Model Portera - identyfikacja optymalnego otoczenia.

(Model mocno osadzony w praktyce)

1. Groźba nowych wejść - identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.

2. Natężenie konkurencji już istniejącej.

3. Dostawcy.

4. Odbiorcy.

5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)

Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia - czynnik ograniczający wejście w sektor.

I. Bariery wejścia:

1. ekonomia skali - efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji

2. nakłady kapitałowe - konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek

3. zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)

- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)

II. Koszty zmiany dostawcy - koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy

III. Dostęp do kanałów dystrybucji - konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.

IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:

1. korzystna lokalizacja

2. dostęp do surowców (subsydia)

3. wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą

Bariery wyjścia - koszty związane z zaprzestaniem produkcji

Bariery:

- wyspecjalizowane zasoby (materialne - maszyny i o charakterze kadrowym)

- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)

- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)

- bariera o charakterze emocjonalnym - przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)

WYJŚCIE

1	2
4	3

wysokie niskie

wysokie

WEJSCIE

niskie

Ad. 2)

Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:

1. liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy - porozumienie

2. powolny wzrost danego sektora - jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji

3. wysokie koszty stałe

4. brak zróżnicowania produktów

5. skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo - ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji

6. wysokie znaczenie strategiczne - utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański

Ad. 3 i 4)

Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:

1. liczba dostawców i odbiorców

2. istnienie substytutów

3. zróżnicowanie wyrobów

4. koszty zmiany dostawcy

5. zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód - przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz - odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy)

6. udział dostaw w kosztach

7. znaczenie dostaw dla poziomu zysków

Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera:

1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych)

2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie)

3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego)

Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:

1. pojawiające się - zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem

2. dojrzałe - konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia

3. znikające - pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt

Strategia żniw - dopóki da się sprzedać to działamy

Strategia dezinwestycji

ANALIZA SWOT

S - siła (strenght)

W - słabość (weaknes)

O - szansa

T - zagrożenie (threat)

Wyodrębnione etapy:

1. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron.

W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich - czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej.

Czynników poszukujemy w obszarach:

-marketingu

-finansach i rachunkowości

-zarządzania personelem

-technologii i produkcji

-organizacji i zarządzania

Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów:

- analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie

- jakość produktów

- polityka cenowa

- sprawność kanałów dystrybucji

- efektywność promocji

Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znaleźć stosowny układ odniesienia.

Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia).

W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia:

1. porównywanie do najgroźniejszego konkurenta

2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej

3. szukanie liderów poza branżą

2. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu

STAKEHOLDER

3. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju

Wyróżnione zostały cztery strategie:

1. SO - strategia agresywna (max - max)

Zalecane działania:

- wzmacnianie pozycji na rynku

- przejmowanie firm

- wychwytywanie sposobności

- dywersyfikacja

- koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach

2. Strategia WO - (mini - maxi) - stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku - rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).

Zalecane działania:

- zawieranie aliansów strategicznych

- redukcja kosztów

- poprawa produktywności

- modernizacja linii produkcji

3. Strategia ST - (maxi - mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.

Zalecane działania:

- selekcja produktów

- redukcja kosztów

- rozwijanie produkcji tańszych produktów

- poszukiwanie nowych rynków

- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców

4. Strategia WT - (mini - mini, zw. defensywną) - stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.

Zalecane działania:

- stopniowe wycofywanie z rynku

- redukcja kosztów

- restrukturyzacja

- zatrzymanie procesu inwestycji

- zmniejszenie zdolności produkcyjnych

- łączenie się kapitałowe z innymi firmami

---