Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Komunikacja w organizacji

(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne

Organizacja jest systemem przetwarzania informacji (information-processing system). W jednej z przyjętych przez G. Morgana metafor organizacji jawi się jako mózg. Metafora ta trafnie wskazuje, że organizacja otrzymuje i filtruje informacje, przetwarza je w świetle tego, czego się już nauczyła, interpretuje je, zmienia i - w ostateczności - funkcjonuje na ich podstawie. Organizacji przytrafiają się także pamięciowe lapsusy i inne, właściwe mózgowi, zjawiska.

II Znaczenie komunikacji w organizacji

Utworzenie struktury organizacyjnej jest znakiem, że komunikacja powinna przebiegać określoną drogą. Władza, przywództwo i podejmowanie decyzji pośrednio lub bezpośrednio zależą od procesu komunikacji, ponieważ bez informacji nie miałyby żadnego znaczenia.

1. Komunikacja w koncepcji kompleksowej teorii organizacji C.I. Barnarda. Komunikacja zajmuje w tej teorii centralne miejsce jako że - zdaniem C.I. Barnarda - wielkość i struktura organizacji mają być zdeterminowane przede wszystkim przez techniki komunikacji: In an exhaustive theory of organization, communication would occupy a central place, because the structure, extensiveness, and scope of the organization are almost entirely determined by communication techniques.

Zasady skutecznej komunikacji według C.I. Barnarda:

- należy zagwarantować znajomość kanałów komuni­kacji (channels of communication should be definitely known),

- stosunki władzy wymagają istnienia jednoznacznych, formalnych kanałów komuni-kacji prowadzą­cych do każdego członka organizacji (objective authority requires a definite formal channel of communication to every member of an organization),

- droga komu­nikacji musi być tak bezpośrednia czy krótka, jak to tylko możliwe (the line of com­munication must be as direct or short as possible).

2. Komunikacja w koncepcji ról kierowniczych H. Mintzberga. Zgodnie z tą koncepcją komunikacja (komunikowanie się) jest kluczowe dla kierowników i ich pracy (In short, the business of the managers is communication). Trzy spośród dziesięciu ról kierowniczych zostały wprost zaliczone do ról informacyjnych - informational roles (notabene wyrastają one z ról interpersonalnych, a prowadzą do ról decyzyjnych): As monitor, the manager perpetually scans his environment for information (...) In his disseminator role, the manager passes some of his privileged information directly to his subordinates (...) In his spokesman role, the manager sends some of his information to people outside his unit (...).

3. Komunikacja a rodzaj organizacji. Komunikacja ma największe znaczenie w tych organizacjach, które muszą radzić sobie z niepewnością, które są złożone i których technologia nie pozwala na prostą rutynizację. Nadto im bardziej organizacja zorientowana jest na ludzi i idee, tym ważniejsza staje się komunikacja. (The more an organization is people and idea oriented, the more important communication becomes).

4. Komunikacja jako zjawisko (proces) relacyjne. Komunikacja jest ze swej istoty procesem relacyjnym: w danym czasie jedna strona jest nadawcą a druga odbiorcą. Ta relacyjność i jej społeczne uwarunkowania (różnice statusu, różnice w percepcji, zastraszanie nadawcy przez odbiorcę i vice versa, fizyczna atrakcyjność, itd.) powodują zniekształcanie tego, co jest przekazywane i odbierane.

5. Czy możliwe jest zbudowanie optymalnego systemu komunikacyjnego? Zdaniem R.H. Halla i P.S. Tolbert optymalny system komunikacyjny w organizacji powinien zapewniać dokładne informacje z ich odpowiednim emocjonalnym tłem tym wszystkim członkom organizacji, którzy ich potrzebują. Oznacza to, że system komunikacyjny nie powinien zawierać ani za mało, ani za dużo informacji, a ponadto powinno być wiadome od początku, kto może korzystać z dostępnych informacji. Communications in organizations should provide accurate information with the appropriate emotional overtones to all members who need the communication content. This assumes that neither too much nor too little information is in the system and that it is clear from the outset who can utilize what is available. Autorzy nie mają złudzeń, że zbudowanie takiego systemu komunikacyjnego w złożonej organizacji jest niemożliwe.

III Percepcja w procesie komunikowania się w organizacji

Zrozumienie procesu komunikowania się w organizacji wymaga zwrócenia uwagi na proces percepcji, a w szczególności na takie zjawiska jak:

• Posługiwanie się stereotypami. Skłonność do stereotypizacji jest zjawiskiem dobrze znanym i często spotykanym. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Przyjmuje się, że jednostki mają cechy grupy, której są członkami. Przy czym w olbrzymiej większości przypadków cechy przypisywane grupie jako całości nie odpowiadają rzeczywistości. Jednostkom przypisuje się albo cechy negatywne (częściej), albo społecznie akceptowane, co w każdym przypadku może utrudnić proces komunikowania się. (The individuals involved are assumed to have the characteristics of the group of which they are members (“labor”, “management”, “minority group”); in probably the vast majority of cases, however, the characteristics attributed to the group as a whole are distortions of reality. In the sense being used here, stereotyping is the imposition of negative characteristics on the members of the communication system. The reverse situation - attributing socially approved characteristics - can also occur, of course, with an equally strong potential for damage to the communication process).

stereotyp, stereotypizacja [stereotype, stereotyping], termin wywodzący się z języka greckiego (stereos - stężały, typos - znaki), używany pod koniec XVIII w. jako termin techniczny określający robienie z masy papierowej kopii czcionek drukarskich. Pojęcie s. rozwinął amerykański dziennikarz W. Lippmann w książce Public Opinion (1922), gdzie oznaczało ono utrwalone, ograniczone „obrazy w naszej głowie”, z reguły niełatwo ulegające zmianie. Terminowi temu nadaje się zazwyczaj znaczenie pejoratywne, w przeciwieństwie do socjologicznego procesu typizacji, Słownik socjologii i nauk społecznych pod redakcją G. Marshalla, redakcja naukowa polskiego wydania M. Tabin, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 360.

stereotyp: jednostronny, upraszczający, wyidealizowany obraz własnej zbiorowości (autostereotyp) i równie jednostronna, upraszczająca i negatywna wizja zbiorowości obcych (w skrajnym przypadku traktowanych jako wrogie), P. Sztompka, Socjologia, Wydawnictwo Znak 2004, s. 197.

• Efekt aureoli. Najogólniej można powiedzieć, że efekt aureoli polega na sformułowaniu ogólnego poglądu na podstawie niewystarczających przesłanek. (the use of only one or a few indicators to generalize about a total situation). W szczególności chodzi o nadmierne uogólnienie wrażenia jakie robi na nas inna osoba, co może prowadzić do błędnych ocen, Na przykład osobie miłej czy uczciwej jesteśmy skłonni przypisywać posiadanie przez nią wszystkich innych pozytywnych cech.

• Projekcja. Projekcja jest podświadomym procesem, w którym jednostka przypisuje innym ludziom własne uczucia i motywy. (a person's assuming that the other members of a communication system have the same characteristics, as the person's own).

• Obrona percepcyjna. Proces ten powoduje zmianę i dostosowanie niespójnych informacji do posiadanej już przez jednostkę struktury pojęciowej. (altering inconsistent information to put it in line with the conceptual framework already developed).

Zob. Efekt aureoli, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 252.

IV Komunikacja pionowa w organizacji

Analiza struktury organizacyjnej, władzy, przywództwa i podejmowania decyzji wskazuje, że pionowy wymiar organizacji jest istotnym elementem jej funkcjonowania. Ponieważ komunikacja jest również istotna, pionowy wymiar nabiera dodatkowego znaczenia. Komunikacja pionowa w organizacji obejmuje zarówno przepływ informacji w dół, jak i w górę.

1. Komunikacja w dół. D. Katz i R.L. Kahn wyróżnili pięć elementów komunikacji w dół:

• instrukcje dotyczące sposobu wykonania pracy (job instructions). Ich szczegółowość zależy z reguły od przygotowania i postawy pracowników. (As a rule, the more highly trained the subordinates, the less specific the instructions are, because it is assumed that those individuals will bring with them an internalized knowledge of how to do the job, along with other job-related knowledge and attitudes).

• uzasadnienie zadania i wyjaśnienie jego związku z pozostałymi zadaniami realizowanymi w organizacji (rationale for a task and its relationships to the rest of the organization). Jak wiele tego rodzaju informacji jest przekazywanych zależy między innymi od przyjętej filozofii kierowania. Ich ilość jest zatem niewielka lub żadna jeżeli członków organizacji traktuje się jak niedomytych chłopów pańszczyźnianych. (It is here that different philosophies of life affect how much this sort of information is communicated. If the philosophy is to keep the organizational members dumb and happy, little such information will be communicated).

• informacje dotyczące procedur i praktyk w organizacji (information regarding procedures and practices within the organization).

• sprzężenie zwrotne dotyczące osiąganych przez pracowników wyników (feedback to individuals regarding their performance).

• indoktrynacja służąca wywołaniu u podwładnych emocjonalnego zaangażowania w cele organizacyjne (attempts to indoctrinate subordinates into accepting and believing in the organization's goals).

2. Komunikacja w górę. W systemie komunikacyjnym w organizacji nie obowiązuje prawo grawitacji i informacje muszą także płynąć w górę, nawet jeżeli nic nie jest przekazywane na dół. W zwięzłym ujęciu D. Katza i R.L. Kahna liczne zróżnicowane formy komunikacji w górę można sprowadzić do tego, co ludzie mówią:

• o sobie, swoich działaniach i swoich problemach (about themselves, their performance)

• o innych i ich problemach (about others and their problems)

• o polityce organizacji i organizacyjnych praktykach (about organizational practices and policies)

• o tym, co powinno zostać zrobione i jak to może być zrobione (about what needs to be done and how it can be done)

• Whistleblowing.

3. Komunikacja a hierarchia organizacyjna. Negatywne i pozytywne aspekty hierarchii dla komunikacji w organizacji.

Zob. Whistleblowing, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 589.

V Komunikacja pozioma w organizacji

Komunikacja w organizacji przebiega nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Co więcej większa część komunikacji w organizacji ma charakter nie wertykalny, ale właśnie horyzontalny. W jej ramach należy zwrócić uwagę na różnice zachodzące pomiędzy komunikacją w obrębie jednostki organizacyjnej i komunikacją między jednostkami organizacyjnymi.

1. Komunikacja w jednostce organizacyjnej. Treść komunikacji w jednostce organizacyjnej znacznie wykracza poza kontakty i dyskusje niezbędne dla zapewnienia koordynacji działań i realizacji zadań. Daniel Katz i Robert L. Kahn: The mutual understanding of colleagues is one reason for the power of the peer group. Experimental findings are clear and convincing about the importance of socio-emotional support for people in both organized and unorganized groups. Psychological forces always push people toward communication with peers: people in the same boat share the same problems. Hence, if there are no problems of task coordination left to a group of peers, the content of their communication can take forms which are irrelevant to or destructive of organizational functioning.

2. Komunikacja między jednostkami organizacyjnymi. Prima facie komunikacja taka nie powinna mieć miejsca jako, że hierarchiczna struktura organizacji zakłada komunikowanie się za pośrednictwem stanowiska czy jednostki organizacyjnej na wyższym szczeblu organizacyjnym, która jest nadrzędna dla obu zaangażowanych jednostek. Ponieważ procedura taka spowodowałaby kompletną niewydolność systemu komunikacji, w praktyce jednostki organizacyjne komunikują się bezpośrednio. Praktyka taka oszczędza czas i - w przypadku dobrej współpracy - często przynosi wartościowe rozwiązania. H. Fayol: „Droga ta (hierarchiczna - JS) sama się wprost narzuca wskutek konieczności zapewnienia łączności i równocześnie przez jedność rozkazodawstwa. (...) Zapewne błędem jest wyłamywać się z drogi hierarchicznej bez koniecznej potrzeby, jednak błędem niepomiernie większym jest iść nią, jeśli w rezultacie użycia tej drogi przedsiębiorstwo poniesie szkodę”. Komunikacja pozioma między jednostkami organizacyjnymi, szczególnie z różnych pionów organizacyjnych (funkcjonalnych) czy dywizji zawiera oczywiście określony potencjał konfliktu. Tworzą go na przykład różnice w celach, punktach widzenia czy przyjętych systemach wartości.

VI Problemy komunikacyjne

Komunikacja w organizacji nie jest doskonała. Wiadomości przepływające w systemie komunikacji ulegają transformacji (zmianom) i w efekcie wiadomość, jaką otrzymuje ostateczny odbiorca, różni się od tej, jaka została nadana (przypomnijmy sobie dziecięcą zabawę w głuchy telefon). Dwie podstawowe formy transformacji to pomijanie i zniekształcanie, a ich źródłem może być komunikacyjne przeciążenie.

1. Pominięcie (omission). Chodzi o usunięcie aspektów wiadomości (deletion of aspects of messages), którego źródłem może być niemożność zrozumienia przez odbiorcę wiadomości całej jej treści i przekazanie tylko tego, co zostało przez niego zrozumiane. Pominięcie może być jednak zmierzone, a nawet konieczne. Jest tak w przypadku komunikacji pionowej w górę, która wymaga na przykład usuwania zbędnych szczegółów i przekazywania istoty sprawy.

2. Zniekształcenie (distortion). Zniekształcenie odnosi się do zmiany znaczenia wiadomości w trakcie jej przepływu przez organizację. Już chociażby z wcześniejszych uwag dotyczących percepcji wynika jasno, że ludzie są selektywni w odniesieniu do tego co taktują jako wiadomość. Zniekształcanie (i pomijanie) ma miejsce we wszystkich systemach komunikacyjnych (od rodziny do całego społeczeństwa). Jednak szczególne znaczenie ma w organizacji, jako że w organizacji niezawodna komunikacja jest podstawą podejmowania decyzji.

3. Przeciążenie (overload). Komunikacyjne przeciążenie dotyka organizację bardziej niż jakąkolwiek inną jednostkę społeczną. Jego następstwem są dwa wskazane przed chwilą problemy komunikacyjne. Typowym rozwiązaniem problemu komunikacyjnego przeciążenia jest zajmowania się oczekującymi wiadomościami w kolejności wyznaczonej przez przyjęte kryterium: czas, pilność, itp.

VII Możliwe rozwiązania problemów komunikacyjnych

Chociaż doskonałość systemu komunikacyjnego nie jest możliwa do osiągnięcia, organizacje posiadają mechanizmy pozwalające chociaż częściowo rozwiązywać problemy komunikacyjne.

1. Redundancja. Redundancja zwiększa wprawdzie liczbę wiadomości i.... papieru w organizacji, ale pozwala większej liczbie osób zapoznać się z określoną wiadomością i zareagować na nią.

2. Spotkania. Chociaż spotkania mogą być wartościowe, szczególnie wtedy, kiedy ich celem jest prezentacja stanowisk i osiągnięcie konsensusu, jest rzeczą oczywistą, że czas poświecony spotkaniu jest czasem straconym dla innych czynności.

3. Systemy macierzowe (matrix-like systems).

4. Zespoły zadaniowe (project groups / task forces).

5. Forma pisemna (putting things in writing).

6. Zaawansowane technologie. Zaawansowane technologie komunikacyjne, zwiększające szybkość przetwarzania informacji, są niewątpliwie istotne, ale same w sobie nie mogą być lekarstwem na problemy komunikacyjne organizacji, których źródłem są istota organizacji, jej członkowie oraz ich interakcje.

VIII Uwagi końcowe

Zwiększenie ilości informacji w organizacji nie musi gwarantować zwiększenia jej efektywności. Dobry proces komunikacji w organizacji powinien zapewniać, że informacje we właściwej ilości i o właściwej jakości otrzymują właściwi ludzie we właściwym czasie.

Prześlij uwagi

Literatura:

1. C.I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press 1971. Polskie wydanie: Funkcje kierownicze, tłum. B. Gwiazdowska et al., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1997.

2. R.H. Hall, P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2005.

3. H. Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Wydawnictwo Instytutu Naukowego Organizacji i Kierownictwa, przekł. J.A. Teslar, Poznań 1947.

4. D. Katz i R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York 1978. Polskie wydanie: Społeczna psychologia organizacji, przekł. Barbara Czarniawska, PWN, Warszawa 1979.

5. H. Mintzberg, The Manager's Job. Folklore and Fact, “Harvard Business Review”, July-August 1975, s. 49 i n.

6. G. Morgan, Images of Organization, SAGE Publications, London 1986. Polskie wydanie: Obrazy organizacji, przekł. Z. Wiankowska-Ładyka Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997.
   

1

9

Chester I. Barnard (1886-1961)

---