Szkoła stosunków

międzyludzkich

Pierwsza wojna światowa spowodowała kolejny etap rozwoju techniki. Impulsem do tego rozwoju były przeobrażenia dokonujące się w technice produkcji, zwane drugą rewolucją przemysłową a także związane z nimi zmiany w stosunkach produkcji. Dotychczasowe ustalenia klasycznej nauki o organizacjach okazały się niewystarczające. Nastąpiła zmiana orientacji przedsiębiorstw polegająca na „otwarciu się” na otoczenie i dostrzeżeniu człowieka a przede wszystkim związków zachodzących między ludźmi w procesie produkcji. Kolejną przyczyną zmiany kierunku działania był fakt, że daleko posunięty podział pracy nie przyniósł rezultatów, jakich się spodziewano i zaczęły mieć miejsce zjawiska bardzo niekorzystne w postaci absencji chorobowej. Zainteresowano się czynnikiem ludzkim, działalnością zespołową jak i stosunkami i atmosferą panującą w pracy i życiu codziennym pracowników. Tak więc z krytyki szkoły klasycznej wyrósł na przełomie lat dwudziestych i trzydziestych nowy kierunek zarządzania a mianowicie szkoła stosunków międzyludzkich.

Za prekursora badań nad czynnikiem społecznym (problematyką interakcji, konfliktów, autorytetu i odpowiedzialności) uważa się Amerykankę Mary Parker Follett (1868-1933). W ramach tyloryzmu (Fryderyk Taylor w 1903r. wydał jako pierwszy książkę o zarządzaniu) zapoczątkowała badania nad czynnikiem ludzkim.

Pierwsze badania zostały przeprowadzone przez grupę kierowaną przez prof. Eltona Mayo w zakładach włókienniczych w Filadelfii w 1922r. W zakładach tych na oddziale przędzarek stwierdzono płynność wynoszącą 250%; w pozostałych oddziałach ten sam wskaźnik kształtował się na poziomie 5-6% w skali rocznej. Oznaczało to, że na oddziale przędzarek trzeba było przyjmować około 100 pracowników rocznie, aby utrzymać konieczną obsadę 40 pracowników.

Mayo spostrzeżenia wyniesione z pierwszej inspekcji oddziału: „Obowiązywał pięćdziesięciogodzinny tydzień pracy, tzn. pięć dni po 10 godzin, z tym, że po 5 godzinach przewidziana była przerwa obiadowa trwająca 45 minut. Robotnik, zwany wiązaczem, obsługujący przędzarkę wózkową, musiał chodzić tam i z powrotem wzdłuż przejścia, po którego obu stronach znajdowały się głowice poruszające ramy przędzalne. Ramy poruszały się w przód i w tył rozciągając przędzę pobraną ze zgrzeblarek, skręcając ją i nawijając na szpule. Liczba ram poruszanych przez głowice wahała się od 10 do 14. Wszystkich trzeba było uważnie pilnować. Nici stale się rwały i trzeba było je wiązać. W jednym przejściu pracowało zazwyczaj - zależnie od rodzaju przędzy - 2 lub 3 wiązaczy.”. Dla słuchacza i obserwatora taki rodzaj pracy mógł wydawać się bardzo monotoniczny. Jedyną odmianą było zatrzymywanie głowic w celu zdjęcia lub wymiany niektórych szpul. Zawsze lepsze to było od chodzenia wzdłuż przejścia i wiązanie zerwanych nici. Podczas inspekcji zauważono, że ma miejsce nadmierna zachorowalność. Wyszło na jaw, że większość wiązaczy cierpi na różnego rodzaju bóle nóg czy zapalenia nerwów kończyn. Najbardziej uderzające było przygnębienie spowodowane poczuciem osamotnienia przy pracy.

W celu zapobieżenia negatywnym objawom zmęczenia fizjologicznego i znużenia psychicznego zostały wprowadzone w oddziale przędzarek 4 dziesięciominutowe przerwy wypoczynkowe. Wyniki eksperymentu przeszły wszelkie oczekiwania. Wydajność pracy tak wzrosła, że robotnicy zaczęli otrzymywać 5% premii, której przed rozpoczęciem eksperymentu byli przez długie miesiące pozbawieni. Fluktuacja załogi spadła do 5% i utrzymywała się na tym poziomie przez długi czas.

Teoretyczną koncepcję znaną pod nazwą human relations, systematycznie uzupełniały badania naukowe prowadzone w latach 1927-1932 w zakładach Hawthorne firmy Western Electronic Company. Są one jeszcze do dziś klasycznym przykładem empirycznych badań socjologicznych. Eksperymenty te prowadzono przy ścisłej współpracy systemu kierowniczego zakładów z uniwersytetem w Haward, a dokładniej z antropologami, fizjologami i lekarzami a zwłaszcza z psychologami i psychotechnikami wyspecjalizowanymi w problemach przemysłowych. Badaniami kierowali E.Mayo i F.Roethlisberger.

Odkryto czynnik socjalny ujawniający się na różnych szczeblach zakładów, czyli zarówno w zespołach robotniczych, warsztatowych jak i w całej fabryce traktowanej jako „układ socjalny”. Badania w Hawthorne odkryły istnienie i rolę małych grup. Okazało się bowiem, że organizacja nieformalna (utajona, spontaniczna) ma wielki wpływ na zachowanie się ludzi i może przeciwstawiać się dążeniu do osiągnięcia celów organizacji formalnej przedsiębiorstwa. G.Friedman tak pisze: „Wewnątrz fabryki napotyka się na trzy rodzaje logiki: logikę kosztu, logikę produkcyjności ( efficiency ) i logikę uczucia. Dwie pierwsze, choć czasem współzawodniczą między sobą w organach kierowniczych, sprzyjają de facto w dziedzinie racjonalizacji technicystycznej, ażeby narzucić odgórnie swe nakazy robotnikom obsługującym maszyny w warsztatach.”. Ale doświadczenie z Hawthorne wykazują, że obliczenia logiki produkcyjności są zagrożone przez rzeczywiste postępowanie robotników. Chcą oni przede wszystkim pozostać w więzi socjalnej, organicznej z ludźmi, a następnie spełniać funkcję ekonomiczną dla dobra grupy oraz przedstawiać wartość w oczach tej grupy. Wynika więc z tego, że bodźce ekonomiczne nie są jedynymi i najważniejszymi pobudkami do dobrej i wydajnej pracy. Okazało się bowiem, że pracujący człowiek dużą wagę przywiązuje do stopnia związania z zespołem, warsztatem, przedsiębiorstwem, z sytuacją rodzinną poza pracą..

Oto zestaw zasad dla osób przeprowadzających wywiady podczas badania organizacji:

1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą przeprowadzasz wywiad i daj jej to wyraźnie do zrozumienia.

2. Nie mów, lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

4. Zwróć uwagę na to, co:

1. dana osoba chce powiedzieć,

2. czego powiedzieć nie chce,

3. czego nie potrafi powiedzieć bez pomocy

5. W czasie słuchania postaraj się naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy.

Dzięki zastosowaniu podczas wieloletnich badań prowadzonych w zakładach w Hawthorne metody wywiadów udało się wyodrębnić nowy krąg czynników o charakterze psychosocjologicznym, wpływających na wydajność pracy.

Kolejnym przedstawicielem kierunku Human Relations to Abraham Maslov (1908-1970), amerykański psycholog, który zajmował się przede wszystkim problematyką motywacyjną.

Funkcja motywowania polegała na wywołaniu u poddanych właściwego stosunku do powierzonych im zadań. Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, którymi dysponują kierownicy, oddziaływujące na podwładnych w sposób pozytywny lub negatywny. Bodźce pozytywne np. nagrody, wyróżnienia, pochwały, mają na celu wyrażenie pracownikom uznania za prawidłowe wykonywanie zadań. Bodźce negatywne wywołują dolegliwości będące skutkiem niewłaściwego zachowania podwładnego w procesie realizacji powierzonych mu zadań. Podstawą realizacji funkcji motywowania jest istnienie potrzeb, do których zaspokojenia dąży każdy członek organizacji.

Potrzeba stanowi tutaj subiektywne odczucia braku niezaspokojenia lub pożądania określonych wartości (podmiotów, warunków).

Najpopularniejszą klasyfikacją potrzeb jest niewątpliwie koncepcja A.Maslova. Sformułował on teorię, że człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację.

Istotnym elementem dorobku szkoły stosunków międzyludzkich jest analiza zachowania się człowieka w pracy dokonana przez D.McGregora.

Teoria X, czyli teoria stara, zakłada, że istota ludzka ma wrodzoną niechęć do pracy. Nie ma ambicji zawodowej i unika odpowiedzialności. W tej sytuacji konieczne staje się stworzenie w każdej organizacji systemu przymusu, kontroli i drobiazgowego kierowania ludźmi.

Teoria Y, czyli teoria nowa, zakłada, że praca jest naturalną potrzebą człowieka i jeżeli człowiek jest właściwie traktowany i gdy zostaną mu stworzone odpowiednie warunki, będzie pracował chętnie, wykazując inicjatywę i pomysłowość.

Opowiadając się zdecydowanie za teorią Y, McGregor stwierdza, że te organizacje, które chcą osiągnąć wysoki poziom sprawności, powinny dyrygowanie i kontrolę zastąpić integracją i kooperacją.

Uzupełnieniem teorii Douglasa McGregora są rozważania R.Likerta, który rozpatruje zachowanie się człowieka w organizacji od strony kadry kierowniczej. Likert wyróżnia dwie grupy kierowników: o orientacji przedmiotowej i o orientacji podmiotowej. Kierownicy orientacji podmiotowej skupiają uwagę na ludzkich problemach współpracowników, na udzieleniu fachowej pomocy podwładnym, na przywiązywaniu zasadniczego znaczenia do celów, nie do metod pracy. Kierownicy o orientacji przedmiotowej koncentrują się głównie na nadzorowaniu dyscypliny pracy i na kontrolowaniu wydajności podwładnych. Likert pisze, że „podwładni reagują przychylnie, gdy to, co ich spotyka uważają za pomocne i podnoszące ich znaczenie oraz poczucie własnej wartości”. Nieprzychylnie natomiast reagują na to, co im zagraża i zmniejsza lub niweczy poczucie własnej godności.

Analizując dorobek poszczególnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich, można wskazać najważniejsze postulaty sformułowane w ramach tego kierunku, a mianowicie:

• O powodzeniu w dłuższych okresach decydują nie tylko czynniki techniczne, ale także ludzkie;

• Większa efektywność działania, większa elastyczność im możliwość dostosowania się organizacji do zmiennych warunków zależy od wyższego stopnia integracji pracowników, ich zaangażowania i współuczestniczenia w pracy;

• Zasadniczym stosunkiem występującym w organizacji jest stosunek między przełożonym a podwładnym;

• Działanie podwładnego jest uwarunkowane sposobem odnoszenia się do niego kierownika;

• W systemie społecznym przedsiębiorstwa ważną rolę odgrywają grupy nieformalne.

Aczkolwiek szkoła stosunków międzyludzkich wniosła trwały wkład do rozwoju światowej teorii organizacji, to jednak spotkała się ona z surową krytyką. Z pozycji marksistowskich, krytyki takiej dokonano na konferencji zorganizowanej w 1958r. przez Instytut im. Gramsciego w Rzymie. Doktryna stosunków międzyludzkich została wówczas określona jako swoista taktyka oddziaływania wielkiego kapitału na siłę roboczą.

LITERATURA:

1. Czesław Linczowski „Organizacja, zarządzanie i elementy marketingu” (Kielce '99)

Dział II: Współczesne kierunki nauki rozwoju organizacji

2. Z.Martyniak „Organizacja i zarządzanie” (Kluczbork '96)

Dział II: Szkoły w światowej teorii organizacji

3. K.Zimniewicz „Nauka o organizacji i zarządzaniu” (W-wa - Poznań '84)

Dział II: Rozwój poglądów na naukę O i Z

4. „Podstawy O i Z” (Uniwersytet Szczeciński 2000)

Dział II Rozwój nauki o O i Z”

5. Kazimierz Krzakiewicz „Podstawy zarządzania”

7

---