TEMAT: Zarządzanie zasobami ludzkimi a strategia firmy

Jednym z najistotniejszych czynników wewnętrznych wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi w określonej firmie jest jej strategia biznesowa. W literaturze przedmiotu spotyka się różne określenia istoty strategii, odnoszące ją najczęściej do:

• celów kierunkowych,

• polityki obejmującej określone wytyczne i zasady,

• planu działania, w którym następuje integracja celów, zasad i działań,

• decyzji oznaczających wybór kierunku działania,

• programów zawierających kolejne zadania w ramach planu.

K. Obłój podkreśla, że w ujęciu teoretycznym strategia oznacza tworzenie i utrzymywanie wartości dla odbiorcy, a w ujęciu praktycznym najczęściej odzwierciedla cele i sposoby ich osiągania ukierunkowane na osiąganie przewagi konkurencyjnej. W innym ujęciu istotę strategii określa się jako proces identyfikowania zmieniających się czyn­ników konkurencyjności firmy w dłuższym okresie oraz tworzenie od­powiednich planów działań. W jeszcze innym ujęciu strategia firmy to sposób, w jaki realizuje ona swoją misję. Wiele osób posługuje się terminem „strategia”, nie wyjaśniając, co przez to rozumie. Może to czasem prowadzić do nieporozumień i niejednoznaczności w komunikowaniu się, dlatego w tym miejscu warto wskazać na główne cechy wyróżniające strategię.

Po pierwsze, strategia jest planem i wzorcem działania; kwestią dyskusyjną jest przy tym to, czy powinna ona mieć formę pisemną. Po drugie, działanie to jest sekwencyjne i obejmuje zarówno z góry za­planowane przedsięwzięcia, jak i te, które się wyłaniają w trakcie realizacji tych z góry zaplanowanych. Po trzecie, strategia dotyczy koordynacji zasobów firmy w unikatowy sposób pozwalający jej wykorzy­stywać atuty i ograniczać słabe strony. Po czwarte, strategia dotyczy przyszłych działań opierających się na analizie otoczenia organizacji. Po piąte, strategia wiąże się ze zmianą, przez szukanie coraz to nowych sposobów uzyskiwania sukcesu organizacji, niezależnie od tego, jak byłby on definiowany.

Ogromne zainteresowanie zarządzaniem strategicznym zaowocowało powstaniem wielu podejść do rozumienia istoty strategii w organizacjach gospodarczych i tych nie nastawionych na zysk. W jednej z ostatnich książek H. Mintzberg oraz współpracownicy dokonali klasyfikacji różnic występujących w tym zakresie w literaturze przedmiotu. Wyodrębnili oni dziesięć szkół, które następnie połączyli w trzy grupy.

Pierwszą z nich można określić mianem grupy preskrypcyjnej, zakłada ona bowiem możliwość tworzenia strategii od góry. Obejmuje ona trzy szkoły: koncepcyjną, planistyczną oraz analityczną. W tym podejściu strategii personalnej przypada rola drugorzędna, wspierająca.

Drugą wspomniani autorzy określili mianem grupy procesowej, traktuje ona bowiem tworzenie strategii jako proces. W jej ramach wyróżnili sześć szkół: przedsiębiorczą, racjonalną, uczenia się, władzy, kulturową i otoczenia.

Trzecią można określić mianem grupy integracyjnej, kładzie ona bowiem nacisk na dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem a zmianą strategiczną. W ramach tej grupy wyodrębniono tylko jedną szkołę, określaną mianem szkoły konfiguracji, zakłada ona bowiem traktowanie tworzenia strategii jako procesu transformacji. Dla strategii zarządzania zasobami ludzkimi podejście takie oznacza uwzględnianie przy jej tworzeniu cyklu życia organizacji, specyfiki branży oraz trak­towanie zmiany jako ustawicznego wyzwania i przedmiotu strategii.

W świetle tych uwag o stanie zarządzania zasobami ludzkimi oraz cechach strategii jako takiej przyjmiemy, że strategia zarządzania zasobami ludzkimi stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i pro­gramów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie przez nią trwałej przewagi konkurencyjnej. W takim ujęciu strategia personalna jest permanentnie odnawiającym się procesem. Określoną kwestię per­sonalną i decyzję w sprawie sposobu jej rozwiązania można uznać za strategiczną, jeżeli jest ważna, angażuje znaczące środki oraz jest trudno odwracalna. Przykładami problemów strategicznych w obszarze funkcji personalnej mogą być: optymalizacja poziomu i struktury zatrudnienia, zbudowanie kaskady kompetencji, kształtowanie u personelu postaw prorynkowych, wdrożenie kompleksowego systemu motywacyjnego i opracowanie systemu rozwoju karier.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi może mieć charakter kom­pleksowy i obejmować swoim zakresem podstawowe substrategie, budo­wane np. dla poszczególnych funkcji w tej dziedzinie zarządzania, takich jak rekrutacja-retencja-derekrutacja personelu, wynagradzanie personelu czy też rozwój personelu. W wielu przypadkach strategie zarządzania zasobami ludzkimi mają charakter fragmentaryczny, odnosząc się do poszczególnych funkcji, bądź też są tworzone według innych kryteriów, np. procesów biznesowych, strategicznych jednostek biznesu (SJB) czy segmentów rynku. Zależy to od stopnia integracji strategii zarządzania zasobami ludzkimi z pozostałymi składnikami strategii firmy.

Relacja między strategią zarządzania zasobami ludzkimi a strategią biznesową firmy stanowi podstawową kwestię, od której rozwiązania zależy sposób, w jaki strategia ZZL wnosi wkład w realizację normatyw­nych celów biznesowych. Relacja ta nie jest jednoznaczna i zależy od sposobu pojmowania istoty strategii z jednej strony, z drugiej zaś od rozumienia istoty, miejsca oraz roli zarządzania zasobami ludzkimi. W pierwszym przypadku chodzi o sposób podejścia do budowania strategii firmy, z którego wynikają następnie określone implikacje, m.in. dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi. Aby uprościć obraz, posłużyć się można w tym miejscu znaną klasyfikacją Whittingtona, który wyróżnia cztery możliwe ujęcia w tym względzie:

• ujęcie klasyczne, traktujące strategię jako racjonalny oraz świado­my proces oparty na analizie i założeniu, że jest możliwe poznanie otoczenia oraz środowiska wewnętrznego firmy i na tej podstawie podejmowanie skutecznych, długofalowych decyzji, gwarantują­cych maksymalizację zysku;

• ujęcie ewolucyjne, w myśl którego środowisko działania firmy jest nieprzewidywalne, a strategia polega na ciągłym dostosowywaniu się, ukierunkowanym na maksymalizację zysku;

• ujęcie systemowe, zakładające wielość celów, na realizację których powinna być ukierunkowana strategia, oraz konieczność uwzględ­nienia elementów systemu społecznego danego przedsiębiorstwa;

• ujęcie procesowe, w którym przyjmuje się założenie o nieprzewidywalności otoczenia oraz o wielości celów strategicznych, co oznacza, że skutecznej strategii nie można z góry zaplanować, lecz należy ją pojmować jako efekt wyłaniania się i dochodzenia do określonych rozwiązań metodą małych kroczów.

W praktyce można wyróżnić trzy modelowe ujęcia, a mianowicie:

• podejście reaktywne,

• podejście aktywne,

• podejście interaktywne.

W podejściu reaktywnym strategię zarządzania zasobami ludzkimi traktuje się jako podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej. Takiemu ujęciu sprzyja nie­wątpliwie z jednej strony traktowanie zatrudnionych pracowników głównie jako źródła kosztów, z drugiej zaś przedstawione wcześniej podejście klasyczne do formułowania strategii firmy. O ile tego typu podejście może się sprawdzać na niższych poziomach integracji stra­tegicznej, np. w odniesieniu do specyficznych planów biznesowych, o tyle nie gwarantuje sukcesu na wyższych poziomach, np. strategii całej korporacji.

W podejściu aktywnym zakłada się, że kapitał ludzki tkwiący w za­trudnionych osobach jest źródłem uzyskiwania przez firmę trwałej prze­wagi konkurencyjnej i może również wyznaczać kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów strategicznych. W tym ujęciu zasoby ludzkie są traktowane nie tylko jako źródło kosztów, lecz także jako składnik aktywów firmy, a sam proces formułowania strategii ma cechy podejścia systemowego.

Trzecim, modelowym podejściem do relacji „strategia firmy-strategia personalna” jest podejście interaktywne, wychodzące z założenia o wza­jemnym przenikaniu się kwestii biznesowych i personalnych, a co za tym idzie o potrzebie integracji strategii zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią organizacji. Oznacza to, że strategia firmy stanowi podstawę wyznaczania celów w sferze zasobów ludzkich, definiującą określone oczekiwania wobec takich kwestii, jak kultura organizacji, kompetencje, produktywność i koszty pracy. Równocześnie uwzględnia ono przy formułowaniu strategicznych kierunków działania firmy mocne i słabe strony kapitału ludzkiego. Taki sposób rozumienia omawianej tu relacji jest bliższy zwolennikom podejścia procesowego do formułowania strategii firmy. Wydaje się, iż jest on bardziej adekwatny do kształtowania tych zależności na wyższym poziomie integracji strategicznej.

Nie podejmując w tym miejscu próby rozstrzygnięcia, które z wymie­nionych podejść jest słuszne, warto podkreślić, iż większość autorów uznaje wzajemność związków między strategią firmy a strategią personal­ną, niektórzy wręcz podkreślają szczególne znaczenie strategii personalnej w układzie strategii funkcjonalnych. Ogólnie można przyjąć, że strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinna być zintegrowana z pozostałymi składnikami nadrzędnego planu strategicznego firmy. Oznacza to, że proces formułowania i implementowania strategii powinien być zintegrowany z procesem tworzenia strategii marketingowej oraz finansowej firmy. Następuje wtedy swoiste przenikanie się poszczególnych strategii funkcjonalnych.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2003, S. 89.

Tamże.

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 98.

Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2001, s. 121.

Tamże.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2005, s. 68.

Tamże.

H. Król, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Poznań 2004, s. 132.

Tamże, s. 133.

---