Wykład I 14.10.2001.

Literatura:

1. Praca zbiorowa pod red. Prof. Nowaka "Podstawy controllingu"

2. Folmut "Controlling - planowanie, kontrola, kierowanie" tom I

Egzamin:

Test obejmujący materiały z wykładów.

Controlling próbuje wyjaśnić strumienie przepływów materialnych i finansowych w przedsiębiorstwie. Ma pomóc w prowadzeniu działalności finansowej w obecnych warunkach rynku.

Rys.1. strumienie przepływów.

Procesy materialne

czynniki produkty

produkcji i usługi firmy

Dostawcy zaopatrzenie produkcja sprzedaż Odbiorcy

Finansowanie

sfera środki pieniężne

publiczna

kapitałodawcy

Od odbiorców, którzy zapłacą nam za towary, część środków pieniężnych wróci do bloku środkowego na płace, opłaty za energię, itp. Część wróci do dostawców by zapłacić za zakupione materiały. Część pójdzie na podatki, a reszta w formie zysku wróci do kapitałodawców (zysk nie powinien być w całości skonsumowany, lecz jego część przeznaczona na przetrwanie w sytuacjach kryzysowych).

Rys.2.

Zapewnienie egzystencji przez zwrotny

dopływ środków finansowych

Bieżące finansowanie

Finansowanie pierwotne

Powołanie firmy Reorganizacja firmy Rozbudowa firmy Stagnacja firmy

Rys.3.

	Finansowanie obce	Finansowanie własne
wewnętrzne	zobowiązania i przedpłaty	- zysk, - amortyzacja, - uwolnienie kapitału, np.: sprzedaż zbędnych składników majątku trwałego, obrotowego, finansowego
zewnętrzne	kredyty i pożyczki	- emisja akcji, - podniesienie wartości udziałów, spłata należności

Rys.4. Struktura informacji w bilansie.

AKTYWA	PASYWA
Sfera inwestycyjna	Sfera finansowania własnego
Sfera płatności	Sfera finansowania obcego

Sfera inwestycyjna - wartości środków trwałych.

Sfera płatności - pieniądze, które znajdują się na kontach bankowych, które musimy ściągnąć od naszych kontrahentów.

Sfera finansowania własnego - kapitały w różnych postaciach.

Sfera finansowania obcego - pożyczki i kredyty długo i krótkookresowe.

Przez controlling rozumie się proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość.

Controlling pojawił się w latach 20 w Stanach Zjednoczonych i był wynikiem sytuacji jaka pojawiła się na rynku: rozmiary przedsiębiorstw zaczęły sprawiać kłopoty w koordynacji działań firmy, pojawił się kryzys gospodarczy i związane z tym zagrożenia. W Europie controlling pojawił się w latach 50, ale tylko teoretycznie, a praktycznie w latach 60 we Francji i w Niemczech. Stosowano go w przedsiębiorstwach nieprodukcyjnych (nie nastawionych na zysk). Samo pojęcie controlling bierze się od angielskiego "controll" (zapanować, wpływać, sterować, regulować).

Wg. Prof. Zigwerta - Controlling występuje w dwóch podstawowych znaczeniach:

1. oznaczenie funkcji kierowniczych (aspekt funkcjonalny),

2. kompleks zagadnień stawianych wobec jednostki organizacyjnej controllingu.

W ujęciu funkcjonalnym można wyróżnić dalsze dwie koncepcje:

1. Controlling wiąże się z podsystemem kierowania - stanowi koncepcję kierowania w przedsiębiorstwie w oparciu o planowanie, informacje, organizację i kontrolę (przygotowanie celów dla pracowników, analiza odchyleń, przygotowanie przeciwwskazań przez stanowiska kontrolerów). W tej koncepcji kontroler jest osobą przygotowującą propozycje decyzji w zakresie kierowania zespołami pracowników przedsiębiorstwa;

2. Skłania się ku interpretacji, która postrzega controlling jako koncepcję zarządzania a nie kierowania przedsiębiorstwem, której centralnym celem jest zapewnienie dalszego istnienia przedsiębiorstwa w coraz trudniejszych warunkach otoczenia.

Controlling według tej koncepcji prowadzi do zmiany treści decyzji podejmowanych przez kierownictwo, ale takiej zmiany, by uzyskać orientację na zysk.

Rys. 5. Aktualna pozycja przedsiębiorstwa na drodze do celu.

Cel

DM przewidywane wykonanie

•

Plan

Wykonanie

odchylenie

•

1.I. 30.IV. 31.XII

ZARZĄDZANIE.

1. Zarządzanie jest procesem, który trudno scharakteryzować w oderwaniu od zadań wymagających kwalifikacji zawodowych.

2. Nie należy do pojęć, które funkcjonują niezależnie od hierarchii albo rangi zajmowanej w firmie.

3. W każdym przypadku zarządzanie odbywa się w ramach określonego porządku organizacyjnego.

4. Zarządzanie zależne jest od konkretnych procesów materialnych i regulacyjnych, które warunkują gospodarcze zastosowanie kapitału.

5. Obowiązkiem struktur organizacyjnych jest troska o stworzenie warunków instytucjonalnych sprzyjających wypełnianiu funkcji zarządzania.

Zarządzanie zawsze należy łączyć z najefektywniejszym osiągnięciem celu. Zarządzanie łączy się więc zawsze z jakimś celem, do którego zmierza podmiot oraz z zadaniami, które muszą być wykonane aby cel został osiągnięty. Wymaga to zastosowania odpowiednich sposobów działania, które są nazwane funkcjami zarządzania: planowanie, sterowanie, kontrola i sprawozdawczość. Planowanie musi być na bieżąco kontrolowane. Wskaźniki "in plus", "in minus" - dopuszcza się pewne odbicia od założenia, ale jeśli te progi są przekroczone to należy podjąć działania korygujące. Planowaniu powinny towarzyszyć działania w zakresie analizy porównawczej "powinno być", "jest".

Sterowanie - planowanie dyspozycyjne, podejmowanie korekt bieżących.

Controlling - reagowanie na odchylenia, a nie tylko samo ich stwierdzenie.

Zarządzanie przy wykorzystaniu controllingu ma miejsce wtedy, gdy decyzje są rezultatem wcześniej wypracowanej koncepcji tworzącej szansę prawidłowego zwymiarowania skali, siły i obszaru, niezbędnych reakcji i ich wzajemnej synchronizacji uwzględniającej późniejsze skutki w sferze sytuacji gospodarczej i finansowej firmy.

Controlling ? zinterpretowanych celów zarówno w systemie planowania jak i w systemie organizacyjnym.

W zarządzaniu wyróżniamy szczeble: strategiczny, taktyczny, operacyjny. Szczeble te można odnieść do controllingu.

Controlling operatywny wykazuje orientację na teraźniejszość lub na przeszłe wyniki a controlling strategiczny na przyszłość.

Cechy różniące	Controlling operatywny	Controlling strategiczny
Sposób podejścia w zależności od okresu	Orientacja na teraźniejszość Aspekty przyszłościowe są ograniczone do krótko lub średniookresowego horyzontu czasowego. Wykorzystuje się w szerokim zakresie koszty i dochody jako pojęcia podstawowe.	Orientacja na przyszłość Orientacja na przyszłe wyniki, interpretacja stanu teraźniejszego tylko pod kątem widzenia przyszłościowych działań. Poszukiwanie efektów długookresowych; zastępuje pojęcia koszty i dochody przez szanse i zagrożenia, wskazuje przy tym na potrzebę rozpoznania i zbadania szans i zagrożeń jakie wystąpią w przyszłości.
Orientacje	Orientacja wewnętrzna System informacji rachunkowości finansowej i zarządczej.	Orientacja zewnętrzna Strategiczny controlling jest nastawiony na badanie czynników zewnętrznych rozwoju przedsiębiorstwa (otoczenie społeczno-polityczne).
Określenie celu	Zabezpieczenie realizacji ustalonych celów Realizacja ustalonych krótko i długoterminowych celów przedsiębiorstwa.	Zabezpieczenie egzystencjalne Długotrwałe i trwałe zabezpieczenie egzystencji przez określenie celów strategicznych.

Controlling jest systemem, który umożliwia sprawdzenie czy procesy gospodarcze przebiegają prawidłowo oraz czy podejmowane decyzje korygujące przyczyniają się co najmniej do ograniczenia ryzyka gospodarczego (otoczenie i stagnacja obrotów, rosną koszty prowadzenia działalności, rosną koszty energii i gazu, trwa zaostrzona konkurencja na rynku krajowym i zagranicznym).

Każde przedsiębiorstwo jest zmuszone do stałego zajmowania się własną sprawnością z punktu widzenia:

• wielkości obrotów i marż (nastawienie krótkookresowe),

• przewagi konkurencyjnej i udziału w rynku (nastawienie średniookresowe),

• poziomu usług i ciągłości istnienia (nastawienie długookresowe).

Przedsiębiorstwo aby osiągnąć swój sukces może wybrać dwa sposoby postępowania:

1. Być zorientowanym na świat zewnętrzny - dąży się tutaj do:

1. większej zgodności produktów lub usług z potrzebami rynku,

2. lepszych warunków pozyskiwania zasobów zewnętrznych,

3. uzyskania lepszych warunków finansowych (warunki pozyskiwania kredytów i pożyczek),

4. uzyskania lepszych warunków sprzedaży (ustalenie cen sprzedaży na właściwym poziomie, nabywanie stałych klientów).

2. Być zorientowanym na własne zasoby przedsiębiorstwa - zmierza się tu do osiągnięcia:

1. większej wydajności wszystkich zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa (pracownicy, informacje, środki fizyczne),

2. poprawy jakości zarówno ludzi jak i maszyn,

3. lepszego reagowania na szanse i zagrożenia, siły i słabości.

Te dwa sposoby postępowania mają na celu odnalezienie i wykorzystanie wszystkich potencjalnych elementów tworzących podstawę rozwoju i sukcesów przedsiębiorstwa.

	Przedsiębiorstwo	Otoczenie
s t r u k t u r a l n e	produkty, usługi, czynniki decydujące o jakości, modernizacja majątku, kadry i jakość tych kadr, organizacja i kierowanie, finansowanie i norma prawna cel: poznać słabe i mocne strony	rodzaj potrzeb klientów, konkurencja, branża, regulacje prawne, społeczeństwo: struktura rodząca skutki gospodarcze np. narodowość, przyrost naturalny, modele konsumpcji, scenariusze rozwoju przyszłości
k o n i u n g t u r a l n e	trendy cenowe, koszty i wyniki, warunki płatności, zapasy, fluktuacja kadr, kalendarz działalności gospodarczej (święta państwowe, dni wolne od pracy)	wielkość potrzeb klientów, liczba ludności, koszty utrzymania, poziom konsumpcji, poziom oszczędzania, rynek pracy i rynek płac, oprocentowanie i kursy walutowe, środki interwencjonalizmu państwowego, sezonowość, prognozy dotyczące konkurencji, wydarzenia szczególne (np. targi)

Przedsiębiorstwo należy badać z punktu widzenia całego systemu, jego miejsca w otoczeniu oraz pewnej dynamiki w czasie i w przestrzeni.

Musimy pozyskiwać, przetwarzać i gromadzić informacje, aby sprostać wymaganiom stawianym przez powiązania zewnętrzne i wewnętrzne.

Controlling jest systemem, który przejmując zasady zarządzania częściowo wspomaga procesy planowania, kontroli i stymulowania. Wymaga to jednak koordynacji i integracji w jeden informacyjnie spójny system.

Zadaniem planowania w przedsiębiorstwie jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, w których w formie pisemnej ustala się wypracowane cele oraz działania i środki niezbędne do ich realizacji.

Cechy charakterystyczne planowania:

1. celowość - działalność planowania jest podporządkowana hierarchii celów,

2. kształtujący charakter - rzeczowe, logiczne i czasowe następstwo wykonania zadań planowych,

3. nastawienie na przyszłość - rozpoznanie i podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania szans, względnie uniknięcia potencjalnych zagrożeń,

4. orientacja na proces - odwołuje się do zmiennej współzależności planów cząstkowych, które narzucają istnienie sprzężenia zwrotnego.

Po co planujemy?

Sens planowania polega na osiągnięciu ustalonych celów. Należy sobie uświadomić do jakich celów dążymy, jakich instrumentów użyć do ich osiągnięcia.

Dwa horyzonty planowania (od strony przedsiębiorcy):

1. jak będzie się rozwijało przedsiębiorstwo w przyszłym roku,

2. musi cały czas analizować zmiany na rynku przekraczające wymiar jednego roku.

Rodzaje planowania:

1. Planowanie strategiczne.

Jest nastawione długoterminowo i z reguły obejmuje okres 4 lat. Zadanie tego planowania polega na tym, aby wyszukiwać, rozbudowywać i utrzymywać elementy przewagi strategicznej. Należy przy tym cały czas mieć na uwadze płynność finansową. Planowanie strategiczne stanowi dla przedsiębiorcy pewną długookresową podstawę orientacyjną.

2. Planowanie operatywne.

Obejmuje z reguły jeden rok. W poszczególnych planach ustala się jakie czynności w nadchodzącym roku powinny być zrealizowane. Wynika ono z planowania strategicznego. Zawsze należy pamiętać o zachowaniu rentowności (stosunek wyniku do kosztów) i płynności (różnica między wpływami a wydatkami).

Planowanie operatywne jest zespołem decyzji, których realizacja zapewnić ma w oparciu o istniejący potencjał, osiągnięcie określonych wyników gospodarczych.

Podstawowy zestaw ustaleń objętych planowaniem operatywnym tworzą planowane dochody, planowane koszty, planowany zysk.

Każdy z planów uzupełniany jest w tzw. budżet np. plan sprzedaży może mieć budżet kosztów składowania i wysyłki, kosztów zarządzania sprzedażą, kosztów reprezentacji i reklamy. W rezultacie budżety umożliwiają powiązanie kosztów z wynikami przedsięwzięcia i kosztami. W ten sposób ustala się zarówno zasady poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy w wypracowanym zysku jak i reguły przestrzennej alokacji jej zasobów.

Kolejność planów w przedsiębiorstwie:

• ilościowy plan sprzedaży,

• wartościowy plan sprzedaży,

• plan kosztów,

• plan zysków,

• plan produkcji,

• plan inwestycji, finansowy

3. Planowanie dyspozycyjne.

Plan dyspozycyjny to zespół decyzji wprowadzających doraźne korekty w szczegółowych programach działań, w ich kalendarzu i przyznanych zasobach, skierowanych na wąskie gardła mające na celu usunięcie przeszkód w realizacji zaplanowanych wyników.

Należy go traktować jako uzupełnienie, uaktualnienie i uszczegółowienie planu operatywnego, a jego opracowanie oznacza wkroczenie w sferę sterowania procesami społeczno-materialnymi.

Do zadań planowania dyspozycyjnego należy:

• przygotowanie bieżących, aktualizowanych z tygodnia na tydzień programów działania uwzględniających rzeczywiste warunki działalności firmy,

• bieżące aktualizowanie operatywnych planów sprzedaży i innych planów, ułatwiające utrzymanie się w poszczególnych dziedzinach działalności firmy na wybranym kursie.

W tym znaczeniu planowanie dyspozycyjne jest instrumentem sterowania realizowania planu operatywnego, co przesądza o zdolności całego systemu do reagowania na odchylenia.

Nazwa	Definicja	Przykład
Plan strategiczny "dokąd iść", "czynić dobre rzeczy"	Koncentruje się na tworzeniu przyszłego potencjału zysku tkwiącego na rynkach i w produktach.	Handel zabawkami: czy sprzedaż specjalistyczna czy pełny asortyment.
Plan operatywny "robić rzeczy dobre"	Koncentruje się na wykorzystaniu istniejącego potencjału osiągania zysku. Należy sobie odpowiedzieć na pytania: "jak należy to realizować" "do czego to prowadzi" "jakie produkty przyniosą dochody" "ile to kosztuje" "jak zostanie to sfinansowane" "jakie środki należy przedsięwziąć"	Priorytety asortymentowe "na jaki produkt skierować reklamę"
Plan dyspozycyjny "reagować na odchylenia by znowu robić rzeczy dobre"	Bieżące działania polegające na sygnałach generowanych przez odchylenia.	Konsekwencją planowania dyspozycyjnego są korekty w planowaniu operatywnym i planowaniu strategicznym.

Zadania controllingu na rzecz planowania:

• zbudowanie i rozwój architektury planowania,

• tworzenie i adaptacja rachunków planistycznych i statystycznych jako źródła informacji dla potrzeb planowania i sterowania,

• wprowadzenie i stosowanie metod, technik i procedur zwiększających potencjał wiedzy w możliwościach i warunkach ich działania,

• obsługa procesów decyzyjnych.

Planowanie wymaga pracy zespołowej w celu ustalenia współdziałania różnych uczestników planowania w jednym miejscu i w jednym czasie.

Wykład II 28.10.2001.

Planowanie - proces odbywa się równocześnie (symultanicznie), wymaga pracy zespołowej w jednym miejscu, w związku z tym ważne są reguły podejmowania decyzji - partycypatywny tryb podejmowania decyzji - decyzje podejmują osoby, które w pracy zespołowej realizować będą oczekiwane wyniki - uczestniczy każdy, kto pracuje w funkcji liniowej.

oczekiwanie co do celów

obraz celów

Decyzje co do celów podejmuje kierownictwo, dzieli ten cel na poszczególne zespoły i ludzi w zespole.

Zadanie controllera lub działu controllingu (w dużych przedsiębiorstwach) w zakresie planowania to zadbanie o to, by planowanie objęło wszystkie funkcje a wzajemnie uwzględnione i przyjęte plany zabezpieczały osiągnięcie postawionych celów. Samo ustalenie celów nie gwarantuje wykonania i to dopiero kontrola może się przyczynić do realizacji celu. Planowanie i kontrola wzajemnie się warunkują i uzupełniają.

Rys. Pętla regulacyjna w planowaniu.

Plan wyników (planowanie roczne)

Kontrola wyników sprawowana przez analizę

odchyleń (powinno być - jest) i informacje Realizacja wyników przez

jednostki organizacyjne

Kontrola powinna być przeprowadzana co miesiąc. Kontrola w krótszych okresach nie jest zalecana w małych przedsiębiorstwach (jest to nieekonomiczne). Wydłużony okres kontroli może spowodować spóźnienie reakcji na odchylenia, nie będzie można wrócić do tego momentu. Jeżeli wystąpi odchylenie (z analizy wyników) trzeba wtedy ocenić co na to miało wpływ, np. cena, normy zużycia lub zatrudnienie. Controller powinien przeprowadzić analizę odchyleń przy metodycznie prawidłowym zestawie instrumentów controllingu (wcześniej wypracowanych).

Sterowanie umożliwia podjęcie w odpowiednim czasie środków zaradczych, które zrównoważą zaistniałe odchylenie. To sterowanie pozwoli mimo wszystko osiągnąć wyznaczony cel. Sterowanie zapewnia taki przebieg procesów społeczno-materialnych, który pozwala uzyskać rezultat możliwie najbliższy temu jaki był zaplanowany na początku.

Controller musi troszczyć się o precyzyjne ukierunkowanie działań na osiągnięcie celów, sprzężenie jest dla niego początkiem działań, które są zorientowane przyszłościowo.

Najczęściej odchylenia nazywamy "wąskimi gardłami", które utrudniają realizację założonych celów. Zadaniem controllera jest rozpoznać "wąskie gardła" przedsiębiorstwa, po to, aby wiedział gdzie może napotkać na opór. Gdy mamy tych "wąskich gardeł" więcej, to należy je poukładać hierarchicznie, by likwidować je w kolejności od tych najbardziej uciążliwych (z likwidacją wiążą się określone wydatki i nie zawsze można sobie pozwolić na likwidację wszystkich naraz).

Controller jest postrzegany jako doradca kadry zarządzającej - jego zadanie polega na profesjonalnej interpretacji liczb i zależności między elementami systemu gospodarczego firmy, jak również tworzenie warunków do motywowania pracowników.

Controller jest również "sprzedawcą" ceny. Ma zachęcić wszystkich do osiągnięcia celu, a przez to także pośrednio do planowania i kontrolowania.

Controllerowi przypisuje się również funkcję przewodnika, który ma ułatwić menedżerowi orientację na szukanie właściwych celów oraz skutecznych sposobów ich realizacji.

Rys. Podział zadań między controllerem a menedżerem.

Zadania controllera to również:

• wprowadzenie i rozwijanie w firmie systemu, który osoba na stanowiskach kierowniczych umożliwi samodzielne planowanie i kontrolowanie,

• jasne przedstawienie zależności kompleksowych zachodzących w przedsiębiorstwie,

• organizowanie systemu informacji, który wspiera system podejmowania decyzji,

• koordynowanie planów firmy.

Controller musi mieć przygotowanie:

• z zakresu nauk społecznych takich jak: rachunkowość, finanse, rachunek kosztów,

• z zakresu organizacji i zarządzania,

• wiadomości z zakresu psychologii.

Do zadań controllera należą:

• prowadzenie ekonomiczno-gospodarczych funkcji w przedsiębiorstwie,

• troszczenie się o przejrzystość i czytelność kosztów, wyników i strategii,

• koordynowanie w spójny system planów firmy,

• opracowanie systemu informacji wspierającego proces podejmowania decyzji,

• ponoszenie odpowiedzialności za upowszechnienie myślenia o firmie w kategoriach ekonomicznych.

Controller powinien posiadać:

• nieposzlakowaną opinię,

• wykazywać łatwość w nawiązywaniu kontaktów,

• abstrakcyjność myślenia,

• umiejętność wczuwania się w sytuację,

• kwalifikacje sprzedawcy,

• umiejętność kierowania pracownikami,

• powinna go cechować empatia.

Potrzeby informacyjne controllingu.

Controlling jako sposób zarządzania przedsiębiorstwem nie może się obejść bez informacji, których charakter jest zależny od charakteru obszarów decyzyjnych jakie można wyróżnić w przedsiębiorstwie. We wszystkich obszarach decyzyjnych można wyróżnić dwa rodzaje informacji:

1. Wewnętrzną.

Pochodzi z systemu ewidencyjnego przedsiębiorstwa (z systemu rachunkowości).

2. Zewnętrzną.

Pochodzi z dwóch źródeł:

1. z rynku rzeczy, pracy i kapitału,

2. systemu regulacyjnego państwa.

Informacje (zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne) mogą mieć charakter:

• ilościowy - mają postać danych liczbowych, opisują pojedyncze zdarzenia gospodarcze lub zagregowane strumienie przychodów i kosztów, mogą też przybrać postać relacji i współczynników lub postać cen różnych czynników,

• jakościowy - postać ocen opisujących stany oraz wyniki przeszłe i przyszłe pojedynczych przedsiębiorstw, branż czy całej gospodarki narodowej; są to również normy międzynarodowe i krajowe, także ocena przedsiębiorstwa na rynku.

Informacje zewnętrzne i wewnętrzne różnią się stopniem pewności (z bilansu wypływają informacje pewne) i dlatego w nierównym stopniu są wykorzystywane w podejmowaniu decyzji. Informacje "ex post" (przeszłościowe) mają duży stopień pewności i dlatego są częściej wykorzystywane. Im bardziej wydłuża się okres, którego dotyczą decyzje, tym bardziej zmniejsza się stopień pewności informacji wykorzystanych do ich podjęcia.

Jeżeli informacje mają charakter wolny (zawarte w aktach administracyjnych, aktach prawnych) to nie mają dużej pewności.

Państwo interweniuje głównie poprzez instrumenty pośrednie, które regulują działalność gospodarczą i warunki działania. Konsekwencją nieuwzględnienia informacji zawartej w instrumencie pośrednim może być utrata dodatkowego zysku lub poniesienie straty.

Instrumenty pośrednie są zawsze instrumentami nie adresowanymi (np. z ulgi inwestycyjnej może skorzystać każdy, kto spełni określone warunki). Cechą instrumentów nie adresowanych jest ich powiązanie z przedmiotem działalności gospodarczej i to niezależnie od tego jaki podmiot tą działalność prowadzi. Brak adresowania instrumentu może się też odnosić do instrumentów obligatoryjnych. Obligatoryjne przepisy prawne nakazują lub zakazują przedsiębiorcom w następujących dziedzinach:

• ochrona i degradacja środowiska naturalnego,

• działania na szkodę pracowników,

• produkowanie zgodne z przyjętymi normami.

Interwencjonizm państwowy okazuje się również poprzez podatki, koncesjonowanie i licencjonowanie gospodarki oraz zapewnienie praw własności.

Ze wszystkich tych obszarów płyną informacje dla przedsiębiorstw, z których korzysta się przy planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Przedsiębiorstwo powinno dysponować informacjami:

• na temat polityki fiskalnej państwa oraz zmian udziału wydatków rządowych w Produkcie Krajowym Brutto,

• na temat dostępności kapitału zagranicznego na rynku krajowym,

• o stopniu swobody działania banków (kredyty).

Przepisy służące zagwarantowaniu prawdziwości informacji wypływającej z systemu rachunkowości są także przejawem interwencjonizmu państwowego (np. ustawa o rachunkowości).

Informacje rynkowe - są to przede wszystkim ceny dóbr, usług, pracy i kapitału. Ceny rzeczowych czynników produkcji są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji produkcyjnych i służą do wyceny zużycia i wyceny zapasów. Ceny towarów, produktów i usług mogą być wyznaczone administracyjnie przez państwo (ceny urzędowe), mogą być determinowane przez pozycję monopolistyczną przedsiębiorstwa i mogą być regulowane przez rynek.

Warunki wstępne dla funkcjonowania controllingu.

Warunki wstępne dla controllingu to:

1. ustalenie stylu zarządzania,

2. wypracowanie zasad zarządzania,

3. reorganizacja,

4. organizacja na zasadach centrum zysku,

5. czytelny system sprawozdawczy,

6. wprowadzenie rachunku kosztów bezpośrednich,

7. zapewnienie poparcia kierownictwa.

Ad. 1. Ustalenie stylu zarządzania.

Wypracować należy taki styl zarządzania, który będzie podporządkowany regułom rynku. Jest nim zespołowy styl zarządzania - przedsiębiorcy nie są w stanie sami zbierać i analizować informacji, więc zachodzi potrzeba włączenia kierowników liniowych do procesów decyzyjnych (powinni decydować w sprawach bieżących, a naczelne kierownictwo ma wystawić główną koncepcję działania). Oznacza efektywną współpracę wszystkich pracowników a oddelegowanie zadań ma odciążyć główne kierownictwo, które ma skupić się na strategii.

Zespołowy styl zarządzania może wykorzystać różne koncepcje zarządzania:

• zarządzanie przez delegowanie - planowane zadania są delegowane pracownikom z równoczesnym określeniem ich uprawnień i odpowiedzialności,

• zarządzanie przez cele - kadra kierownicza opracowuje cele, które realizują pracownicy,

• zarządzanie przez wyjątki - porównanie wartości wyznaczonych z osiągniętymi i wynikające z tego analizy odchyleń są podstawą do zarządzania przedsiębiorstwem nastawionym na rozwiązywanie problemów,

• zarządzanie przez rezultaty - kontrola ogranicza się do wyniku; liczy się to co zrobiłem,

• zarządzanie przez motywowanie - utożsamianie się z przydzielonymi zadaniami i celami.

Ad. 2. Wypracowanie zasad zarządzania.

Zasady zarządzania pozwalają ustalić wymagania odnośnie zachowania się pomiędzy pracownikami a kierownictwem, jak również pomiędzy osobami w tej samej randze.

Zasady zarządzania powinny zawierać:

• cele, zadania określone dla każdej jednostki organizacyjnej, łącznie z odpowiedzialnością,

• delegowanie - uprawnienia i odpowiedzialność,

• wymiana informacji,

• doradztwo - ustalenie szczegółowych rad co do podejmowania decyzji dla kierownictwa naczelnego i innych kierowników,

• kreatywność - każdy pracownik aktywnie współuczestniczy w kształtowaniu swojego stanowiska pracy,

• dokształcanie,

• wiarygodny system informacji,

• przyznają kierownikom określony opisem stanowiska pracy obszar swobodnego działania (charakterystyki stanowiska pracy, które mają rozgałęzić obowiązki, przywileje i zadania określonych kierowników).

Ad. 3. Reorganizacja.

Aby każdemu kierownikowi umożliwić wykonanie zadań należy przypisać mu określone prawa i obowiązki, które określa schemat organizacyjny. Każdy pracownik powinien rozpoznać swoje miejsce w strukturze organizacyjnej.

By wprowadzić controlling w przedsiębiorstwie potrzebne są zmiany reorganizacyjne.

Ad. 4. Organizacja na zasadach centrum zysku.

Wprowadzenie centrów zysku - tworzymy je według:

• grup produktów - centrum zysku A, B, C, D; warunkiem jest osobne rozliczenie kosztów i przychodów każdej grupy produktów; wtedy każde takie centrum traktujemy jak osobną jednostkę organizacyjną,

• przyjmując za kryterium obszary sprzedaży,

• grupy klientów,

• kanały dystrybucji.

Jednostka gospodarcza I	Jednostka gospodarcza II	Jednostka gospodarcza III
sprzedaż	sprzedaż	sprzedaż
produkcja	produkcja	produkcja
rozwój	rozwój	rozwój
dysponowanie materiałem i personelem	dysponowanie materiałem i personelem	dysponowanie materiałem i personelem
prowadzenie działalności gospodarczej	prowadzenie działalności gospodarczej	prowadzenie działalności gospodarczej

Funkcje centralne: marketing, zarządzanie, personel, postęp, finanse, controlling.

Zalety tak podzielonego przedsiębiorstwa to:

• lepszy system informacji,

• lepsze dążenie do celu,

• myślenie nastawione na zysk,

• szybsze reagowanie na słabe punkty,

• pewniejsze kierowanie (więcej informacji pewnych) co przyspiesza proces podejmowania decyzji,

• bardziej precyzyjna ocena wyników,

• osiągnięcie zysku jest motywacją dla wszystkich pracowników.

Ad. 5. Czytelny system sprawozdawczy.

Sprawozdania są reakcją na analizowanie zaistniałych faktów. System sprawozdawczy powinien spełniać wymagania:

• powinien być nastawiony na odbiorcę,

• ekonomiczność (tylko to co najważniejsze),

• aktualność,

• zrozumiałość,

• jednolitość,

• styl ich nie powinien ulegać zmianie,

• nie powinno się manipulować na danych,

• jedynym źródłem informacji powinna być rachunkowość.

Zazwyczaj sprawozdania te zawierają porównanie z wyznaczonym planem i analizują odchylenia. Wśród sprawozdań jakie ma sporządzać controller rozróżniamy sprawozdania dotyczące

Jeżeli chodzi o częstotliwość to mamy sprawozdania ukazujące się regularnie i doraźnie (powstają w zależności od potrzeb).

Baza informacyjna controllingu.

bilans

odwzorowanie zadań Rachunkowość jako rachunek zysków i strat

gospodarczych system informacyjny sprawozdanie

otoczenie cash flow

rys. Rachunkowość jako system względnie odosobniony.

Bilans księgowy jest podstawowym elementem sprawozdania finansowego i przedstawia on stan środków gospodarczych oraz źródeł ich pochodzenia w określonym dniu.

STRUKTURA	BILANSU
Składniki majątku	Kapitał
Środki trwałe (składniki majątku trwale związane z przedsiębiorstwem) Środki obrotowe (składniki majątku przemieszczane i przetwarzane, na krótko związane z przedsiębiorstwem) zapasy należności Pozycje z innych okresów obrachunkowych	Kapitał własny Środki rezerwowe Zobowiązania krótkoterminowe długoterminowe Pozycje z innych okresów obrachunkowych

Spółka z o.o. - kapitał zakładowy, zapasowy i rezerwowy (z aktualizacji wyceny środków trwałych, rezerwy zysku na przyszłe lata).

Spółka akcyjna - kapitał akcyjny, zapasowy, rezerwowy.

Przedsiębiorstwo państwowe - fundusz założycielski, fundusz przedsiębiorstwa.

Spółdzielnia - fundusz udziałowy, fundusz zasobowy.

Analiza pozioma i pionowa bilansu.

Pozioma analiza bilansu polega na porównywaniu poszczególnych pozycji aktywów i pasywów za dwa lub więcej okresów obrachunkowych. Analiza ta pozwala ocenić prawidłowość sfinansowania poszczególnych pozycji aktywów i pasywów oraz ich grup. Pozwala również na ustalenie i ocenę zmian zachodzących w liczbach bezwzględnych i wskaźnikach procentowych, określających sytuację majątkową, finansową i dochodową jednostki gospodarczej. Analiza przeprowadzona w układzie poziomym ułatwia wnioskowanie i podejmowanie decyzji korygujących oraz stwarza podstawę do oceny trendów i prognoz firmy.

Rachunek zysków i strat przedstawia wynik finansowy firmy za pewien okres. Podstawą obliczenia wyniku jest ustalenie różnicy między wszelkimi przychodami związanymi z działalnością firmy a ponoszonymi kosztami. W rachunku tym ujmowane są oddzielnie dochody, koszty, straty nadzwyczajne i zyski nadzwyczajne oraz obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego. Aktualnie dopuszczalne są dwa warianty rachunku zysków i strat: porównawczy i kalkulacyjny. W ramach każdego z nich proponuje się jeszcze dwa warianty. Wybór należy do przedsiębiorstwa. W wariancie porównawczym koszty grupuje się według rodzaju z uwzględnieniem zmiany stanu produktów. W wariancie kalkulacyjnym ustala się koszty wytworzenia dla sprzedanych produktów oraz wyodrębnia się koszty sprzedaży i koszty ogólne zarządu.

Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych jest obligatoryjne - tylko dla wymienionych w ustawie o rachunkowości. Wykazuje się w nim wszystkie wpływy i wydatki środków pieniężnych jednostki z wyłączeniem jednak operacji związanych z zakupem i sprzedażą środków pieniężnych, przy czym przepływ środków pieniężnych dla działalności finansowej, operacyjnej i inwestycyjnej zostaje ujęty odrębnie.

Informacja dodatkowa - sporządza się ją w celu uzyskania bardziej szczegółowej informacji o aktywach i pasywach. W informacji dodatkowej podaje się nie ujęte w bilansie oraz rachunku zysków i strat dane oraz wyjaśnienia niezbędne do tego, aby sprawozdanie finansowe przedstawiało rzetelnie i jasno sytuację finansową i majątkową, wynik finansowy oraz rentowność jednostki.

Sprawozdanie z działalności jednostki obejmuje informacje dotyczące ważniejszych zdarzeń, które mają wpływ na działalność firmy, opisuje dalszy rozwój przedsiębiorstwa, omawia osiągnięcia firmy, a jedna z jego części jest poświęcona omówieniu aktualnej i przewidywanej sytuacji majątkowej przedsiębiorstwa.

Wykład III 10.11.2001

Rachunkowość - jej zadaniem jest spełnienie pewnych oczekiwań w zakresie pewnych informacji. Kieruje informacje na odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych. Odbiorcy zewnętrzni oczekują na informację globalną, odnoszącą się do całej firmy, na tyle globalnej, by porównać ją z innymi firmami. Udziałowcy są zainteresowani informacjami dotyczącymi inwestycji i akcji. Kapitałodawcy są zainteresowani tym czy firma posiada zdolność spłacenia zaciągniętych pożyczek. Administracja gospodarcza jest zainteresowana informacjami dotyczącymi dynamiki produkcji, poziomu zatrudnienia. Odbiorcy wewnętrzni wymagają przede wszystkim informacji cenowej (dostosowana do konkretnego problemu).

Rachunkowość zewnętrzna nazywana jest rachunkowością finansową, a rachunkowość wewnętrzna - rachunkowością zarządczą.

Rys. Różnice między rachunkowością finansową i zarządczą.

Kryterium	Rachunkowość finansowa	Rachunkowość zarządcza
Wymagania prawne	ustawowe zobowiązanie przedsiębiorstwa do prowadzenia rachunkowości	dobrowolność
Dokładność	miesięczne i roczne okresy sprawozdawcze	maksymalne skracanie czasu dostępu do informacji
Zakres	przedsiębiorstwo jako całość	informacje dotyczące obiektów składających się na przedsiębiorstwo
Przyjęte zasady rachunkowości	ujednolicone, powszechnie stosowane, poparte obowiązującymi normami prawnymi zasady rachunkowości	dowolne zasady wypracowane na gruncie teorii rachunkowości
Wymiar czasowy	orientacja historyczna	orientacja historyczna i prospektywna
Częstotliwość sporządzania sprawozdań	roczna, ewentualnie półroczna i w węższym zakresie miesięczna	elastyczna do tygodniowej i dziennej w zależności od charakteru obsługiwanego problemu

Rys. Zależność pomiędzy księgowością finansową a controlingiem.

przeszłość dzień dzisiejszy przeszłość

controlling

strategiczny

Rachunkowość finansowa to retrospektywny system informacji odzwierciedlający zasoby finansowe w przedsiębiorstwie i rachunek wyników prowadzony zgodnie z wymogami ustawy o rachunkowości. Jest zorientowana na przyszłość, na standardowe informacje. Nie troszczy się o to czy informacje zawarte w sprawozdaniu zaspakajają potrzeby menedżerów. Dostosowanie rachunkowości do kompleksowości otoczenia i niepewności działania dla przedsiębiorstwa wymaga przebudowania istniejącej rachunkowości i wykorzystania rachunku planistyczno-kontrolnego.

Rachunkowość finansowa jest związana przede wszystkim ze sprawozdawczością i dotyczy historycznych informacji.

Rachunkowość zarządcza - tu punkt wyjścia jest zasadniczo różny i mówi czy informacja jest przydatna do zarządzania przedsiębiorstwem. Ma za zadanie albo dostarczyć informacje o tym co się właśnie stało albo przygotować ocenę tego co się stało w przeszłości.

Różnice pomiędzy controllingiem a rachunkowością - controlling jest pojęciem szerszym, gdyż tworzy podsystem zarządzania, który jest zorientowany na osiąganie zysku (cel ujęty w liczbę - zysk); z punktu widzenia zarządzania niezbędny jest pewien aparat, metody, techniki działania za pomocą których będzie można wywierać wpływ na wynik osiągnięty w firmie.

Rachunek kosztów a controlling.

Koszty - wartościowy wyraz wykorzystania materialnych zasobów przedsiębiorstwa, ale związane z jego konkretną działalnością. Koszty jako kategoria ekonomiczna są przedmiotem opisu rachunku kosztów. Rachunek kosztów stanowiący względnie wyodrębniony zbiór w systemie informacji przedsiębiorstwa zawiera informacje o kosztach opracowane według jednolitego wzoru. Rachunek kosztów obejmuje :

• badanie warunków ponoszenia kosztów,

• planowanie i budżetowanie kosztów,

• pomiar i ewidencyjno-kalkulacyjną transformację kosztów faktycznych.

Rachunkowi kosztów można przypisać funkcję informacyjną, czyli dostarczanie wewnętrznym pracownikom oraz uprawnionym osobom z zewnątrz określonych informacji o kosztach.

Budżety kosztów dotyczą dłuższych okresów, są jak gdyby mostem łączącym plany poszczególnych szczebli ?

zestawienie ilościowych i wartościowych zadań będących tym samym normą sterowania, mobilizują zarząd do wyrażania decyzji w kategoriach mierzalnych i precyzyjnych.

Proces budżetowania obejmuje trzy etapy:

1. tworzenie budżetu,

2. realizacja budżetu,

3. kontrola budżetu.

Na wszystkich poziomach zarządzania powinien być wykorzystany rachunek kosztów ...?

Rola rachunku kosztów w controllingu jest determinowana zadaniami jakie stawia się samemu controllingowi. Gdy mamy do czynienia z dynamicznym otoczeniem to ta informacja musi dotyczyć przewidywanej przyszłości i oceny bieżącej sytuacji.

W controllingu strategicznym informacje są mniej lub bardziej scalone i są jedną z podstaw wyznaczania celów strategicznych i ramowych warunków ich realizacji.

W controllingu operatywnym informacje kosztowe są przedmiotem pomiaru i kryterium wyboru (krótkoterminowe rachunki decyzyjne).

Strukturalizacja....?

Dobór cech będących podstawowym...? zaliczenie kosztów do określonych grup wynika ze znajomości mechanizmu kształtowania kosztów. Nadrzędnym kryterium strukturalizacji kosztów (dla controllingu) jest wrażliwość na wahania poziomów efektów działalności, która jest przedmiotem sprzedaży. Innymi kryteriami strukturalizacji są:

• możliwość podporządkowania kosztów wyróżnionym jednostkom ich odniesienia - prowadzi to do podziału kosztów na koszty pośrednie (nie można im przyporządkować jednoznacznie określonej kwoty; dotyczą co najmniej dwóch produktów lub usług; należy je rozdzielić lub uznać za wspólne) i bezpośrednie (jednoznacznie można je podporządkować danemu produktowi, usłudze; następuje na podstawie konkretnego dokumentu). Pozycje kalkulacyjne - układ ramowy:

• materiały bezpośrednie,

• paliwo i energia,

• koszty zakupu,

• płace bezpośrednie,

• narzuty na płace,

• pozostałe koszty bezpośrednie.

Koszty wydziałowe i ogólnozakładowe to koszty pośrednie.

• zależność kosztów od kierownictwa wyróżnionych sfer zarządzania - wrażliwość na zmiany wielkości parametrów (produkcja); koszty dzielimy na koszty stałe (są związane z istnieniem organizacyjnej infrastruktury; nie reagują na zmianę wytworzonych produktów np. koszty zarządu) i koszty zmienne (zmieniają się wraz ze zmianą wytworzonych produktów; są wyrażone w jednostkach pieniężnych pewną miarą zużycia majątku firmy, która warunkuje fizyczną egzystencję produktu; są związane z wytworzeniem produktów sprzedawanych na rynku zewnętrznym i nie powstają w procesach pośrednio produkcyjnych).

W procesie zarządzania rachunek kosztów stałych i zmiennych odgrywa pierwszoplanową rolę. Controller powinien sięgać do tych kosztów stałych i zmiennych ponieważ dzięki temu może odpowiedzieć na pytania: „do zużycia jakich zasobów dochodzi w procesie wytwarzania produktów”, „jaka część infrastruktury organizacyjnej jest zaangażowana w proces wytwarzania produktu”.

Infrastruktura organizacyjna - ?

Rachunek wyników jest niedostosowany do nowoczesnych metod zarządzania, nie zaspakaja potrzeb kadry kierowniczej i menedżerów. Nie ma odniesienia do planu, nie jest z nim powiązany. Następuje w nim zbytnie zadelegowanie kosztów.

Dla controllingu ważny jest rachunek kosztów, który określi też pewne procedury obliczania kosztów. Można wykorzystać rachunek kosztów pełnych, który jest obecnie najbardziej rozpowszechnionym systemem ewidencyjnym, który grupuje koszty rodzajowo, podmiotowo i przedmiotowo. Występuje tu podział na koszty bezpośrednie i pośrednie.

Rozdzielanie kosztów pośrednich odbywa się w praktyce przy pomocy ustalania pewnych kluczy, przy pomocy których rozliczane są koszty pośrednie. Kluczem może być np. płace bezpośrednie, przepracowane roboczogodziny. Takie rozliczenie nigdy nie odzwierciedla jednak udziału kosztów w poszczególnych produktach.

Rachunek kosztów bezpośrednich - przykład (jednostopniowy rachunek kosztów zmiennych)

Produkty Wyszczególnienie	A zł	%	B Zł	%	C zł	%	Razem zł %
Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne MPK (1 - 2) Koszty stałe Zysk (3 - 4) Ranking wyrobów	100.000 40.000 60.000 -	100 40 60 1	200.000 100.000 100.000 -	100 50 50 2	50.000 40.000 10.000 -	100 80 20 3	350.000 100 180.000 51 170.000 49 100.000 70.000

Dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich - przykład.

Produkty Wyszczególnienie	A zł	%	B Zł	%	C zł	%	Razem zł	%
Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne MPK I (1 - 2) Szczególne koszty stałe MPK II (3 - 4) Ogólne koszty stałe Wynik ekonomiczny	100.000 40.000 60.000 10.000 50.000	100 40 60 10 50	200.000 100.000 100.000 30.000 70.000	100 50 50 15 35	50.000 40.000 10.000	100 80 20	350.000 180.000 170.000	100 51 49

Rachunek kosztów stałych i pełnych:

• rachunek kosztów zmiennych - bardzo ważną sprawą sprawom jest to, że rachunek ten nie koniecznie trzeba prowadzić dla grup produktów; można go też prowadzić dla grup klientów,

• ustalenie marż pokrycia zaleca się prowadzić miesięcznie i narastająco.

Zadania realizowane przez rachunek kosztów:

• dotyczy wspierania procesu podejmowania decyzji przez wskazanie odpowiedzi na pytanie co należy zrobić, aby osiągnąć większy zysk (marża pokrycia I), umożliwia też ocenę priorytetów w asortymencie,

• wspiera proces kierowania zespołami i ułatwia przygotowanie informacji wspomagającej udzielanie odpowiedzi na pytanie kto w jakim stopniu przyczynił się do wypracowania zysku w przedsiębiorstwie (marża pokrycia II).

Dane wyjściowe:

Koszty stałe 1.000 zł

Cena jednostkowa 12 zł

Koszty zmienne jednostkowe 10 zł

MPK I 2 zł

1. gdy koszty stałe wynoszą 1.000 zł to ile muszę wyprodukować by pokryć koszty stałe

1.000 / 2 = 500 sztuk

500 szt. × 12 zł (cena) = 6.000 zł

500 szt. × 10 zł (koszty zmienne) = 5.000 zł

MPK I 1.000 zł

Koszty stałe - 1.000 zł

Zysk 0 zł

2. gdy wyprodukowano 1.000 sztuk

1.000 szt. × 12 zł = 12.000 zł

1.000 szt. × 10 zł = 10.000 zł

MPK I 2.000 zł

Koszty stałe - 1.000 zł

Zysk 1.000 zł

Rys. Koncepcja punktu krytycznego.

przychody ze sprzedaży

Koszty

Przychody zysk koszty całkowite

Próg rentowności koszty zmienne

koszty stałe

strata

x₀ x₁ Wielkość produkcji

(500 szt.) (1.000 szt.)

Wykład IV 24.11.01

900 szt. × 15 zł = 13.500 zł

900 szt. × 11 zł = 9.900 zł

MPK I 3.600 zł

2.000 zł (planowana marża pokrycia)

+ 1.600 zł

1.000 szt. × 10 zł = 10.000 zł

900 szt. × 10 zł = 9.000 zł - 1.000 zł

900 szt. × 11 zł = 9.900 zł + 900 zł

- 100 zł

planowany koszt wykonany koszt jednostkowy

W związku ze wzrostem jednostkowego kosztu produkcji nasza marża różni się od planowanej o 900.

1.000 szt. × 12 zł = 12.000

900 szt. × 12 zł = 10.800 - 1.200

900 szt. × 15 zł = 13.500 + 2.700

+ 1.500

1.500 - (- 100) = 1.600

Wielostopniowy rachunek kosztów jest szczególnie wykorzystywany gdy wprowadzamy nowy produkt na rynek. Istnieją wtedy dwie możliwości: - produkt już jest na rynku, - kiedy wprowadzamy całkiem nowy produkt na rynek.

Ceny możemy ustalać według:

• kosztu,

• popytu,

• cen konkurencji.

Zaleca się aby dwustopniowy rachunek kosztów zmiennych sprowadzać do rachunku kosztów, czyli sporządzać go miesięcznie i narastająco.

Ten rachunek daje pewne podstawy do planowania operatywnego i planowania strategicznego.

Koncepcja punktu krytycznego - metoda, która jest stosowana w controllingu do badania rentowności (przenosimy dane z dwustopniowego rachunku kosztów na wykres).

Wykorzystanie controllingu w zarządzaniu finansowym.

Na zysk można spojrzeć z punktu widzenia:

• czasu,

• właściciela,

• otoczenia (całe otoczenie fiskalne).

Na zysk patrzy się z punktu retrospektywnego (historycznego) co wynika z miesięcznych rozliczeń podatkowych, metodologii wyceny aktywów i pasywów. Czynnik czasu wywiera duży wpływ na majątek przedsiębiorstwa.

Właściciel najczęściej pojmuje zysk jako to co mu zostanie po uregulowaniu wszystkich należności i podatków.

Otoczenie - z punktu widzenia całego instrumentu pakietów podatkowych. Państwo decyduje i egzekwuje to co można uznać za przychód, co za koszt uzyskania przychodu, określa jakie są podstawy wyceny. Rachunek zysków i strat zawiera szereg pozycji, które opisują zysk.

Jeżeli właściciel założy, że jego celem jest osiągnięcie zysku, to musi ten zysk zaplanować. Planowanie rozpoczyna od planowania przychodów (w ich ramach przychodów ze sprzedaży produktów, robót czy usług, przychody ze sprzedaży towarów i materiałów, przychody ze sprzedaży majątku trwałego, przychód finansowy i operacyjny). Następnie ustala koszty (poniesione w danym okresie inne wydatki wynikające z prowadzenia tej działalności). Ustala wydatki związane z systemem podatkowym.

Jeżeli planujemy przychody, to należy wziąć pod uwagę to co determinuje przychód:

• popyt i cena na moje usługi,

• zdolność produkcyjna (stan środków trwałych, zmianowość, stan zaawansowania moich inwestycji),

• możliwość zaopatrywania się w określone materiały i energię,

• reguły obowiązujące w zakresie ochrony środowiska.

Planowanie kosztów (nie są tylko pochodną wzrostu ilości, bo mamy koszty stałe i zmienne):

• stosowana technologia a w związku z tym koszty eksploatacji jakie ponosimy,

• metody wyceny zużycia środków produkcji i metody wynagrodzeń,

• forma własności środków pracy (leasing),

• dostępność obcych środków finansowych (kredyty, pożyczki).

Planowanie podatków:

• podatki pośrednie i bezpośrednie,

• ulgi jakie można wykorzystać na dany rok.

Zysk jest wyznacznikiem gospodarowania i dlatego planowanie zysku jest nieodzowne. Planowanie kosztów powinno zmierzać do podzielenia kosztów na okresy trzy-, dwu miesięczne, czyli okresy krótsze niż rok (pomaga to w planowaniu budżetów).

Samo planowanie musi być poszerzone o wykonanie, stymulację i kontrolę wykonywania.

Kontrolując zysk możemy go przyrównać do:

• globalnego zysku w przedsiębiorstwie,

• porównywać centra zysku,

• porównywać do rachunku zysków i strat.

Zysk jest to wielkość, na podstawie której możemy bardzo dużo powiedzieć o przedsiębiorstwie. Jest to też wielkość sterująca płynność finansową.

Rachunek przepływów środków pieniężnych - wariant pośredni, uproszczony.

WYNIK FINANSOWY NETTO

+ AMORTYZACJA

= Brutto wolne środki pieniężne wypracowane w badanym okresie

+ Środki pieniężne i krótkoterminowe papiery wartościowe na początek okresu obrachunkowego

= Brutto środki pieniężne do dyspozycji podmiotu w badanym okresie

(+, - ) Zmiana kapitału pracującego w badanym okresie obrachunkowym

( - ) Nakłady inwestycyjne (rzeczowe i finansowe)

( - ) Wypłaty zysku z inicjatywy właściciela (dla załogi lub na cele charytatywne, dywidenda)

( - ) Spłata kredytów i pożyczek

( + ) Wpływy z instrumentów finansowych (podniesienie udziałów)

( + ) Zaciągnięte kredyty i pożyczki

= Środki pieniężne na koniec okresu obrachunkowego

Podatki uszczuplają planowany zysk. Podatek jest świadczeniem pieniężnym nakładanym jednostronnie przez państwo na podatnika na podstawie obowiązujących praw. Podatek ma charakter przymusowy, bezzwrotny, jednostronny.

Elementy w konstrukcji podatku:

• podmiot (kto płaci),

• przedmiot (od czego jest płacony),

• podstawa (od czego jest obliczany podatek),

• stawki i skale podatkowe (w jakiej wysokości).

Elementy korygujące wymiar podatku to:

• zwolnienia lub ulgi,

• warunki płatności podatku (jak i kiedy są płacone).

Podatki należy planować ponieważ:

• są pewnym ograniczeniem prowadzonej działalności,

• mogą też neutralizować ujemny wpływ innych podatków.

W ramach planowania podatkowego zawiera się:

• ustalenie celów strategicznych,

• metody i warunki ich realizacji,

• obserwowanie realizacji tych celów,

• dostosowanie realizacji do warunków.

Rozwiązania podatkowe:

• przywileje dla eksporterów,

• ulgi inwestycyjne (w tym roku już nie ma),

• możliwości dla spółek zagranicznych,

• zakłady chronione,

• swoboda w wyborze metody opodatkowania,

• forma prawno - organizacyjna.

Wskaźniki oceny finansowej przedsiębiorstwa.

Powinny one obejmować pewne obszary (wyniki finansowe, wpływy i wydatki), powinny umożliwiać ocenę aktualnej sytuacji majątkowej i finansowej przedsiębiorstwa.

Z punkty widzenia controllingu przyjęcie zysku jako wielkości, która jest poddawana optymalizacji powoduje, że zysk jest traktowany jako składowa relacji ...? służących ocenie stanu finansowego przedsiębiorstwa.

Obszarami, które kontroluje controller są płynność finansowa, zadłużenie, sprawność działania, rentowność. Ich elementem jest zysk.

Obecnie stosowany jest wskaźnik ROI (wskaźnik rentowności inwestycji, wskaźnik Dubonta). Składa się on z dwóch wskaźników:

• wskaźnik rentowności obrotu (zysk / obrót),

• wskaźnik obrotu kapitału (obrót / zainwestowany kapitał × 100 ).

zysk obrót

ROI = × × 100

obrót zainwestowany kapitał

Rys. Zmienne sterujące wskaźnikiem ROI.

Przychody ze

Marża pokrycia sprzedaży

kosztów stopnia 0

Zysk przed opodatkowaniem / strata Koszty

Rentowność obrotu Koszty stałe zmienne

Przychód ze sprzedaży

ROI

Towarów i usług

Obrót kapitału Środki trwałe

Zainwestowany kapitał Zapasy

Środki obrotowe Należności

Środki płynne

Wskaźnik rentowności obrotu informuje o rozwoju zysku, a w szczególności wskazuje na zależność jaka zachodzi między obrotem a zyskiem.

Wskaźnik obrotu kapitału wskazuje jak jest wykorzystywany nasz kapitał, jaki jest poziom rentowności zaangażowanego kapitału. Jeżeli jest zbyt niski to należy się przyjrzeć strukturze produkcji.

Przedsięwzięcia inwestycyjne w controllingu strategicznym.

Do controllingu strategicznego musimy sięgnąć w dziedzinę inwestycji. Każda podejmowana inwestycja musi przynosić efekty. Analiza inwestycji pozwala na ocenę co jest dla mnie efektywne w danym okresie. Analiza czynników efektywności takich jak: nakłady, efekty, czas, stopa dyskontowa. Wyróżnić można wiele metod oceny efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych. Rozróżnia się metody:

• statyczne - są proste, można z nich korzystać bez większego przygotowania,

• dynamiczne (dyskontowe) - wyznaczają opłacalność przedsięwzięć, bo rozkładają w czasie przewidywane wpływy i wydatki inwestycyjne.

Jak zwiększyć skuteczność controllingu?

Przed przystąpieniem do wprowadzenia controllingu należy przeprowadzić:

• analizę stanu obecnego,

• analizę słabych stron,

• sformułować cele,

• opracować koncepcję stanu pożądanego,

• sprawdzić warunki w jakich działamy i w jakich będziemy działać,

• wdrożyć controlling.

W okresie krótkoterminowym celami przedsiębiorstwa są zysk i płynność finansowa. W takim wypadku narzędzia controllingu muszą być do tego dostosowane.

Przy prezentacji wyników skuteczny jest system graficzny.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

1

Cele finansowania

kierownik

pracownik

Proces negocjowania celów budżetu w zespole

Menedżer

odpowiedzialny za wynik jako:

• centrum zysków,

• centrum kosztów,

• centrum projektu,

jak również za pozycję strategiczną dla osiągniętego wyniku.

Controller

odpowiedzialny za przejrzystość sytuacji jako "nawigator sterujący na zysk", świadczący:

• obsługę informacyjną,

• obsługę w procesie podejmowania decyzji,

• obsługę w zakresie koordynacji,

jak również jako moderator w procesie planowania.

C

O

N

T

R

O

L

L

I

N

G

księgowość finansowa

controlling operacyjny

---