I. Komunikacja w organizacjach.

Wszystkie czynniki, dotyczące komunikowania się ludzi, od­noszą się także do komunikacji w organizacjach, gdzie również chodzi o przekazanie dokładnego komunikatu przez jedną osobę innej osobie lub wielu innym. Jednakże na skuteczność komunikacji w organizacjach, wywie­ra wpływ kilka szczególnych czynników. Laureat Nagrody Nobla, Herbert Kimon, postawił tezę, którą od dawna przyjęli naukowcy z dziedziny zarządzania, że „organizacje są potrzebne, aby pomagać ludziom w komunikowaniu się.” Otwarta, skuteczna komunikacja może przynosić organizacji poważne korzyści.

Raymond V. Lesikar opisał cztery czynniki, od których zależy skutecz­ność komunikacji w organizacjach: formalne kanały komunikacji, stru­ktura władzy w organizacji, specjalizacja zadań i to, co Lesikar określa jako „własność informacji".

1. Formalne kanały komunikacji.

Formalny kanał komunikacji jest to środek komunikacji uznany i zazwyczaj kontrolowany przez kierowników. Przykładami są: pisma okólne, notatki i sprawozdania oraz narady z pra­cownikami.

Formalne kanały komunikacyjne wpływają na skuteczność komuni­kacji na dwa sposoby. Po pierwsze, formalne kanały stają się coraz dłuższe w miarę ekspansji i rozbudowy organizacji. Na przykład zazwyczaj znacz­nie trudniej jest doprowadzić do skutecznej komunikacji w dużej orga­nizacji handlu detalicznego z rozrzuconymi filiami niż w małym domu towarowym. Po drugie, formalne kanały komunikacji mogą utrudniać swobodny przepływ informacji miedzy różnymi szczeblami organizacji. Na przykład robotnik pracujący przy linii montażowej zazwyczaj przekazu­je informacje o występujących problemach swojemu brygadziście, a nie dyrektorowi zakładu. Mimo iż to ogólnie przyjęte ograniczenie kanałów komunikacyjnych ma swoje dobre strony (zapobiega m.in. zasypywaniu kierowników wyższych szczebli nadmiarem informacji), ma także wady ( kierownicy nie uzyskują wszystkich informacji, które powinny do nich docierać).

2. Struktura władzy.

Struktura władzy w organizacji ma podobny wpływ na skuteczność komunikacji, jak formalne kanały komunikacji. Od pozy­cji zajmowanej w organizacji i od różnic w sprawowanej władzy zależy, kto, z kim może się wygodnie komunikować. Treść oraz dokładność przekazywanej informacji również zależą od różnic w sprawowanej władzy. Na przykład rozmowa miedzy prezesem firmy a pracownikiem biuro­wym może się charakteryzować nieco wymuszoną uprzejmością i sztyw­nością.

3. Specjalizacja zadań.

Specjalizacja zadań zazwyczaj ułatwia komunika­cje w obrębie zróżnicowanych grup. Członkowie tej samej grupy zazwyczaj posługują się takim samym żargonem, mają podobne horyzonty czasowe, cele, zadania i style osobiste. Natomiast komunikacja między silnie zróż­nicowanymi grupami zazwyczaj jest utrudniona.

4. Własność informacji.

Termin własność informacji oznacza, że posz­czególne osoby mają szczególne informacje i wiedzę o swojej pracy. Na przykład laborant fotograficzny obmyślił szczególnie sprawny sposób wy­woływania odbitek. Kierownik działu ma szczególnie skuteczny sposób rozwiązywania konfliktów miedzy pracownikami. Przedstawiciel handlowy wie, kto podejmuje podstawowe decyzje u głównych klientów. Takie infor­macje zapewniają osobom, które nimi dysponują, pewną władzę. Mogą działać skuteczniej niż ich koledzy. Wiele osób, które dysponują odpowied­nimi umiejętnościami i wiadomościami, niechętnie się nimi dzieli z innymi. W efekcie w organizacji nie ma całkowicie otwartej komunikacji. Jednakże informacjami stanowiącymi własność można się także dzielić.

II. Komunikacja pionowa.

Komunikacja pionowa to komunikowanie się w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikacja w dół zaczyna się od naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble kierow­nictwa aż do robotników i pracowników na stanowiskach nie kierowniczych. Komunikacja w dół służy głównie doradzaniu, informowaniu, na­kazywaniu, instruowaniu i ocenie pracowników oraz powiadamianiu człon­ków organizacji o celach organizacyjnych i polityce. Główną funkcją komunikacji w górę jest informowanie kierowników wyższych szczebli o tym, co się dzieje niżej. Tego rodzaju komunikaty obejmują sprawo­zdania, propozycje oraz prośby o pomoc lub decyzje.

W niektórych firmach dodatkowym kanałem komunikacji w górę i w dół są „gorące linie". Są one stosowane do różnych celów, ale wiele z nich służy do informowania kierownictwa o sytuacjach dotyczących pracowników, na przykład do składania skarg.

1. Problemy komunikacji pionowej.

Komunikacja w dół zazwyczaj jest filtrowana, modyfikowana albo zatrzymywana na poszczególnych szczeb­lach, gdy kierownicy zastanawiają się, co przekazać swoim podwładnym. Podobnie komunikacja w górę ulega filtrowaniu, streszczaniu lub zmianie przez kierowników średniego szczebla, którzy uważają za swój obowiązek chronić swoich przełożonych przed nieistotnymi danymi, przekazywanymi z niższych szczebli. Ponadto kierownicy średnich szczebli mogą nie prze­kazywać swoim przełożonym informacji, które, stawiałyby ich samych w złym świetle. Tak więc komunikacja pionowa jest często przynajmniej w części - niedokładna lub niepełna.

Lyman W. Porter i Karlene H. Roberts podkreślili znaczenie pionowej komunikacji w organizacjach. Z ich przeglądu badań prowadzonych na ten temat wynika, że w dwóch trzecich przypadków kierownik komunikuje się z ludźmi stojącymi od niego wyżej lub niżej w hierarchii organizacyjnej. Z badań objętych ich przeglądem wynika też, że podobieństwo sposobu myślenia ludzi na wyższych i niższych stanowiskach sprzyja dokładności komunikacji pionowej. Natomiast dokładność ta ulega ograniczeniu w wy­niku różnic w pozycji i władzy kierownika oraz pracownika, w wyniku dążenia pracownika do awansu i w wyniku braku wzajemnego zaufania miedzy kierownikiem a pracownikiem.

Problemy w komunikacji w dół powstają, kiedy kierownicy nie przeka­zują podwładnym informacji potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań. Kierownicy często zbyt optymistycznie oceniają dokładność i kompletność przekazywanych przez siebie komunikatów. W istocie niekiedy nie przekazują ważnych informacji (na przykład dotyczących wprowadzenia na wyższych szczeblach zmian w polityce organizacji) albo niewystarczająco instruują pracowników, w jaki sposób mają wykonywać swoje obowiązki. Taki brak komunikacji niekiedy jest zamierzony, na przykład kiedy kierow­nik umyślnie nie przekazuje informacji, aby uzależnić od siebie pracow­ników, Końcowym skutkiem niepełnej komunikacji w dół jest występowa­nie u pracowników poczucia niepewności, niedoinformowania lub bezsil­ności i niemożność należytego wykonywania zadań.

III. Komunikacja pozioma.

Zazwyczaj towarzyszy przepływowi pracy w organizacji. Występuje między członkami grup roboczych, między po­szczególnymi grupami, miedzy pracownikami różnych wydziałów i między pracownikami liniowymi i sztabowymi. Głównym celem komunikacji pozio­mej jest stworzenie bezpośredniego kanału służącego do koordynacji pozio­mej i do rozwiązywania problemów. W taki sposób unika się znacznie powolniejszej procedury przekazywania komunikatów wzdłuż linii pod­porządkowania. Dodatkową korzyścią wynikającą z komunikacji pozio­mej jest to, że umożliwia ona członkom organizacji nawiązywanie stosun­ków z kolegami. Stosunki takie są istotnym warunkiem zadowolenia pracowników.

Znaczna cześć komunikacji poziomej poza liniami podporządkowania często odbywa się za wiedzą, zgodą i zachętą ze strony kierowników, rozumiejących, że komunikacja pozioma może zmniejszyć ich obciążenie komunikacyjne, a także ograniczyć niedokładności dzięki bezpośredniemu kontaktowi zainteresowanych osób.

IV. Komunikacja nieformalna.

Jedną z postaci komunikacji nieformalnej, nie mającej oficjalnej sankcji, jest sieć pogłosek. Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej. Sieci pogłosek nie uwzględniają pozycji czy autorytetu i mogą łączyć członków organizacji w dowolnej kombinacji kierunków poziomych, pionowych i skośnych. Jak powiada Keith Davis, sieć pogłosek „oplata dystrybutory z wodą, korytarze, stołówki i wszystkie inne miejsca, gdzie ludzie się gromadzą".

Oprócz funkcji towarzyskich i informacyjnych, sieć pogłosek pełni pewne funkcje związane z pracą. Na przykład, chociaż trudno sprawować kontrolę nad siecią pogłosek, często funkcjonuje ona szybciej niż formalne kanały komunikacyjne. Kierownicy mogą z niej korzystać do rozpowszech­niania informacji w postaci zamierzonych „przecieków" lub odpowiednio skierowanych uwag „tylko miedzy nami dwoma".

V. Główne rodzaje komunikacji w przedsiębiorstwie.

1. Związana z pracą lub zadaniami - bez tego nie wykonano by poszczegól­nych zadań lub prac.

2. Związana z organizacją i jej funkcjonowaniem - ważna, lecz nie mająca bezpośredniego wpływu na bieżącą działalność; w jej wyniku uzyskuje się wzajemne pobudzenie myśli, prowadzące do nowych koncepcji, a w konsekwencji do zmian lub udoskonaleń.

3. Integrująca - wiążąca ludzi z organizacją jako całością, z jej wartościami, wizją i świadomością celu; nadająca pracy znaczenie i perspektywę oraz prowadząca do większego zaangażowania.

4. Porządkowa - odnosząca się bardziej do ludzi i miejsc, a mniej do pracy; kto dokąd został przeniesiony, kto nowy został zatrudniony, jak będzie przebudowana stołówka, kiedy zostanie zorganizowane przyjęcie biuro­we.

VI. Menager a komunikowanie się.

Organizacja jest zbiorem pracow­ników z rozmaitych środowisk i o różnym poziomie wykształcenia. Do pracy przychodzą z odmiennymi umiejętnościami oraz aspiracjami. Mają inne do­świadczenia i inne potrzeby. Każdy z nich wykonuje inną pracę - ciekawą i wy­magającą albo nużącą i rutynową. Każdy odgrywa w firmie inną rolę i z inne­go punktu widzenia rozpatruje wydarzenia i informacje. Każdemu więc będą potrzebne nieco inne informacje i komunikaty, w różnych formach i w różnych momentach. Jednym z głównych zadań kierownika jest zrozumienie tych po­trzeb i zaspokajanie ich.

„Praca menedżera polega głównie na mówieniu i słuchaniu". „Przez większość swojego czasu menedżerowie rozmawiają, i to przeważnie w cztery oczy".Jak wynika z tych dwóch cytatów, komunikowanie się jest poważną częścią pracy każdego kierownika. W istocie znajduje się on w centralnym punkcie sie­ci komunikacyjnej.

Rys. Kierownik jako centralny punkt sieci komunikacyjnej.

Każdy z takich kontaktów wymaga innej formy komunikowania się. To, co kierownik mówi swojemu przełożonemu, język, którym się posługuje, kie­dy i jak to przekazuje, będzie się różnić od tego, co mówi swoim podwładnym lub swoim kolegom. Jest nieskończenie wiele niuansów. Aby więc menedżer mógł spełniać rozmaite role, jakich się od niego oczekuje, będą mu potrzebne rozmaite umiejętności komunikowania się: jasnego wypowiadania się, kontak­towania się, słuchania; powinien być spostrzegawczy, wspierający, przekonu­jący; nade wszystko powinien być sprawiedliwy i otwarty, skłonny do rozma­wiania z każdym, kto wchodzi w skład sieci... czyli powinien umieć radzić so­bie ze złożoną otaczającą go siecią komunikacyjną.

VII. Komunikowanie się organizacji z otoczeniem.

Organizacje zwracają szczególną uwagę na komunikaty przekazywane interesariuszom zewnętrznym, na przykład klientom. Poziom komunikacji musi tu być szczególnie dobrze wyważony, gdyż zarówno nadmiar jak i niedostatek może być równie szkodliwy.

w górę

szef

inni przełożeni

Kierownik

w poziomie

inni koledzy

koledzy

w dół

inni na niższych stanowiskach

podwładni

---