Wpływ otoczenia na funkcjonowanie organizacji
Funkcjonowanie organizacji jest w bardzo dużym stopniu uzależnione od otoczenia, jako że, to właśnie otoczenie determinuje rozwój, bądź stagnację firmy, jej zyski, bądź straty. Wagę otoczenia można zilustrować za pomocą analogi do człowieka pragnącego przekroczyć rzekę. Przed wypłynięciem musi on ocenić prąd, przeszkody oraz odległość - jeżeli oceni je dobrze, dotrze prosto na drugi brzeg, jeżeli jednak pomyli się w swoich założeniach może trafić w zupełnie inne miejsce niż pierwotnie zakładane. Dlatego organizacja przypomina pływaka, a jej otoczenie - rzekę.
Otoczenie organizacji można podzielić na dwa główne elementy, otoczenie zewnętrzne i otoczenie wewnętrzne. Otoczeniem zewnętrznym nazwiemy wszystko to, co może z zewnątrz wpłynąć na funkcjonowanie organizacji. Jednak jak, to ma miejsce w życiu, tak i w przypadku otoczenia zewnętrznego, trudno jest dostrzec granicę dzielącą organizację oraz jej otoczenie. Przykładem ilustrującym tą sytuację, mogą być udziałowcy, którzy w pewnym sensie są elementem organizacji, z racji posiadanych w niej udziałów, jednak z drugiej strony nie są w nią, aż tak zaangażowani jak dyrektorzy, czy pracownicy, więc stanowią element otoczenia organizacji.
Otoczenie zewnętrzne dzieli się również na otoczenie ogólne, które obejmuje niezbyt wyraźnie sprecyzowane wymiary i siły, pośród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania oraz otoczenie celowe, które dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, ponieważ menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizacje, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi czynnikami otoczenia ogólnego.
Otoczenie ogólne organizacji ma w większości przypadków wymiar ekonomiczny, techniczny, socjo-kulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.
Analizując poszczególne wymiary możemy je scharakteryzować następująco: wymiar ekonomiczny nazwiemy ogólną sytuację ekonomiczną rynku, na którym działa organizacją. Do wymiaru tego zaliczamy inflację, gdy firma drożej pozyskuje zasoby i musi podnieść ceny swych produktów, stopy procentowe, gdy rzadziej zaciągają kredyty oraz firma uzyskuje tenże trudniej, bezrobocie, gdy firma selektywnej dobiera sobie pracowników oraz popyt.
Wymiar techniczny odnosi się do metod, za pomocą których organizacja przekształca zasoby w produkty i mimo, iż technikę stosuje się wewnątrz organizacji, formy i dostępność techniki pochodzą z otoczenia. Wymiar socjo-kulturowy to przede wszystkim obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne ukształtowanie społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Przykładem takich oddziaływań może być wywieranie większego nacisku na lepsze oznaczenia w sklepach z alkoholem, przez środowiska walczące z pijanymi kierowcami i demoralizacją nieletnich, co zmusza producentów trunków alkoholowych do wprowadzania zmian w produkcji swych wyrobów. Wymiar prawno-polityczny, to głównie forma państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunki pomiędzy gospodarką oraz państwem. Wymiar międzynarodowy natomiast charakteryzuje się tym, iż jest to zakres w jakim dana organizacja znajduje się pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczy w tejże działalności.
Otoczenie celowe możemy, podobnie jak otoczenie ogólne, podzielić na następujące wymiary. Konkurenci, czyli wszystkie inne organizacje, które konkurują z „naszą” o zasoby, wpływy, bądź klientów. Reebok, konkuruje z Nike o wpływy ze sprzedaży odzieży i butów, Prosche walczy z BMW o odbiorców ich luksusowych samochodów, a McDonald's i KFC o rzesze klientów w ich restauracjach. Jednak konkurencja w dzisiejszym świecie nie ogranicza się wyłącznie do walki o klienta czy zasoby. Uczelnie konkurują z wojskiem, szkołami zawodowymi i innymi uczelniami o absolwentów szkół średnich, a muzea konkurują ze sobą o pozyskanie jak najlepszych eksponatów. Kolejnym bardzo ważnymi elementami otoczenia celowego są klienci i dostawcy. Ostatnimi czasy organizacje poświęcają wiele czasu i pieniędzy na kampanie reklamowe, które mają zachęcić klientów do kupowania produktów danej firmy lub korzystanie z jej usług. Dostawcy natomiast, są drugą ważną grupą docelową każdej organizacji, gdyż bez dostaw części potrzebnych do zbudowania silnika, samochody BMW nie wyjechałyby na drogi, a bez dostaw zimnej i słodkiej Coca-Coli, klienci wielu restauracji nie odczuliby takiej satysfakcji z posiłku, który właśnie popili szklanką tegoż napoju. Kolejnym ważnym czynnikiem są organizacje regulujące, czyli jednostki wchodzące w skład otoczenia celowego, które mogą wpływać, kontrolować lub regulować politykę i praktykę organizacji. Do takich organizacji możemy zaliczyć Agencję Ochrony Środowiska, związki zawodowe, Państwową Inspekcję Pracy, Najwyższą Izbę Kontroli itp. Od niedawna, kolejnym aspektem otoczenia celowego stali się właściciele organizacji. Akcjonariusze dużych organizacji powoli zaczynają w dużym stopniu ingerować w politykę prowadzoną przez organizację, której są udziałowcami, zaczynają wywierać wpływ na kierownictwo aby to podejmowało takie, a nie inne działania, które pozwolą organizacji rozwijać się po myśli udziałowców. Ostatnim wymiarem otoczenia celowego, są sojusznicy strategiczni, czyli firmy ściśle ze sobą współpracujące w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pozwalają organizacjom uzyskać nowe doświadczenia, jednak menadżerowi muszą uważać aby nie ujawnić konkurencji zbyt wielu ważnych informacji.
Po przeanalizowaniu części składających się na otoczenie zewnętrzne organizacji, chciałbym przejść do analizy czynników charakteryzujących otoczenie wewnętrzne. Otoczenie wewnętrzne obejmuje swoim zakresem zarząd organizacji, pracowników oraz kulturę organizacji.
Zarząd odgrywa ważną rolę w tworzeniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywania; ma także wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla i określa wynagrodzenie menedżerów tegoż szczebla. Pracownicy są bardzo ważnym elementem otoczenia wewnętrznego organizacji, gdyż stanowią o jej sile i pozycji na arenie międzynarodowej. Idealną sytuacją jest, gdy pracownicy oraz menadżerowie wyznają te same wartości i starają się osiągnąć te same cele, ponieważ żaden dyrektor, zarząd organizacji nie chce aby w szeregach pracowników pojawiały się konflikty, a atmosfera wrogości uniemożliwiała udaną współpracę na linii pracownik - przełożony.
W dzisiejszych czasach najistotniejszym elementem otoczenia wewnętrznego organizacji jest kultura, czyli zestaw wartości, które pomagają poszczególnym członkom zrozumieć, za co organizacja odpowiada, jak organizuje pracę i co uważa za istotne. Kultura określa „nastrój” organizacji. Często czynnikami określającymi kulturę organizacji, są wartości i ideały założycieli, którzy zapoczątkowali formę w jakiej organizacja pracuje np. Hewlett-Packard za kluczową wartość uznaje wystrzeganie się zadłużenia w bankach. Proces rozwoju organizacji wykształca również więź miedzy pracownikami, której podstawą są symbole, anegdoty, bohaterzy, hasła oraz uroczystości. Zatem, kształtowanie kultury organizacji jest bardzo ważną umiejętnością kierujących. Menadżerowie muszą mieć jasno ukształtowane wyobrażenie o tym co chcą osiągnąć poprzez swoje akcje. Mogą ją kształtować poprzez wprowadzanie na stanowiska kierownicze osób z zewnątrz, wypuszczać do obiegu nowe anegdoty, hasła, organizowanie nowych uroczystości, które zmotywują pracowników i pokażą im, że organizacja stanowi ich drugą rodzinę, o którą muszą dbać, a co za tym idzie, wykształcić w sobie pewne normy postępowania i kulturę pracy.
Kończąc omawianie wymiarów otoczenia organizacji, chciałbym teraz przejść do scharakteryzowania stosunków pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem. Dwoma czynnikami determinującymi wpływ otoczenia na organizację jest zmienność i złożoność otoczenia. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień złożoności natomiast jest to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste, czyli o małej ilości elementów i małym rozdrobnieniem lub względnie złożone o dużej ilości elementów i dużym rozczłonkowaniu. Oba te wymiary zazębiając się, określają stopień niepewności, na który natrafia organizacja i który jest motorem napędowym wielu decyzji.
Z najmniej niepewnym otoczeniem do czynienia mają organizacje o otoczeniu stabilnym i prostym i chociaż nie ma otoczenia całkowicie pozbawionego niepewności to w przypadku producentów produktów spożywczych np. Subway, Burger King, którzy muszą liczyć się z niewielkim stopniem niepewności.
Organizacje o dynamicznym, lecz względnie prostym otoczeniu mają do czynienia z umiarkowanym stopniem niepewności. Przykładem mogą być producenci wyrobów odzieżowych, nastawieni na konkretny rodzaj nabywcy ale wrażliwi na zmiany, które niesie ze sobą moda.
Kolejną kombinacją czynników jest stabilność i złożoność, który charakteryzuje się umiarkowanym zakresem niepewności. Przykładem może być Volkswagen AG, organizacja która musi współpracować z szeregiem dostawców, regulatorów i konkurentów. Zmiany w przemyśle samochodowym zachodzą dosyć wolno, zatem zmiany kolorystyki czy kształtu nie wpływają na fakt, że auta nadal są napędzane silnikiem i jeżdżą na czterech kołach.
Połączenie dynamicznych i złożonych warunków daje nam wysoki stopień niepewności. Otoczenie cechuje wtedy wielka liczba elementów, których charakter podlega nieustannym zmianom. Przykładem organizacji działającej w takich warunkach może być Intel Corporation, która działa w przemyśle elektronicznym, charakteryzującym się ciągłymi zmianami i innowacyjnością konkurencyjnych produktów.
Przedstawiona wyżej klasyfikacja jest przydatna i zapewnia podstawową orientację w powiązaniach organizacji z otoczeniem jednak pod wieloma względami brakuje jej precyzji. Dlatego chciałbym odnieść się do metodę pięciu sił konkurencji opracowanej przez Michaela E. Portera, profesora Harvardu i eksperta z zarządzania strategicznego. Siłami tymi są następujące czynniki, na które organizacja powinna zwracać szczególną uwagę. Pierwszym z nim jest zagrożenie ze strony nowych konkurentów, czyli łatwość wejścia na rynek lub jego segment nowych konkurentów. Kolejną siłą jest wymanewrowywanie rywali, istota konkurencji, polegająca na wywodzeniu w pole głównych rywali w danym segmencie rynku. Równie istotną siłą, ma którą organizacja powinna zwracać uwagę jest zagrożenie substytutami, czyli w jakim stopniu alternatywne formy usług bądź produktów mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczasowe. Kolejną siłą jest siła nabywców, czyli w jakim stopniu nabywcy produktów lub usług danej organizacji są w stanie wywierać wpływ na dostawców. Siła dostawców natomiast, jest to zakres w jakim dostawcy mogą wywierać wpływa na potencjalnych dostawców.
Pięć sił konkurencji można badać i oceniać regularnie, mimo iż nieustannie podlegają one zmianom i zaburzeniom, które są nieoczekiwane. Równocześnie organizacje muszą liczyć się z zaistnieniem pewnych zmian bądź zakłóceń środowiska, które mogą nadejść zupełnie nieoczekiwane.
Jednym ze sposobów w jaki organizacje reagują na swoje otoczenie jest zarządzanie informacją. Jest to szczególnie ważny sposób początkowego kształtowania otoczenia oraz jego obserwacji w celu obserwacji zmian i procesów, które kształtują grupę docelową. Organizacje wykorzystują kilka technik zarządzania informacją. Są to tzw. łącznicy z otoczeniem, których praca polega na kontaktowaniu się z podmiotami spoza organizacji i monitorowania zmian. Każdy menedżer musi śledzić otoczenie, uczestniczyć w procesie aktywnego obserwowania i analizie mechanizmów odpowiedzialnych za pojawiające się zmiany. Ostatnim etapem jest powoływanie systemów informacyjnych, które gromadzą i organizują informacje w taki sposób, aby każdy z menedżerów mógł się z nimi odpowiednio zapoznać i dzięki nim wprowadzać zmiany.
Podsumowując powyższą analizę, chciałbym zwrócić uwagę na fakt, iż kluczowym kryterium, które pozwala na ocenę stosunków organizacji z otoczeniem jest tak naprawdę jej skuteczność, którą organizacja uzyskuje dzięki odpowiedniej polityce planowania, analizy czynników zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych, monitorowania zmian zachodzących w interesującym ją segmencie lub dziale rynku oraz skutecznych kampaniach reklamowo-informacyjnych. Skuteczna organizacja sukcesywnie zyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wyznaczone cele i skutecznie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klienta.
Bibliografia
Griffin, R.W., Podstawy Zarządzania Organizacją, przeł. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Rozdział II
Koźmiński, A.K, Piotrowski W., Zarządzanie Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Rozdziały I, II, III
Porter, M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, Rozdział I
Griffin, R.W.: Podstawy Zarządzania Organizacją, przeł. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Rozdział II, str. 101
Griffin, R.W.: Podstawy Zarządzania Organizacją, przeł. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Rozdział II, str. 107
Griffin, R.W.: Podstawy Zarządzania Organizacją, przeł. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Rozdział II, str. 115
Griffin, R.W.: Podstawy Zarządzania Organizacją, przeł. M. Rusiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, Rozdział II, str. 119
Porter, M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992
Kajetan Kozłowski Grupa F
6