Struktura macierzowa- struktury elastyczne zakładają możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i zmiany zadań im stawianych stosownie do sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja, bez konieczności dokonania trwałych przekształceń w „szkielecie organizacji”. W tej strukturze nie ma klasycznej zasady jedności kierownictwa, lecz przyjęto, że podwładny może odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym.
Zalety
-możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach
-utworzenie zaangażowanego emocjonalnie jednolitego ośrodka koordynacji jakim jest kierownik zadania
-duża elastyczność organizacji na zmiany otoczenia
-możliwość analizowania nakładów na poszczególne przedsięwzięcia
-usprawnienie przepływu informacji i koordynacji procesów
Wady
-brak zaufania między kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych, stawianie wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych.
-niepewność i zagrożenie, jakie powoduje tymczasowy charakter zaangażowania dla zespołu realizującego przedsięwzięcie
-trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy przyszli z kierowanych w bardzo zróżnicowany sposób komórek funkcjonalnych.
Struktura dywizjonalna , a holdingowa
Dywizjonalna: wyodrębnienie na podstawie kryterium przedmiotowego, rynkowego lub terytorialnego niezależnych i samodzielnych jednostek- dywizji odpowiedzialnych za poszczególne wyroby, grupy wyrobów lub regiony działania. Cel ich powstania zapobieganie dominacji funkcjonalnego podziału pracy (piony) oraz złagodzenie wad zbyt centralistycznego zarządzania w wielkich organizacjach. Dywizja funkcjonuje jako jednostka odpowiedzialności za wyniki w przydzielonym obszarze działalności
Holdingowa: charakteryzuje się wyodrębnienie z przedsiębiorstwa „matki” samodzielnych pod względem prawa, lecz uzależnionych ekonomicznie przedsiębiorstw „córek” czyli oznacza to sprawowanie faktycznej kontroli przez dużą organizację finansową (matkę) nad samodzielnymi pod względem prawa podmiotami gospodarczymi (córkami).
Formalizacja- utrwalenie organizacji, opracowanie wzorów i norm zachowań dla uczestników organizacji, utrwalenie tych wzorów zachowań w formie przepisów, dokumentów organizacyjnych i przyjęcie tych przepisów jako obowiązujących w organizacji
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu czterech grup czynników
-mocne strony przedsiębiorstwa
-słabe strony przedsiębiorstwa
-szanse w otoczeniu
Zagrożenia w otoczeniu,
opisaniu ich wpływów na rozwój przedsiębiorstwa, a także możliwości , w jakim zakresie i potencjale przedsiębiorstwo jest w stanie osłabić lub wzmocnić siłę oddziaływania. Funkcja analizy jest diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości organizacji. Silne strony przedsiębiorstwa służą za podstawę do budowania strategii. Identyfikacja słabych stron służy do korekcji i unikaniu budowania strategii.
Umiejętności kierownicze:
-techniczne (specjalistyczne znajomości określonych dziedzin wiedzy)
Musi umieć wyznaczyć czas realizacji, podzielić zadania na czynności, opracować sposób realizacji zadań, przydzielić zadania odpowiednim pracownikom, kontrolować i korygować, oceniać działanie podwładnych, wykonać niektóre zadania i szkolić swoich ludzi.
- społeczne interpersonalne
Umiejętności przywódcze(autorytet),
motywacji bezpośredniej, kreowania postaw pracownika wobec pracy, empatii(wczuwania się w role pracownika), negocjacyjna, zdolność pedagogiczna.
-konceptualne
Umiejętność widzenia organizacji jako całości, wyznaczania celu dla kierowanej jednostki, dzielenia się uprawnieniami, pozyskiwania zasobów dla realizacji zadań, znajomość wzajemnych wpływów pomiędzy organizacją, a otoczeniem.
Decentralizacja- oznacza upoważnienie, przekazanie uprawnień do podejmowanie decyzji na niższe szczeble zarządzania.
Wady
-autonomizacja celów -wyodrębnienie się nowych, własnych celów często nie pokrywających się lub sprzecznych z celami całej organizacji.
-dezintegracja
-trudności w koordynacji- czyli brak zgodności celów, niewłaściwy rozkład czynności w czasie.
-zbyt duża decentralizacja przy niskich umiejętnościach, kompetencjach i predyspozycjach kierowników, którym powierzono uprawnienia decyzyjne może wywołać negatywne skutki
- brak poczucia bezpieczeństwa i strach kierowników wyższych szczebli przed odpowiedzialnością prawna za działania ich podwładnych.
Zalety
- krótszy czas przepływu informacji ze szczebla wykonawczego do szczebla, na którym zostają podejmowane decyzje i przetworzenia jej w decyzje, oraz powrotnej drogi decyzji z tego szczebla na szczebel wykonawczy
- mniejsze przeciążenie kanałów komunikacyjnych
- rozwój inicjatywy pracowników niższego szczebla, pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, podniesienie motywacji do pracy.
- odciążenie kadry kierowniczej z bieżących zadań i obowiązków
-duża elastyczność działania, która umożliwia szybkie dostosowanie się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji
-zwiększenie rozwoju kadry wykonawczej i szans identyfikacji szeregowych pracowników celami organizacji
Decentralizacja umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są one realizowane. Ułatwia zbieranie potrzebnych danych, umożliwia dostosowanie procedur do warunków, jednym słowem zwiększa elastyczność, która jest szczególnie ważna w warunkach dynamicznego rynku.
Misja
Powołanie, szczególny powód istnienia, sformułowanie wizji na użytek strategii. Jest ona wypracowana , rozumiana i wdrożona w życie na wszystkich poziomach zarządzania. Misja wymaga czasu. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy warunki.
-wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości
-wyraża marzenia i wyzwania, które są udziałem pracowników
-proces jej realizacji jest wiarygodny.
Macierz BCG
- gwiazdy wysoki względny udział w rynku, wysoka dynamika sprzedaży. Produkty rozwojowe obiecujące duże zyski, wymagają ponoszenia na nie dużych nakładów, dochody które przyniosą powinny być w nie inwestowane bo dobrze rokuja na przyszłość
- dojne krowy wysoki względny udział w rynku, niska dynamika sprzedaży, produkty o ustabilizowanej pozycji, nie wymagają nakładów, przynoszące firmie najwyższe dochody , które mogą być przeznaczone na prace badawczo-rozwojowe.
-trudne dzieci mały względny udział w rynku, duża dynamika sprzedaży, produkty o niepewnej przyszłości, mogą stać się gwiazdami lub wypaść z rynku. Wymagają nakładów finansowych.
-psy mały względny udział w rynku, mała dynamika sprzedaży, produkty , które są już w fazie schyłku tzn. przestają być kupowane, wypadają z rynku nie ma już sensu w nie inwestować można je produkować dokąd przynoszą zyski.
Optimum formalizacji- stopień sformalizowania, dalszy wzrost powoduje spadek sprawności działania organizacji
Przeformalizowanie- nadmiar reguł. Pracownicy maja ściśle określone działanie, ograniczenie swobody pracownika.
Niedoformalizowanie - duża swoboda pracownika, może się on wykazać, kreatywność, ale również możliwość wyboru złych decyzji.
Więź służbowa- zasada jedności kierowania, określająca zależność podwładnego od przełożonego, zwana hierarchiczna. Najważniejszą jej cecha jest uprawnienie przełożonego do decydowania o zadaniach, które powinien wykonać podwładny podczas pracy.
Grupa, a zespól
Grupa- następuje dzielenie się informacjami, różnorodne umiejętności i indywidualne obowiązki. Naturalny lub ujemny synergizm.
Zespół- wspólne działanie, indywidualne i wspólne obowiązki , komplementarne umiejętności. Dodatni synergizm.
System to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, mająca pewną wewnętrzną strukturę, a więc składająca się z części uporządkowanych według ustalonych reguł, określających ich wzajemne relacje.
Organizacja jako system:
-jest ściśle powiązana z otoczeniem - z niego czerpie bowiem zasoby (ludzie, surowce, informacje, urządzenia, itp.),
-jest systemem otwartym, ponieważ otoczenie wywiera wpływ na jej funkcjonowanie i odwrotnie,
-musi być systemem adaptującym się, co oznacza, że musi przystosowywać się do zmian w zachodzących w jej otoczeniu, odpowiednio na nie reagować, wykorzystując pojawiające się szanse i unikając zagrożeń, działa zatem w warunkach dużej niepewności, aby odpowiednio szybko reagować musi posiadać odpowiednie informacje,
-powinna efektywnie wykorzystywać tkwiące w jej wnętrzu siły i niwelować negatywne skutki wewnętrznych słabości.
Sprawność to robienie rzeczy we właściwy (poprawny) sposób, umiejętność właściwego działania. Odnosi się ona do stosunku między nakładami a wynikami. Możemy zwiększać sprawność poprzez uzyskiwanie większego wyniku z danego nakładu, albo takiego samego wyniku z mniejszego nakładu. Ma ona trzy postaci: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Podstawą sprawności działania organizacji jest stopień realizacji celu.
Skuteczność to robienie właściwych rzeczy, umiejętność wyboru właściwych celów. Jest ona warunkiem niezbędnym sprawnego działania, choć nie zawsze wystarczającym. Obrazuje tylko wynik nie pokazując kosztów realizacji celu.
Ze względu na poziom skuteczności wyróżniamy działania:
-w pełni skuteczne - osiągnięty cel
-częściowo skuteczne - nie zrealizowaliśmy celu, ale przybliżyliśmy się do niego, gdy nie osiągniemy dolnego progu (dolnej granicy) skuteczności działanie takie uznane będzie za nieskuteczne,
dolny próg (dolna granica) skuteczności inaczej zwane progową cennością celu to określenie poziomu realizacji celu, poniżej którego działanie jest nieskuteczne
-obojętne - nasze działanie nie wpływa na osiągnięcie celu,
-przeciwskuteczne - oddalają nas od realizacji celu.
Korzystność to różnica pomiędzy uzyskanym wynikiem użytkowym (W) a kosztami działania (K).
korzystność = wynik użytkowy (W) - koszty działania (K)
- działania korzystne W - K > 0
- działania obojętne W = K
- działania niekorzystne W < K
Ekonomiczność to stosunek wyniku użytkowego (W) do kosztów działania (K).
Ekonomizacja działań to zwiększanie ekonomiczności, czyli znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu działania. Jest to dążenie do maksymalizacji stosunku W / K.
Jest pięć dróg ekonomizacji:
-W pozostaje na niezmienionym poziomie, zaś K maleją - forma alternatywna, droga oszczędnościowa
-W maleje i K maleją ale w szybszym tempie droga oszczędnościowa
-W rośnie, zaś K pozostaje na niezmienionym poziomie - forma alternatywna, droga wydajnościowa
-W rośnie w szybszym tempie niż K rosną - droga wydajnościowa
-W rośnie, K maleją - forma niealternatywna
Dobrze zorganizowane działanie to czynność, która odznacza się tym, że poszczególne jej fragmenty następują po sobie we właściwej kolejności: nie wykonuje się nic, co by nie służyło jasno określonemu celowi danej czynności i zarazem wykonuje się wszystko, co jest potrzebne tak, iż każdy fragment służy całości. Czynność źle zorganizowaną poznamy po tym, iż co chwila okazują się jakieś braki.
Cykl działania zorganizowanego Le Chatelier'a
Faza I - preparacja (przygotowanie)
1. postawienie sobie jedynego, ścisłego, ograniczonego i użytecznego celu
Według reguły SMART cele powinny być:
S specyficzne
M mierzalne (wymierne)
A akceptowalne
R realne
T z wyraźnym terminem realizacji (zakończenia)
- zbadanie wszystkich warunków i środków niezbędnych do osiągnięcia celu
-przygotowanie niezbędnych warunków i środków (zaplanowanie w jaki sposób działanie będzie przebiegać, od kogo będą potrzebne zasoby, w jakim czasie, podpisanie umów, przyjęcie środków, ich kontrola jakościowa i ilościowa)
Faza II - realizacja
-realizacja zamierzonego działania stosownie do powziętego celu
Faza III - kontrola
- kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków (zwykle ex post - po działaniu)
Kryteria jakie muszą być spełnione w działaniu zorganizowanym:
-trzeba mieć zawsze jeden nadrzędny dobrze sprecyzowany cel, ścisły, ograniczony i użyteczny,
-zachowywać te same warunki, zjawiska, wtedy będziemy mogli być pewni, że otrzymamy zawsze takie same wyniki,
-należycie przygotować ludzi i środki rzeczowe,
-wykonywać zadania zgodnie z przyjętym, ściśle określonym planem,
-konfrontować uzyskane wyniki z założonym celem.
Siła przetargowa dostawców
Dostawcy mogą wykorzystywać siłę przetargową wobec nabywców w określonym sektorze, grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości sprzedawanych towarów czy usług. Grupa dostawców dysponuje siłą, jeśli:
-jest zdominowana przez kilka przedsiębiorstw i jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje.
-nie musi współzawodniczyć z innymi wyrobami substytucjami oferowanymi sektorowi
-sektor nie jest znaczącym klientem dla grupy dostawców
-wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywcy
-wyroby grupy dostawców są zróżnicowane albo powodują koszty zmiany.
Siła przetargowa nabywców
Nabywcy konkurują z sektorem wymuszając obniżenie cen, targując się o wyższą jakość lub zwiększenie zakresu obsługi oraz przeciwstawiając sobie konkurentów. Siła każdej z liczących się grup nabywców w danym sektorze zależy od wielu cech charakteryzujących jej sytuację rynkową oraz od względnego znaczenia jej zakupów w tym sektorze, w porównaniu z jego całym zbytem.
Grupa nabywców jest potężna, jeśli spełnia następujące warunki:
-jest skoncentrowana albo zakupuje duże ilości wyrobów w porównaniu z wielkością oferowaną do sprzedaży
-wyroby zakupywane w sektorze są znormalizowane lub nie zróżnicowane
-nabywcy stwarzają realną groźbę integracji wstecz, to znaczy, że znajdują się w sytuacji, która umożliwia im stawianie warunków przetargowych
-wyrób danego sektora nie wpływa na jakość wyrobów czy usług nabywcy. Jeśli jakość wyrobów nabywców w znacznym stopniu zależy od wyrobu danego sektora, to nabywcy są na ogół mniej wrażliwi na ceny
-nabywca dysponuje pełną informacja. Jeśli nabywca dysponuje pełną informacją o popycie, bieżących cenach na rynku, a Nawe o kosztach dostawcy, daje mu to zazwyczaj lepszą pozycję przetargową.
Groźba wejścia
Nowo wchodzący do sektora wnoszą nowe zdolności produkcyjne, często znaczne zasoby i dążą do zdobycia udziału w rynku. W efekcie ceny mogą ulec obniżeniu albo koszty dotychczasowych firm mogą wzrosnąć. Wykupienie firmy w danym sektorze z zamiarem zdobycia pozycji na rynku przypuszczalnie powinno być traktowane jako wejście, chociaż nie powstaje jakaś całkowicie nowa jednostka. Groźba wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia, połączonych z reakcja istniejących konkurentów, której może oczekiwać nowo wchodzący. Jeśli bariery są duże, a jednocześnie nowo wchodzący może oczekiwać ostrej reakcji ze strony konkurentów zajmujących w sektorze mocną pozycję, to groźba wejścia jest niewielka. Istnieje sześć głównych źródeł barier wejścia: ekonomia skali, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, gorsza sytuacja kosztowa niezależnie do skali i polityki państwa.
Bariery wejścia i wyjścia.
Ich wysokość decyduje o tym, czy firmom operującym w danym sektorze żyje się komfortowo, tzn. bez walki z powiększającą się nieznaną konkurencją (wysokie bariery wejścia), czy przeciwnie (niskie bariery wejścia).
Bariery wejścia można podzielić na dwa rodzaje:
· rynkowe - ustalane przez mechanizmy rynku, takie jak, ekonomika skali, poziom technologiczny (wysoki lub niski), dostęp do kanałów dystrybucji lub jego brak. Są one silnie związane z cyklem życia sektora.
· formalno- celne - ustalane przez państwo w celu ochrony życia i zdrowia obywateli, środowiska oraz interesów gospodarczych.
Bariery wejścia informują o tym, jak łatwo może powiększyć się konkurencja, co może być argumentem za lub przeciw pozostaniu w sektorze. Informuje również, kto przy danej atrakcyjności będzie skłonny ponieść koszty wejścia..
Wzrost rywalizacji między konkurentami
Rywalizacja między konkurentami polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji, czy to za pomocą konkurencji cenowej czy wprowadzeniu nowych wyrobów. Rywalizacja występuje wtedy, kiedy jeden lub więcej konkurentów albo podlega naciskom sytuacji, albo widzi okazje do poprawienia własnej pozycji. Wzmożona rywalizacja jest wynikiem wzajemnego oddziaływania licznych czynników strukturalnych
-liczni albo zrównoważeni konkurenci. Może do prowadzić do wzajemnego zwalczania się firm lub tez do wyodrębnienia przywódcy który będzie narzucał dyscyplinę i odgrywać funkcję koordynującą w sektorze.
- powolny wzrost danego sektora, powoduje ze konkurencja przekształca się w grę o zwiększenie udziału w rynku firm.
-wysokie koszty stałe lub koszty alternatywne, kładzie nacisk na wykorzystanie zdolności produkcyjnych, prowadzi to do obniżek cen.
Ewolucja więzi funkcjonalnej
Więź funkcjonalna - udzielanie porad, służenie rada innym członkom organizacji
-charakter nieobligatoryjny, kierownik mógł, ale nie musiał zwracać się o radę do komórki funkcjonalnej, bierna rola komórek funkcjonalnie wspomagających
-aktywna rola komórek funkcjonalnych - same rozsyłały oferty, interesowały się tym w czym mogły pomóc
- obowiązkowe zasięganie porady- musiał się o nią zwracać choć mógł jej nie zastosować
- dojście do konsensusu- kierownik oraz komórka funkcjonalna muszą dojść do wspólnego stanowiska
- prawo veta, mogą zablokować decyzję kierownika, ale same ich nie mogą podejmować
Kryteria łączenia stanowisk w większe całości:
-kryterium funkcjonalnego; handlowe
- przedmiotowy- produktowy- linia produkcyjna, zakład produkcyjny
-grupowanie terytorialne wg jednostki organizacyjnych np oddział- banku
- wg klientów- gdy sposób obsługi jest zróżnicowany
klienci indywidualni i dla firm
- zbieżność czasu realizacji zadań
-podobieństwo upodobań i cech psychofizycznych
Otoczenie dalsze
Segmenty otoczenia dalszego
-otoczenie ekonomiczne
- społeczno kulturowe
-technologiczne
-polityczno- prawne
-demograficzne
-międzynarodowe
Analiza otoczenia dalszego polega na określeniu procesów i zjawisk zachodzących w każdym, segmencie oraz na ocenie kierunku oddziaływania poszczególnych zjawisk procesów na prowadzona działalność.
Najważniejszymi składnikami jest:
Stopa wzrostu ekonomicznego, stopa procentowa,
Stopa inflacji
Dokonujące się zmiany technologiczne mogą powodować bardzo szybki upadek jednych branż i powstanie nowych
W otoczeniu społecznym obserwujemy następne nowe zjawiska rosnąca rola zarządzania, odchodzenie od państwa opiekuńczego, społeczeństwo staje się coraz bardziej wrażliwe na ochronę środowiska., uniwersalizacja wzorców spożycia.
Najważniejsze zmiany demograficzne to
- zmniejszający się wskaźnik urodzeń, wzrost liczby emerytów, zmienia się status kobiet
Otoczenie polityczno- prawne nowe tendencje znoszenia zachowań restrykcji barier prawnych i celów, świat polityczny i gospodarczy jest coraz bardziej ze sobą powiązany
Nowa rola państwa w postępującej globalizacji
Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zawzięta i przybiera coraz to nowe formy.