Metody organizacji i zarządzania : Motywacja na przykładzie Banku Pekao SA
W swojej pracy opiszę metodę motywacji w Banku Pekao S.A. Na początek kilka faktów historycznych dotyczących tego Banku. Bank Polska Kasa Opieki SA powstał w Warszawie pod koniec roku 1929, jako odpowiedź rządu II Rzeczypospolitej na potrzeby polskiej emigracji.
Na początku 1930 r. w Paryżu została otwarta pierwsza zagraniczna siedziba Pekao SA. Kolejne oddziały powstawały w największych skupiskach Polonii takich jak: Nowy Jork, Buenos Aires czy Tel Awiw. Po wybuchu II Wojny Światowej, Centrala Banku była przenoszona w wiele miejsc. Najpierw do Paryża, a stamtąd do Tuluzy i do Londynu. Przez cały czas trwania wojny, większość placówek zagranicznych Pekao SA nie przestała jednak obsługiwać klientów. Rekonstrukcja systemu bankowego Pekao SA w powojennej Polsce rozpoczęła się w roku 1945 od reaktywowania warszawskiej Centrali. Już po roku Bank wznowił działalność operacyjną i obrót przekazowy z zagranicą. Bank Pekao SA jest jednym z największych banków Europy Środkowej i największym bankiem w Polsce pod względem kapitalizacji rynkowej. Świadczy usługi dla około 5 milionów klientów, w tym ponad 250 tysięcy małych i średnich przedsiębiorstw oraz ponad 15 tysięcy dużych firm. Jest także wiodącym bankiem w Polsce i największym bankiem w Europie Środkowo - Wschodniej pod względem kapitalizacji.
W tak dużym banku jak PKO SA szczególnie istotny jest dobrze działający system motywacyjny. Na pewno nie może on polegać na „automatycznym” przyznawaniu premii, ale na uzależnieniu jej wielkości i częstotliwości przyznawania od oceny rezultatów pracy.
Systemy te tworzą silną konkurencję między pracownikami. Tymczasem dobre motywowanie powinno kreować przyjazny klimat w pracy panujący pomiędzy zatrudnionymi. Gdy jest ono oparte o agresywny system motywacyjny, premiujący tylko zapisy cyfrowe w instytucji finansowej, może rodzić konflikty i psuć stosunki międzyludzkie. Dlatego warto szukać tzw. złotego środka .
Jeśli chodzi o pakiety motywacyjne to pakiet w Pekao SA jest konstruowany na ogół dla pracowników o zbliżonych potrzebach. Na każdego bowiem co innego działa. Inne „motywatory” oddziałują na menedżerów, a inne na pracowników operacyjnych. Inaczej trzeba motywować sprzedawców produktów, a inaczej tych, którzy np. zajmują się kontrolingiem w bankach czy aktuariatem w towarzystwie ubezpieczeniowym. Dobrze, żeby premia miała duże znaczenie w strukturze wynagrodzenia. Nie powinna ona przekraczać jednak 40-50 proc. całości pensji, bo w przeciwnym wypadku może zachwiać poczuciem stabilizacji i bezpieczeństwa pracownika, co w oczywisty sposób warunkuje jego efektywną pracę .
W Banku Pekao SA system premiowania jest oparty na doświadczeniach Unicredito Italiano. Tam pracownicy są podzieleni na trzy duże grupy, do których przypisano kolejne trzy „podsystemy” motywacyjne. Kilka tysięcy ludzi zostało objętych program stymulacji sprzedaży w placówkach. Poszczególnym grupom stawiane są różne cele, przeliczane na punkty (np. pozyskanie określonej liczby nowych kont daje określoną liczbę punktów). Przekroczenie określonych normatywów owocuje premią. Najlepsi otrzymują najwięcej. Nieliczni, którzy zgromadzili odpowiednią liczbę punktów, mogą liczyć na wartościową nagrodę, np. zestaw kina domowego. Z kolei dla menedżerów średniego szczebla - dyrektorów oddziałów, departamentów centrali, specjalistów stworzono system zarządzania przez cele (MBO). Tu rozliczane są konkretne efekty zadania - biznesowe (na przykład sprzedanie określonej ilości produktów) i niebiznesowe (polegające na powodowaniu pozytywnych zmian w zespole). Za 110 proc. realizacji celu przysługuje 140 proc. premii, za 90 proc. - tylko 70 proc . Wartość puli premiowej zależy od wyników banku. Do „top menedżerów” skierowano z kolei program opcji menedżerskich. Są to opcje na akcje banku. Zarobki najwyższych menedżerów są więc zależne m.in. od ceny akcji banku .
Dobry system motywacyjny nagradza doskonalenie poziomu obsługi klienta i stymuluje rozwój pracowników. Sprzyja szybkości uczenia się, rozbudza zdolności kreacji. Ważne jest dopingowanie menedżerów akcjami (tym bardziej jeśli ceny tych akcji rosną na giełdzie). Plan opcji obejmuje pracowników, których praca ma kluczowe znaczenie dla realizacji długofalowych celów instytucji finansowej. Są to osoby wyróżnione w instytucjach finansowych podczas okresowych ocen. Łatwiej jest jednak wdrażać całkiem nowy system motywacyjny, niż doskonalić już działający. Każda zmiana musi bowiem zostać zaakceptowana przez pracowników. Inaczej system może rodzić konflikty i być po prostu nieefektywny. Modyfikacja oznacza więc nieustające negocjacje. Pracownicza akceptacja dla przedsięwzięcia i dobre stosunki w zespole to główne warunki osiągnięcia sukcesu. Najlepiej widać to na przykładzie projektów rozpoczynanych od podstaw. Niezwykle ważne jest zbudowanie zgranego, rozumiejącego się zespołu. Trzeba to jednak zrobić tak, by górę nad wewnętrzną konkurencją wzięła współpraca . Ludzie pracują lepiej, gdy się rozumieją i chociaż trochę lubią. Duże znaczenie mają też wspólne zajęcia i warsztaty oraz wbrew pozorom, ośmieszane nieraz weekendowe czy wakacyjne wyjazdy integracyjne. Zajęcia typu „team building” obejmują całe grupy specjalistów na przykład do spraw sprzedaży i kredytodawców, reprezentujące na co dzień dwie różne strony procesu negocjacji. Czy agentów sprzedających polisy na życie i osoby pracujące w kadrach lub rachunkowości; obie te grupy są nieodmiennie przekonane, że to one głównie zarabiają na swoją instytucję finansową. „Team building” sprzyja więc łagodzeniu konkurencji wewnętrznej .
Wprowadzony w tym Banku system motywacyjny w pełni się sprawdza. Każdy pracownik wie na co może liczyć ze strony pracodawcy i co musi zrobić aby polepszyć swoje wyniki a tym samym np. podwyższyć swoją pensję. Ważne jest, że w firmie panuje przez to dobra atmosfera, nie ma niepotrzebnego „wyścigu szczurów”, jednak istnieje łagodna konkurencja wewnętrzna.
1