489

Istota motywowania - zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób:

• znaczenie motywacji do pracy

• wcześniejsze podejścia do motywowania

• tradycyjne (Taylor) - bodźcowy system płac - zakładało, że praca jest czymś nieprzyjemnym dla pracownika

• od strony stosunków międzyludzkich (Mayo) - pracownik ma potrzebę by być użytecznym i ważnym - ważniejsze od pieniędzy

• podejście od strony zasobów ludzkich - sam udział ma wartość dla pracowników i organizacji - potrzeba współuczestnictwa

Podejście do motywowania od strony treści - próbujące odpowiedzieć na pytanie - „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”:

• podejście od strony hierarchii

• teoria potrzeb Maslowa - sugeruje, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb:

• fizjologicznych

• bezpieczeństwa

• przynależności

• szacunku

• samorealizacji

• teoria ERG (Alderfer) - sugeruje, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach:

• egzystencja

• związek, kontakty społeczne

• rozwój

• teoria dwuczynnikowa Herzberga - sugeruje istnienie dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy:

• czynników motywacji - związanych z treścią pracy

• czynników higieny psychicznej - związane ze środowiskiem pracy

• jednostkowe potrzeby ludzkie

• potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągania celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości

• potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji

• potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia

Podejście do motywowania od strony procesu - koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów:

• teoria oczekiwań - sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

• oczekiwania jednostkowe

• oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualne prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami

• oczekiwania proporcja wyników do osiągnięć w pracy - indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

• Wyniki - skutki zachowań w układzie organizacyjnym - zwykle nagrody

• wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku - (atrakcyjność wyniku dla jednostki)

• warunki motywowanego zachowania

• stosunek osiągnięć do wysiłku > 0 (podjęty wysiłek ma zaowocować większymi osiągnięciami)

• proporcja wyniku do osiągnięć > 0 (za lepszymi osiągnięciami pójdą lepsze wyniki)

• suma wartościowości poszczególnych wyników > 0 (jeden lub kilka wyników może mieć ujemną wartościowość, jeśli zostanie to zrekompensowane dodatnią wartościowością innych wyników)

• rozwinięcie Postera-Lawlera - jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe.

• Teoria sprawiedliwości - (Adams) - sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości - ludzie postrzegają swoje wyniki w związku z poniesionym wkładem porównując je odpowiednią relacją u innych.

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia - zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze:

• rodzaje wzmocnień w organizacjach

• wzmocnienie pozytywne - zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu

• unikanie - pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego

• kara - osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami

• eliminacja - osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera

• tworzenie wzmocnień w organizacjach

• harmonogram o stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania (np. „tygodniówka”)

• harmonogram o zmiennej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, niezależne od zachowania - np. wizyty szefa (pracownicy nie wiedzą kiedy - starają się trzymać cały czas przyzwoity poziom)

• harmonogram o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu (np. przy co piątej transakcji)

• harmonogram o zmiennym stosunku - zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań - najsilniejsze narzędzie motywacyjne do podtrzymywania zachowań pożądanych

Nowe podejścia do motywowania:

• teoria ustalania celów - menedżer i podwładny powinni wspólnie i systematycznie określać cele dla podwładnego

• podejście japońskie - raczej filozofia niż model - dążenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami

• popularne strategie motywacji

• modyfikacja zachowania - technika stosowania wzmocnienia w układzie organizacji (OB. Mod)

• określenie zachowań do wzmocnienia lub redukcji

• określenie i stosowanie elementów wzmacniających lub osłabiających zachowanie (nagrody i kary)

• modyfikowany tydzień roboczy - dopomożenie robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy

• ścieśniony tydzień roboczy (40 godz. w mniej niż 5 dni - np. 4 dni po 10 godz.)

• elastyczny czas pracy

Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji - formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika:

• wpływ nagradzania w organizacji

• na postawy

• kwota otrzymywana i uznana za właściwą

• porównanie z innymi

• błędna ocena nagrodzenia innych

• zadowolenie z zewnętrznych i podstawowych nagród

• na zachowanie

• na to czy zostanie czy będzie szukał innej pracy

• na wytężoność pracy - jeśli oparte na rzeczywistych osiągnięciach

• na motywację

• większa skłonność do wysiłku jeśli wie, że będzie nagrodzony (odpowiednio)

• projektowanie skutecznych systemów nagradzania

• zaspokajać zapotrzebowanie jednostki na potrzeby elementarne

• wypadać korzystnie w porównaniu do nagród w innych organizacjach

• sprawiedliwy rozkład nagród w organizacji

• uwzględnienie faktu, że różni ludzie mogą mieć różne potrzeby (wybiorą różne ścieżki)

• nowe podejścia do nagradzania

• uznaniowe podwyżki płacy

• udział w zyskach - roczna premia od zysku

• udział w korzyściach - po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć

• zryczałtowane premie

• system opłacania kwalifikacji

Zarządzanie projektowaniem

Str. 1

---