1 Kierunek naukowego zarządzania
-kierunek naukowej organizacji pracy, szkoła klasyczna, nurt inżynierski.
Główni przedstawiciele kierunku:
F. Taylor: człowiek przemysłu, który wywarł wpływ na teorię i praktykę zarządzania na świecie.
Naukowe zarządzanie zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie 19 i 20 wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej.
W 1911 Taylor napisał (robotnicy) -powolne wykorzystywanie pracy jest najważniejszym problemem, z którym musimy sobie poradzić w USA. Jest to też z pewnością najpoważniejszy problem, z którym uporać się muszą obecnie również Anglicy.
Czynniki powodujące niską wydajność robotników:
wadliwy system wynagrodzenia
nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle
brak zgodności pomiędzy cechami robotników i wymaganiami pracy
przekonanie do wzrostu bezrobocia.
Zasady naukowe zarządzania (Taylor) :
opracowanie założeń naukowej organizacji pracy
naukowy dobór robotników oraz ich stopniowe szkolenie i doskonalenie
wpajanie wiedzy naukowo dobranym pracownikom
współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania.
Naukowa metoda wykonywania pracy polega na zdefiniowaniu, w szczegółach, sposobu realizacji określonych czynności.
Według Taylora, aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność konieczna jest:
doskonalenie jego nawyków opracowanych przez szczegółowy instruktaż
wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy
dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych procesu produkcji oraz rytmu maszyn i urządzeń
stworzenie takich fizycznych warunków pracy, które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy
skłanianie robotników do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.
Inni główni współtwórcy naukowego zarządzania.
h. gannt: motywacyjny system płac; koncepcja współdziałania robotników z kierownictwem; wykresy planowania zadań i kontroli ich wykonawstwa; karta instrukcyjna.
h. ford: system produkcji taśmowej; organizacja sieci serwisu usług naprawczych; organizacja biurokracji zakładowej -likwidacja pośrednich szczebli władzy.
f. i l. Gilbrethowie: prace naukowo - badawcze w zakresie ruchów roboczych i czasu pracy; psychologiczna analiza zmęczenia.
h. le chatelier: reguła przekory; cykl organizatorski -filozofia sprawnego działania.
h. emerson: zasady wysokiej wydajności pracy.
W Polsce kierunek naukowego zarządzania był propagowany i rozwijany głównie przez k. Adamickiego, który swoja uwagę skoncentrował na racjonalizacji pracy zespołowej- czyli na racjonalizacji współdziałania. Jako jeden z pierwszych zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji. W 1990 napisał: „chociaż rozporządzamy niewyczerpanym zapasem czasu, który nic nas nie kosztuje, jest to jednak jeden z najdroższych materiałów, jakich używamy przy wyrobie produktów przemysłu”.
2 kierunek Administracyjny
klasyczna nauka administracji, szkoła uniwersalna, nurt uniwersalny.
Nurt badań skoncentrowany na naukowym opracowaniu zasad działalności administracyjnej i bardzie ogólnych zasad organizacji.
Główny przedstawiciel kierunku: h. Fayol ojciec nauki zarządzania.
Istota podstawowych zasad: podział pracy; autorytet; dyscyplina; jedność rozkazodawstwa; jedność kierownictwa; podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; wynagrodzenie; hierarchia; ład; ludzie traktowanie pracowników; stabilizacja personelu; inicjatywa; zgranie personelu (harmonia).
Według h. Fayola sprawne działanie firmy zależy od realizowania ściśle określonych funkcji zarządzania:
technicznych (produkcja)
handlowych (kupno, sprzedaż, wymiana)
finansowych (poszukiwanie kapitałów i obrót nim)
ubezpieczeniowych (ochrona majątku i osób)
rachunkowościowych (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)
administracyjnych (przewidywanie; organizowanie; rozkazywanie; koordynowanie; kontrolowanie).
Każda funkcja przedsiębiorstwa wymaga specyficznych uzdolnień kierowników.
Inni główni współtwórcy zarządzania administracyjnego:
m.weber: koncepcja systemu idealnego organizacji biurokratycznej.
l.h. Gulick i l.f. Urwick: problemy niesprawnej administracji państwowej USA -koncepcje struktury zarządzania typu sztabowo -linowego.
3 kierunek socjologiczno - psychologiczny nurt stosunków międzyludzkich.
Główny przedstawiciel kierunku: e. Mayo -znany m.in. z eksperymentu (1924-1932)
wyniki jego badan dowiodły, że:
praca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek, który ją wykonuje należy w swojej organizacji do różnych grup społecznych
ludzie w pracy przywiązują większą uwagę do stosunków międzyludzkich aniżeli do wykonywanej pracy -dobre przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi w pracy powodują psychiczne stany zadowolenia, które wpływają na wydajność pracy.
Pracownicy będą usilnie pracować o ile uznają że kierownictwo wyraża troskę o ich dobrobyt.
Przynależność do małych grup formalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji -kierownictwo organizacji chcąc realizować jej cele powinno sprzyjać współdziałaniu grupy społecznej.
Zachęty materialne nie mają tak dużego wpływu na wydajność pracy, jak dobre stosunki międzyludzkie i zadowolenie z pracy.
4 szkoła behawioralna -kierunek behawioralny.
Przedstawiciele kierunku:
m.p. Follet: problem władzy kierowniczej (władza kierownicza jest silniejsza gdy jest władzą z innymi aniżeli władzą nad innymi); problem konfliktów i sposobów ich rozwiązywania (najlepszym sposobem rozwiązywania konfliktów w organizacji nie jest dominacja czy kompromis ale integracja zainteresowanych stron.
h. munsterberg: badania nad zastosowaniem narzędzi psychologii w podnoszeniu wydajności pracy. Wydajność pracy można podnieść przez:
dobór odpowiedniego robotnika, wg cech psychofizycznych; stworzenie idealnych warunków psychologicznych do wykonywania pracy; wywieranie wpływu psychologicznego na motywacje pracowników.
a. maslow: teoria hierarchii potrzeb (fizjologiczne; bezpieczeństwa; przynależności; szacunku; samorealizacji).
f. herzberg: teoria dwuczynnikowa: czynniki motywacji (osiągnięcia; uznanie; sama praca; odpowiedzialność; awanse i rozwój) (brak zadowolenia - zadowolenie), czynniki higieny (przełożeni; warunki pracy; stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo; polityka i administracja) (niezadowolenie - brak niezadowolenia).
D.McGregor: badania nad motywacją ludzi do pracy:
Teoria X: Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unika jak tylko może. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.
Teoria Y: Praca jest taką samą naturalną potrzebą człowieka jak zabawa czy wypoczynek, wobec czego człowiek pracuje chętnie, aby osiągnąć satysfakcję. Człowiek chce być w pracy samodzielny i stosować samokontrolę zamiast ścisłej kontroli kierowniczej ograniczającej jego inwencję. Praca pozwalająca na samorealizację spełnia rolę pozytywnej motywacji do lepszej pracy. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność i inicjatywę, ale i do nich dążyć. Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są zjawiskiem często spotykanym u pracowników. W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnego człowieka są jedynie częściowo wykorzystywane.
5 szkoła procesu zarządzania badania operacyjne i teoria decyzji.
Główni przedstawiciele szkoły: p.m. blackett i j.d. Bernal.
Badania operacyjne są metodologią naukową, analityczną, eksperymentalną i kwantytatywną, która po ocenia wszystkich możliwych skutków alternatywnych sposobów działania w systemie zarządzania, zapewnia lepszą podstawę dla podjęcia decyzji kierowniczych.
Metody badań operacyjnych wykorzystywano w gospodarce, zarządzaniu i optymalizacji decyzji szczególnie w: przestrzennej lokalizacji sieci magazynów, sklepów, zakładów produkcyjnych oraz transportu; koncentracji lub podziale ograniczonych zasobów rzeczowych i finansowych; logistycznych systemach zarządzania zapasami; modelowaniu produkcji, zaopatrzenia i zbytu.
6 kierunek systemowy teoria systemów.
Główny przedstawiciel kierunku: l. Von bertalanffy
system: zbiór elementów wzajemnie powiązanych ze sobą i z otoczeniem.
Systemem jest niewątpliwie organizacja, której sposób uporządkowania wewnętrznego polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, a więc do osiągania celów organizacji.
Systemowość -rozpatrywanie dowolnego problemu, jego elementów właściwych i relacji w związkach przyczynowo -skutkowych oraz w zależnościach wewnętrznych i powiązaniach z otoczeniem.
7 kierunek Sytuacyjny podejście sytuacyjne.
Główni przedstawiciele kierunku:
p.l. Lawrance, jw. lorch, f.e. Fiedler, r.j. Mockler, g.s. Odiorn.
Główna teza:
Nie ma uniwersalnej, optymalnej metody działania, lecz istnieje wiele rozwiązań alternatywnych, z których jedno może okazać się odpowiednie w danej konkretnej sytuacji i danych warunkach.
Dla wielu teoretyków zarządzania istnieje potrzeba analizowania wszelkich problemów organizacyjnych równocześnie podejściem systemowym i sytuacyjnym.
8 współczesne koncepcje zarządzania
przełom 20 i 21 wieku charakteryzujący się gwałtownymi przemianami o charakterze globalnym, zmusił menedżerów do opracowania i stosowania nowych koncepcji zarządzania, które wspomagają rozwiązywanie problemów zarządzania obecnymi organizacjami.
Do koncepcji tych należą:
benchmarking;
reengineering;
outsourcing;
lean management;
kaizen;
wewnętrzna konkurencja i kształtowanie jakości;
time based management;
just in time;
organizacja ucząca się;
organizacja inteligentna;
organizacja wirtualna.
BENCHMARKING
reper - wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych, czyli punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.
Prekursorami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku przyjeżdżali do Stanów Zjednoczonych. Przyglądali się amerykańskim produktom i sposobom działania przedsiębiorstw, a następnie je kopiowali.
W Stanach Zjednoczonych zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero pod koniec lat siedemdziesiątych. Jako jedna z pierwszych, metodę tę zostosowala firma Rank Xerox.
Obecnie Rank Xerox prowadzi 50 projektów w różnych obszarach swojej działalności opartej na technice banchmarkingu.
Rank Xerox jest uznawany na świecie jako przykład firmy stale dbającej o poprawę swojego działania poprzez ustalanie coraz to wyższych standardów.
Do firm o zasięgu światowym, w których zastosowanie benchmarkingu zakończyło się sukcesem należą głównie:
Ford, Volvo, Chrysler, Harley-Davidson, Digital, Kodak, Ericsson, Motorola, IBM oraz Microsoft.
BENCHMARKING - to koncepcja, która polega na:
uczeniu się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
poszukiwaniu najefektywniejszych metod dla danej działalności,
pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,
porównywaniu procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami
u najlepszych konkurentów,
ciągłej ocenie produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w
świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,
poszukiwaniu wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie
się od innych i wykorzystywanie Ich doświadczenia.
Podstawowe rodzaje benchmarkingu
1. Benchmarking wewnętrzny
• Stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania;
• Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych;
• Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.
2. Benchmarking konkurencyjny
• Trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych;
• Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki;
• Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.
3. Benchmarking funkcjonalny
• Polega na poszukiwaniu partnera benchmarkingu w innych branżach;
• Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania;
• Jest uznawany za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania;
• Porównywać można np.:
-produkty -benchmarking produktowy,
- procesy - benchmarking procesowy,
-marketing -benchmarking marketingowy,
-strategie -benchmarking strategiczny.
Etap Kroki
Planowanie
1.1. Określenie przedmiotu badań
1.2. Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań
1.3. Wybór metody zbierania danych
2. Analiza
2.1. Przeprowadzenie badania
2.2. Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności
2.3. Określenie poziomów przyszłych wyników
3. Integracja
3.1, Komunikowanie wyników benchmarkingu
3. 2. Ustalenie celów funkcjonalnych
4. Wdrożenie
4,1.Opracowanie planu wdrożenia
4.2.Uruchomlenle działań wdrożeniowych
4.3.Kontrola wdrożenia
1. Planowanie
1.1. Określenie przedmiotu badań (analiza wewnętrzna);
1.2.ldentyflkacja przedsiębiorstw do porównań (atrybuty „dobrego" benchmarku: patrzenie w przyszłość, podejście systemowe, orientacja na jakość, dopuszczanie partycypacji interesariuszy, stosowanie benchmarkingu, posiadanie zdolności do zmian i rozwoju, uczestniczenie w sieci benchmarkingowej i startowanie w konkursach jakości);
1.3. Wybór metody zbierania danych
Metody bezpośrednie:
• własne bazy danych,
• raporty l publikacje wewnętrzne,
• prace badawczo-rozwojowe,
• ogłoszenia prasowe,
> prospekty reklamowe,
• salony wystawowe,
• sondaże telefoniczne,
• kontakty osobiste z partnerami,
• biografie wybitnych menedżerów,
• dystrybutorzy sprzętu (dostawcy)
Metody pośrednie:
• stowarzyszenia zawodowe
• czasopisma profesjonalne
• wyższe uczelnie
• Instytuty naukowo-badawcze
• biura konsultingowe
> badanie opinii klientów
> seminaria szkoleniowe
« materiały z konferencji naukowych
• Izby przemysłowo-handlowe
• biuletyny informacyjne
2. Analiza
2.1. Przeprowadzenie badania
• Przygotowanie do wizyty: wybór szczegółowych obszarów badania, opracowanie listy tematów i pytań, określenie zakresu informacji podlegających wymianie.
^ Nawiązanie kontaktu: doprowadzenie do uzgodnienia warunków wymiany z wybranymi przedsiębiorstwami.
•/ Ustalenie uczestników oraz planu wizyty: opracowanie szczegółowego planu rozpisanego na godziny.
• Wizyta: przeprowadzenie spotkania, rozmowy zbieranie i wymiana danych.
^ Zakończenie: dokonanie podsumowania, sprawdzenie kompletności pozyskanych informacji.
• Postępowanie po zakończeniu: przygotowanie raportu, przesłanie raportu celem naniesienia poprawek, prezentacja raportu przez kierownictwem firmy.
2.2, Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności
Odchylenia ilościowe mogą dotyczyć np. wydajności na pracownika, kosztów produkcji na jednostkę produktu, stopnia realizacji celów, czasu realizacji zadań, poziomu błędów, stosunku wyników do nakładów.
Odchylenia jakościowe mogą wystąpić np. w sposobie dostarczania danych wejściowych, podziale zadań, kwalifikacjach pracowników, stosowaniu narzędzi i metod, uprawnieniach i zakresie odpowiedzialności pracowników.
2.3. Określenie poziomów przyszłych wyników
Należy zaproponować dwa rodzaje działań:
•doraźne : o charakterze tymczasowym, pozwalającym na szybkie wejście na ścieżkę podnoszenia wydajności,
•strategiczne: o charakterze długoterminowym i docelowym.
3. Integracja
3.1. Komunikowanie wyników benchmarkingu
Wyniki benchmarkingu powinny być przedstawione szerokiemu gronu pracowników, a co najmniej tym, którzy będą uczestniczy ć we wdrożeniu.
W tym kroku należy uwzględnić zasady metody „zarządzanie przez komunikowanie".
3.2. Ustalenie celów funkcjonalnych
Cele funkcjonalne są związane z wybranymi obszarami wprowadzania zmian. Konieczne jest wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmian w tych obszarach.
W tym kroku należy uwzględnić zasady metody „zarządzanie przez cele".
4, Wdrożenie
4.1. Opracowanie planu wdrożenia
Plan wdrożenia powinien zostać przygotowany zgodnie z zasadami metody „zarządzanie projektami" i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadaniową, plan projektu z macierzą odpowiedzialności i harmonogram.
4.2. Uruchomienie działań wdrożeniowych
Sposoby uruchomienia i przeprowadzenia działań wdrożeniowych:
•z wykorzystaniem istniejącej struktury organizacyjnej, gdy zakres zmian nie wykracza poza działania jednej komórki lub służby w przedsiębiorstwie,
•z powołanym zespołem, w przypadku skomplikowanych wdrożeń,
'Z kierownikiem procesu, w przypadku powiązania zmian ściśle z wybranymi
procesami, a nie kqmórkami,
•z wykorzystaniem kół jakości, w tym przypadku należy tu uwzględnić zasady
metody „zarządzanie przez koła jakości".
4.3. Kontrola wdrożenia
Procedura benchmarking'u wg American Productivity and duality Centre:
1. Planowanie
• Wybór grupy benchmarkingowej
• Ustalenie zakresu studiów benchmarkingowych
• Zrozumienie procesów będących obiektem badań
• Ustalenie odpowiednich narzędzi pomiarów
• Ustalenie efektywności własnych procesów
• Identyfikacja potencjalnych partnerów
• Zabezpieczenie poparcia kadry kierowniczej wszystkich szczebli
II, Gromadzenie danych
• Przygotowanie i przeprowadzenie wywiadów (telefoniczne, ankieta pocztowa)
• Rozwinięcie bazy danych poprzez ujęcie zdobytych informacji w formie tabel
• Nawiązanie wstępnych kontaktów z partnerem
• Dokonanie wizyt w siedzibie partnera w miarę pojawiających się potrzeb
III. Analiza
Analizowanie wyników działalności partnera
Identyfikacja różnic
Identyfikacja najlepszych praktyki metod działania
Identyfikacja czynników wyzwalających efektywność w każdym obszarze prowadzonych badań
IV. Adaptacja i rozwój
• Adaptacja zmian, dokonanie ponownych pomiarów, zmiana benchmarków
Wytyczne do długo i krótkoterminowych celów rozwojowych
Uzyskanie aprobaty dla ustalonych planów działania w zakresie
koniecznych zmian
Dokonanie postępu
Bariery stosowania w praktyce
Pierwsza bariera wynika z traktowania benchmarkingu jako procesu poszukiwania idealnego
rozwiązania, gwarantującego spełnienie marzenia o osiągnięciu dużego sukcesu.
Druga bariera wynika z tego, że: „Dobry partner benchmarkingu nie jest znany".
Trzecia bariera wynika z nledostępności informacji o partnerze.
Czwarta bariera wynika z porównywania przedsiębiorstw za pomocą określonych parametrów, które pozwalają odkryć tylko część prawdy o partnerze.
Piąta bariera wynika z obawy, Iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów, zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych, a sukces nie zawsze jest oczywisty.
Podsumowanie
Wynikiem benchmarkingu jest odkrywanie jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonujusprawniej nit nasza.
Należy pamiętać, te benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy Innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurenc/jnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej. Benchmarking ma szansę stosowania w przyszłości.
REENGINEERING
Wybrane definicje
„Metoda gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie w celu zoptymalizowania podstawowych wyznaczników efektywności, jakimi są: jakość, koszt, termin
realizacji i obsługa konsumenta, dzięki zastosowaniu i wykorzystaniu nowoczesnej wiedzy oraz metod z zakresu ekonomii, informatyki i psychologii"
„Metoda radykalnego projektowania l modernizacji procesów zarządzania w przedsiębiorstwie, w celu osiągnięcia Istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klienta"
„Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników" - według krytycznych, współczesnych miar - osiąganych wyników (takich jak: koszty, jakość, serwis i szybkość)".
fundamentalne przemyślenie,
radykalne przeprojektowanie,
dramatyczna poprawa,
procesy.
Wprowadzenie w życie reengineerlngu spowoduje znaczne przeobrażenia i zmiany w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa
1. Miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces. Zespoły powinny tworzyć nową całość pod względem jakościowym.
2. Proste zadania są zastępowane przez pracę wielowymiarową. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy. Pracownik - jako członek zespołu - wspólnie z nim zyskuje i wspólnie z nim traci. Będąc odpowiedzialnym za cały proces, członek zespołu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, kiedy nie jest to zgodne z jego zdolnościami i kwalifikacjami.
3. Ograniczona zostaje rola kontroli pracowników. Pracownik, przyjmując odpowiedzialność za proces, musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji.
4. Ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika. Pracownicy, którzy przyjmują odpowiedzialność za dany proces, muszą mieć odpowiednie kwalifikacje po to, aby mogli prawidłowo reagować
w określonych sytuacjach. Mię wystarczy przyuczenie pracownika do zawodu, potrzebne Jest pełne edukowanie w kierunku zrozumienia przebiegu procesów oraz celu ich realizacji.
5. Pracownicy, muszą sobie zdawać sprawę, że to tylko klienci dają wynagrodzenie -trzeba więc robić wszystko, aby Ich zadowolić.
6. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności. Wynagrodzenie członków zespołu zależy od ich wydajności, a ponadprzeciętna wydajność powinna być
nagradzana za pomocą premii.
7. Podstawą awansowania pracownika są jego zdolności, a nie wydajność.
8. Przełożony, z szefa, powinien przeobrazić się w trenera.
9. Należy zmienić strukturę organizacyjną - z hierarchicznej na płaską. W płaskiej strukturze organizacyjnej następuje zbliżenie kierownictwa do klientów oraz do pracowników generujących
wartość dodaną.
System działania przedsiębiorstwa wg reengineeringu
Procesy funkcjonowania przedsiębiorstwa -> Struktura organizacyjna l jej stanowiska pracy -> System zarządzania l oceny -> Wartości i poglądy pracowników
Etapy wprowadzenia koncepcji
Ustalenie celu -> Identyfikacja procesów, które ulegną przebudowie -> Diagnoza i ocena procesów
przedsiębiorstwa; Rozwijanie wizji -> Opracowanie projektów nowych procesów -> Wdrożenie
do praktyki gospodarczej.
Rezultaty wprowadzenia reengineeringu
Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że udane zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:
• redukcję kosztów o minimum 40%,
• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,
• podniesienie rentowności o minimum 40%,
Spory i dyskusje wokół reengineeringu
1. Aby firma mogła wprowadzić tę koncepcję w życie, musi spełniać następujące warunki:
« posiadać określoną strategię,
• opierać się na silnych fundamentach finansowych,
• dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwalifikacjach,
• skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach światowych.
2. Teza Hammera i Champiego o bezużyteczności dotychczasowego dorobku nauki l praktyki zarządzania, wywołuje sprzeciw wielu autorytetów naukowych.
3. Reenglneerlng - „downslzlng" - redukcje zatrudnienia l obniżki kosztów.
4. W praktyce gospodarczej realizacja projektów reengineeringu w odniesieniu do małych l średnich przedsiębiorstw nie powiodła się.
5. Systemy poziome wprowadzają niepewność i niejasność, kto jest szefem, a kto podwładnym. Ponadto, organizacja pozioma uniemożliwia myślenie globalne.
6. Reengineering zaniedbuje czynnik ludzki i cały dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie.
7. Reengineering nadmiernie koncentruje się na funkcji produkcji, a pomija inne funkcje, jak rachunkowość, kontrollng, administrację, kadry, finanse, a także marketing, sprzedaż, badania! rozwój.
Bariery wdrożenia reengineeringu w Polsce
s Nadmierne rozmiary przedsiębiorstw l produkcja niedostosowana do Istniejącego popytu oraz brak mechanizmów uelastycznienia organizacji.
^ Niska wydajność oraz niedostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów otoczenia.
s Niska jakość wyrobów i świadczonych usług, nienowoczesna technologia.
^ Zbyt rozbudowane funkcje pozaprodukcyjne.
^ Upolitycznienie l polaryzacja ośrodków decyzyjnych.
s Wygórowane oczekiwania załóg, traktujących przedsiębiorstwo, jako podmiot opieki społecznej.
Podstawowe wady reengineeringu
1. Wprowadzone zmiany mogą spowodować niezadowolenie, frustrację i strach pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.
2.Zbyt długi czas realizacji - realizacja projektów zmian może zająć od 3 do 5 lat.
3. Możliwość pojawienia się problemów, wynikających np. z:
- niedoceniania pracowników (często narzuca się im nowe reguły bez przedstawienia celów takiego postępowania oraz korzyści),
- nierealistycznych oczekiwań - cele wprowadzanych zmian powinny być nie tylko ambitne, ale również realne.
Podstawowe zalety reengineeringu
1. Przekształcenie procesów w taki sposób, aby mogły być wykonywane równolegle, co powoduje skrócenie czasu ich realizacji.
2. Dążenie do uproszczenia procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo.
3. Edukowanie pracowników w kierunku zrozumienia przez nich przebiegu procesów oraz celu ich realizacji.
4. System ocen pracowników, który nie opiera się na zajmowanej przez nich pozycji.
5. Spłaszczenie struktury organizacyjnej, przez co zmniejsza się tradycyjna rola menedżerów.
Obecnie właściwie nie stosuje się klasycznego reengineeringu, ale jego sława jest zasłużona.
Pojawiły się jego nowe - łagodne wersje:
„Doskonalenie Procesów Biznesowych" - Business Process lmprovement
„Przeprojektowanie Procesów Biznesowych" - Business Process Redesigning.
- OUTSOURCING -
„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, Mo zrobi to lepiej niż my" Henry Ford, 1923 r.
Pojęcie „outsourcing" po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny.
Pod koniec XX w. termin outsourcing zaczął być stosowany do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalność przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym,
specjalizującym się w zarządzaniu nimi.
Gwałtowny wzrost zainteresowania outsourcingiem notuje się na rok 2004.
Outsourcing:
oufside - zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz, resource - zapasy, zasoby, środki, możliwości ->wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, poprzez zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów i zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością przedsiębiorstwa, ale niezbędnych dla jego funkcjonowania, przy założeniu, że zostaną one tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.
Kluczowy rolę w outsourcingu odgrywa fakt swobody wyboru sposobu wykonywania danej funkcji.
Odróżnia on outsourcing od Innych relacji między kontrahentami, gdzie wykonawca dostaje instrukcje od
zleceniodawcy jak zadanie ma być wykonane.
W outsourcingu zleceniodawca oczekuje określonych wcześniej wyników, natomiast sama realizacja całego procesu pozostaje wyłącznie w gestii wykonawcy.
Celem outsourcingu, w jego najbardziej ogólnym ujęciu, jest zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności, poprzez skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na jego działalności kluczowej, decydującej o jego pozycji konkurencyjnej i perspektywach rozwojowych.
Outsourcing doprowadzić powinien do poprawy działania przedsiębiorstwa w aspektach: rynkowym, ekonomicznym, organizacyjnym i motywacyjnym.
Biorąc to pod uwagę outsourcing wspomaga osiąganie celów rynkowych , ekonomicznych, organizacyjnych i motywacyjnych.
Warunki zastosowania outsourcingu
1. Akceptacja wydzielenia określonej działalności ze strony organu założycielskiego i kierownictwa przedsiębiorstwa.
2. Outsourcing nie może spowodować osłabienia lub utraty kontroli nad wydzieloną działalnością.
3. Przedmiotem outsourcingu powinna być działalność o wysokim stopniu autonomicznoścl rynkowej, przedmiotowej lub terytorialnej.
4. Istnienie stabilnego, konkurencyjnego rynku usług outsourcingowych.
5. Decyzja o outsourcingu musi być poprzedzona wszechstronnymi analizami obejmującymi wszystkie istotne aspekty problemu.
Rodzaje outsourcingu
1. Outsourcing kontraktowy i kapitałowy
Outsourcing kontraktowy - wydzielenie funkcji (działalności) ze struktury zakładu macierzystego i przekazanie jej do realizacji przez niezależny podmiot gospodarczy. P odstawą kontroli wydzielonej działalności jest w tym przypadku umowa outsourcingowa zawarta pomiędzy tym podmiotem, a
zakładem macierzystym.
Zalety outsourcingu kontraktowego: swoboda doboru wykonawcy, uproszczenie struktury organizacyjnej, specjalizacja.
Wady outsourcingu kontraktowego: konieczność zwolnień pracowników, ograniczenie możliwości kontroli realizacji funkcji powierzonych podmiotom zewnętrznym, różnice kultur organizacyjnych obu stron umowy outsourcingowej.
Outsourclng kapitałowy - wydzielenie funkcji (działalności) ze struktury zakładu macierzystego i przekazanie jej do realizacji przez podmiot powiązany (spółkę-córkę) zakładu macierzystego. Podstawą kontroli wydzielonej działalności jest w tym przypadku umowa outsourcingowa oraz nadzór właścicielski, wynikający z powiązań kapitałowych.
Zalety outsourcingu kapitałowego: unikanie zwolnień pracowników, możliwość kontroli realizowanych funkcji, brak niedopasowania kulturowego obu organizacji.
Wady outsourcingu kapitałowego: ograniczona swoboda wyboru partnera outsourcingowego, ograniczenie zmiany sposobu działania.
2. Outsourcing wewnętrzny i zewnętrzny
Outsourcing wewnętrzny - rozproszenie funkcji, delegowanie zadań z centrali do niższych szczebli przedsiębiorstwa.
Outsourcing zewnętrzny - korzystanie z usług świadczonych przez inne jednostki, czy też osoby spoza przedsiębiorstwa.
3. Outsourcing marketingu, funkcji personalnej i pracowniczy
Outsourcing marketingu - korzystanie przez przedsiębiorstwo z usług marketingowych świadczonych przez firmę outsourcingowa, umożliwiającą elastyczne wykorzystywanie wiedzy i umiejętności ekspertów z dziedziny marketingu dokładnie wtedy i w tych obszarach, w których są oni niezbędni.
Najczęściej przedsiębiorstwa zlecają takie zadania jak:
• opracowanie nowych produktów,
• działania handlowe,
• badania rynku,
•wyszukiwanie powierzchni reklamowych,
• wykonywanie nośników reklam, itp.
Outsourcing funkcji personalnej - korzystanie przez przedsiębiorstwo z usług świadczonych przez firmę outsourcingowa, zajmującą się zarządzaniem zasobami ludzkimi.
Najczęściej przedsiębiorstwa zlecajątakie zadania jak:
• weryfikowanie i proponowanie pracowników na określone stanowiska pracy,
• prowadzenie dokumentacji kadrowej,
• sporządzanie umów o pracę, zgodnie z obowiązującymi przepisami i wewnętrznymi regulacjami zleceniodawcy,
• sporządzanie list plac,
• zarządzanie płatnościami wynagrodzeń i zobowiązań finansowych,
• naliczanie i rozliczanie świadczeń pieniężnych z ubezpieczenia społecznego,
• sporządzanie i rozliczanie umów zlecenia i o dzieło,
• sporządzanie deklaracji podatkowych,
• rozwiązywanie stosunków pracy,
• prowadzenie okresowej sprawozdawczości,
• opracowywanie Regulaminów: Pracy, Wynagradzania, Świadczeń Socjalnych.
Outsourcing pracowniczy - korzystanie przez przedsiębiorstwo z usług oddelegowywanych pracowników, zatrudnionych w firmie outsourcingowej.
Outsourcer (usługodawca) oddelegowuje pracowników, będąc prawnym pracodawcą, zajmuje się obsługąprawno-administracyjną oddelegowanych pracowników (reguluje świadczenia pracownicze, składki ZUS, udziela urlopów). Zleceniodawca płaci jedynie za wykonanie usługi.
Proces wdrażania outsourcingu
1. Sprecyzowanie celów i wymagań
2. Określenie potencjalnych dostawców, stopnia ich zainteresowania kontraktem
3. Nawiązanie kontaktów z zainteresowanymi dostawcami, a także rozmowy z osobami z nimi powiązanymi
4. Wstępna selekcja dostawców i przekazanie im informacji i warunków
5. Ocena odpowiedzi dostawców i dalsze rozmowy
6. Wyznaczenie l szkolenie zespołu ds. zarządzania kontraktem
7. Negocjowanie l uzgodnienie charakterystyki świadczonej usługi
8. Zarządzanie kontraktem w sposób uzgodniony z dostawcu w fazie negocjacyjnej.
Najczęstsze zastosowania outsourcingu w Polsce:
usługi księgowe,
usługi finansowo - analityczne,
zarządzanie projektami,
zarządzanie jakością,
ustugi remontowe,
usługi informatyczne,
ustugi szkoleniowe,
usługi transportowe,
usługi ochrony mienia,
usługi żywieniowe.
Zagrożenia wynikające z zastosowania outsourcingu
1. Nieuzyskanle spodziewanych obniżek kosztów
2. Ogólne pogorszenie jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie
3. Niepowodzenia w wypracowaniu relacji prawdziwej współpracy z dostawcy usług
4. Spory między klientem a dostawcy usługi, zwłaszcza dotyczące jakości usługi i wysokości wynagrodzenia
5. Niewykorzystanie szans z uzyskania większej operacyjnej elastyczności przy zaspokojeniu potrzeb klientów
Inne niebezpieczeństwa wynikające z zastosowania outsourcingu
1. Wystąpienie możliwości uzależnienia się od dostawcy
2. Niemożność zachowania wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów
3. Zatarcie obrazu firmy wśród klientów
4. Możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów
5. Ujemne stosunki społeczne związane z redukcji; personelu
6. Ryzyko wzrostu kosztów.
Zalety wynikające z zastosowania outsourcingu
1. Możliwość rozwiązania niektórych problemów będących „poza kontrolą".
2. Możliwość wykorzystania zasobów niedostępnych wewnątrz firmy.
3. Redukcja kosztów.
4. Redukcja ryzyka.
5. Dostęp do najwyższej klasy specjalistów.
6. Uwolnienie zasobów dla innych celów.
7. Lepsza koncentracja na kluczowych zagadnieniach
Outsourcing ma wiele zalet, jednak udział w wyrobie części obcych, pochodzących z kooperacji, może
spowodować, że przedsiębiorstwo utraci jakby własną tożsamość, a tym samym przewagę konkurencyjną; dlatego decyzje w zakresie outsourcingu należy podejmować z rozwagą i bez
pośpiechu.
W wyniku zastosowania tej koncepcji w przedsiębiorstwie może, ale nie musi nastąpić redukcja kosztów, przejście do nowej technologii, poprawa jakości, skupienie się na zasadniczej działalności i większa znajomość rynku dostawców.
LEAN MANAGEMENT
Historia
1913 — Henry Ford wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, co zapoczątkowało flow production (płynną produkcję). Ford stanął jednak przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności.
1937 — Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company. Funkcjonowały tam dwie koncepcje lean production (odchudzonej produkcji): Jldoka i Just in Time,
1950 - Eli Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Na podstawie tej wizyty opracowano Toyota Production System, oparty na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.
1991 - James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos opublikowali pracę „The Machinę That Changed the World", w której porównywali japońskie, amerykańskie i europejskie przedsiębiorstwa branży
Na podstawie przeprowadzonych porównań James P. Womack, Daniel T. Jones l Daniel Roos za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Określili ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i nadali mu nazwę lean manufacturing.
Według nich odchudzona produkcja:
„daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej - mniej ludzkiego wysifku, urządzeń, czasu i miejsca - przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą".
Istota
Brak polskiego tłumaczenia nazwy tej koncepcji powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby „szczupłe zarządzanie".
Geneza lean management jest związana z Toyota Production System lub Lean Manufacturing). Za twórców lean management uważa się Sakichi Toyoda, Ki'lchlró Toyoda i Talichl Ohno.
Celem LM jest eliminowanie marnotrawstwa, którym jest nadprodukcja, zbędny ruch, oczekiwanie, zbędny transport, zapasy, wady, nadmierna obróbka.
Komponenty - stanowiące zasady stosowania koncepcji LM wg Z. Martynlaka
1. Decentralizacja decyzji. Kompetencje decyzyjne przekazywane są na niższe szczeble struktury organizacyjnej, co powoduje eliminację średnich szczebli zarządzania.
2. Praca grupowa. Wydajność grupy jest większa niż poszczególnych pracowników. Na grupę deleguje się zadania i odpowiedzialność, a przede wszystkim samodzielność decyzyjną.
3. Orientacja na klienta. Chcąc związać klienta z produktami przedsiębiorstwa, należy być wrażliwym na jego życzenia i uwzględniać jego uwagi.
4. Ciągle ulepszanie. Osiągniecie znaczących efektów w nieustannym doskonaleniu umożliwia stosowanie m.in. koncepcji Kaizen.
5. Spłaszczona hierarchia, tj. spłaszczona struktura organizacyjna, która ułatwia koordynację działalności i komunikacji, a także ma wpływ na wzrost zainteresowania klientem.
6. Odrzucenie błędów u źródła. Wykrycie i eliminacja błędu najmniej kosztuje w miejscu jego powstania, najdrożej zaś u klienta.
7. Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa. Marnotrawstwem są działania, które nie powiększają wartości.
8. Ciągły przepływ materiałów. Proces produkcyjny powinien być tak dalece zoptymalizowany, aby wyeliminować wszelkie zapasy bezpieczeństwa. W tym celu stosuje się zasadę dostawy na czas (JIT).
9. Totalne zarządzanie jakością (TQM). Do myślenia o jakości włączeni są wszyscy pracownicy. Jakość jest zawsze definiowana z punktu widzenia klienta.
10. Jednoczesne usprawnienia. Tradycyjny proces rozwoju produktu jest zastępowany procesem symultanicznym. Równocześnie rozwija się koncepcję, planuje produkt, planuje produkcję i realizuje wytwarzanie.
Narzędzia LM
1. Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping)
• Technika opracowana w firmie Toyota, której celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji;
• Pozwala na stworzenie mapy obecnego stanu procesu produkcyjnego i umożliwia identyfikowanie wszelkich zbędnych kroków, które nie wnoszą wartości do produktu końcowego;
• Zmierza przede wszystkim do zebrania informacji o przyczynach wad pojawiających się w obecnym
procesie produkcyjnym.
2. 5 S / Visual Management
• Narzędzie mające na celu przede wszystkim uporządkowanie stanowiska pracy, pozbycie się rzeczy niepotrzebnych, pozostawienie jedynie takich elementów które podnoszą efektywność miejsca pracy oraz jego ergonomię; • Nazwa 5S wzięła się od 5 następujących kroków:
Iseiri-SELEKCJA , To czego potrzeba, tam gdzie potrzeba1 wtedy kiedy potrzeba."
2 seiton - SYSTEMATYKA .Miejsce na wszystko- wszystko na swoim miejscu."
3 seiso - SPRZĄTANIE ..Dbałość o czystość / porządek."
4 seiketsu - STANDARYZACJA .Standardy są obowiązkowe i stale stosowane.'
5 shitsuke - SAMODYSCYPLJNA „ Utrzymywanie dyscypliny postępowania i działania w zakresie 5S."
3. TPM / Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu Maszyn i Urządzeń
• Narzędzie mające na celu kompleksową analizę źródeł problemów związanych z czynnikami technicznymi procesu produkcyjnego;
Opiera się przede wszystkim na okresowych przeglądach maszyn, stworzeniu standardów czyszczeń
czy smarowań.
4. SMED / Single Minutes Exchange of Die - Skrócenie Czasu Przezbrojeń
• Narzędzie mające na celu wykonywanie przezbrojeń tylko podczas bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim.
• Skracanie czasów przezbrojeń maszyn lub urządzeń prowadzi do zwiększenia kapitału czasu przeznaczonego na produkcję, z jednoczesnym umożliwieniem zmniejszenia wielkości partii
produkcyjnej oraz ilości zapasów.
Szansę LM - na podstawie badań empirycznych:
• zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzjęki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość,
• zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,
• zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów,
• zwiększenie zadowolenia pracowników, dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,
• silniejsza motywacja pracowników I ich utożsamianie się z sukcesami przedsiębiorstwa.
Rezultaty zastosowania „odchudzonego zarządzania" w ponad 150 przedsiębiorstwach niemieckich:
• redukcja zapasów, co spowodowało obniżenie zaangażowanego kapitału o 45%,
« skrócenie czasu przestawiania urządzeń o 40%,
• skrócenie cyklu produkcyjnego średnio o 37%,
" zwiększenie produktywności o 35% w ciągu dwóch lat,
• zmniejszenie zapotrzebowania na personel o 30% w ciągu dwóch lat,
• zmniejszenie absencji z powodu choroby do mniej niż 3%,
• zmniejszenie liczby wyrobów z brakami z 2,5 do 0,4%.
Zagrożenia LM - na podstawie badań empirycznych:
• przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,
• stres pracowników,
• powierzchowna redukcja personelu,
• wzrost zapotrzebowania na siły fachowe.
Różnice między przedsiębiorstwami zarządzanymi tradycyjnie i zgodnie z LM wg J. Llchtarskiego
Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie |
Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z LM
|
w dziedzinie produkcji |
|
• zakłady wyspecjalizowane • ograniczona integracja procesu produkcyjnego • długi czas przezbrajania maszyn • długie cykle produkcyjne • złożone i mało przejrzyste procesy technologiczne |
m zakłady o zmiennym procesie • wysoka integracja procesu produkcyjnego • krótki czas przezbrajania • krótkie cykle produkcyjne • uproszczone 1 bardzo przejrzyste procesy technologiczne |
w dziedzinie zaopatrzenia i zbytu
|
|
• współpraca z wieloma dostawcami sprowadza się głównie do egzekwowania zawartych umów • dostawy materiałowe są uzależnione od dostawców l najczęściej wymagają magazynowania u producenta • odbiorcy wywierają ograniczony wpływ na procesy wytwarzania i innowacje
|
długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą bezpośrednich dostawców • zakres i termin dostawy są dokładnie określone przez producenta, materiały trafiają bezpośrednio do produkcji • odbiorcy są włączani w usprawnianie procesów wytwarzania oraz procesy innowacyjne |
w dziedzinie organizacji i kierownictwa
|
|
rozbudowana hierarchia organizacyjna, wysoka formalizacja i centralizacja • kierowanie „kontrolujące" • nadmierny podział pracy • mały zakres szkolenia i doskonalenia kwalifikacji |
• płaska struktura organizacyjna, mała formalizacja i centralizacja zarządzania • kierowanie „wspomagające" • łączenie pracy, praca zespołowa • permanentne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji
|
Podsumowanie
1. Wprowadzenie LM wymaga przede wszystkim zmian w sposobie myślenia pracowników firmy.
2. W LM odchodzi się od złożonych i mało przejrzystych procesów technologicznych, długich cykli produkcyjnych, współpracy z wieloma dostawcami oraz rozbudowanej hierarchii organizacyjnej.
3. Ideą LM jest koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów zgodnie z zasadą JIT.
4. LM umożliwia minimalizowanie zasobów produkcyjnych, co powoduje obniżenie zaangażowanego kapitału.
5. Do podstawowych zalet LM należy zaliczyć m. in. Zwiększenie zdolności konkurencyjnej, skrócenie cykli realizacji produkcji oraz silniejszą motywację pracowników.
6. Do podstawowych wad LM należy zaliczyć: groźbę obniżenia płynności oraz stres pracowników.
KAIZEN
Geneza
Kaizen jest ściśle związane z kultursj japońską dlatego trudno jest wyznaczyć początki funkcjonowania tej filozofii.
Wieloletnią praktyki) w stosowaniu Kazien chwalą się m.ln. Toyota, Honda i Sony.
Za mistrza tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Imał, który w 1986 roku wydal pracę p t. „Kaizen".
Znaczenie pojęcia
KAI ZEN Zmiana na lepsze - ciągła poprawa i doskonalenie -
... „żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania Jakiejś poprawy"...
W biznesie koncepcja Kaizen jest tak silnie zakorzeniona w umysłach menedżerów i pracowników, że często nie mają oni pojęcia, że myślą w stylu Kaizen.
Celem Kaizen jest optymalizacja zasobów przedsiębiorstwa przez rozpoznanie miejsc powstawania marnotrawstwa, identyfikację strat, a następnie ich eliminację poprzez uruchomienie procesu ciągłego
doskonalenia.
Etapy tworzenia Kaizen wg M. Byrke
1.Idź do Gernba Warsztat, biuro
2Obserwuj Gembutsu Rzeczywiste przedmioty
3Szukaj Muda Straty, marnotrawstwo
4Rób Kaizen Ciągle doskonalenie
Podstawowe założenia
1. Przełomowe zmiany w przedsiębiorstwie nie muszą wynikać jedynie z wprowadzania innowacji, realizacji inwestycji czy gruntowej reorganizacji. Mogą one być wynikiem drobnych, ale długotrwałych
i sukcesywnych usprawnień, czyli wykorzystania Kaizen.
„Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć wydajność pracy, jeśli poświęci na to odpowiednią ilość środków.
Prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektywności bez dodatkowych inwestycji na nowe urządzenia czy technologie". Masaaki Imai
2. Należy eliminować wszystkie zbędne elementy, które nie przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej dla klientów.
Najważniejsza jest elastyczność przedsiębiorstwa a nie długofalowe prognozowanie i planowanie.
Istotne Jest wsłuchanie się w potrzeby klientów a nie wydawanie środków na prowadzenie kosztownych analiz.
Wykorzystywane metody, techniki i narzędzia:
*System sugestii
*Koła jakości
*Kanban
*TQM
<-Just in Time
*TPM
•:• 5'Dlaczego
*7 narzędzi kontroli jakości
*Cykl PDSA
*Poka-Yoke (ang. error proof)
Korzyści z zastosowania Kaizen (w okresie 5 lat) w wybranych przedsiębiorstwach amerykańskich i europejskich wg M. Byrke
Redukcja czasu zamówienia o 81% w 2 lata;
Wzrost wydajności pracy o 50% w 3 lata;
Wzrost wydajności pracy maszyn do 40% w 3 lata;
Zmniejszenie ilości błędów i braków o 90%;
Redukcja nieplanowanych przestojów maszyn o 90%;
Zwiększenie komfortu pracy;
Redukcja ilości wypadków;
Redukcja zajmowanej powierzchni o 70%.
Przykład
W fabryce Toyoty w Indonezji liczba zgłaszanych pomysłów l sugestii przypadających na jednego pracownika w ciągu roku wynosi 7.
Z szacunków wynika, że zgłaszane pomysły pozwalają na oszczędności rzędu 5 milionów rocznie l na zwiększenie wydajność o 10% rocznie.
Powyższy cel jest realizowany każdego roku już od ponad 18 lat
WEWNĘTRZNA KONKURENCJA l KSZTAŁTOWANIE JAKOŚCI
Sensem wprowadzenia tej koncepcji jest wzrost wydajności pracowników.
Kto jest wydajniejszy, ten wygrywa współzawodnictwo l otrzymuje nagrodę w postaci awansu.
Awans oznacza wzrost prestiżu pracownika w życiu zawodowym i społecznym.
Kryteria oceny wydajności w japońskich przedsiębiorstwach
liczba zgłoszonych propozycji usprawnień,
liczba błędów (braków) spowodowanych przez pracownika,
liczba błędów (braków) wyszukanych u innych, uczestnictwo w kołach jakości,
liczba opóźnień w dostawach na sąsiednie stanowiska,
liczba płatnych nadgodzin,
liczba nieopłaconych nadgodzin,
liczba awarii maszyn z winy pracownika,
wielkość absencji,
liczba dni wykorzystanego urlopu,
ogólna wydajność zespołu.
Ocena wydajności pracowników
- szybki awans w hierarchii przedsiębiorstwa, maksymalna wypłala
-ponadprzccigtna szybkość wzrostu wydajności średnia wydajność, wynikająca z zasady senioratu
-jak w C, lecz z informacją o uruchomieniu sygnału ostrzegawczego wobec pracownika
-żółta kartka — oznacza konieczność wzrostu wydajności i powoduje jeszcze niewielkie sankcje
-czerwona kartka — oznacza konieczność znacznego wzrostu wydajności, w przeciwnym razie zostaną bowiem uruchomione ostro sankcje, lacioiic z przeniesieniem na inne stanowisko
System zapewnienia jakości
Wysokiej jakości wyrobów japońskich nie da się wytłumaczyć fenomenem kulturowym ani stosowaniem nowoczesnych koncepcji zarządzania jakością.
Uważa się, że podstawą japońskiego sukcesu w zakresie jakości jest zewnętrzny (obcy) system kontroli, nazywany „autonomicznym zarządzaniem jakością".
System autonomicznego zarządzania jakością składa się z:
• horyzontalnego zapewnienia jakości,
• wertykalnego zapewnienia jakości.
Horyzontalne sposoby zapewnienia jakości
Wszyscy pracownicy są zobowiązani do wielostronnej, wzajemnej kontroli i dyscyplinowania;
Kierownik jest odpowiedzialny za ciągłą kontrolę i dyscyplinowanie pracowników;
Dla każdej działalności wytwórczej są ustalone szczegółowe standardy.
Pracownicy wykonują pracę nie tylko wedle jej następstwa, ale także według ściśle określonych ruchów ciała, rąk, nóg i korpusu.
Wertykalne sposoby zapewnienia jakości system kanban
Pracownik przy taśmie zamawia tylko taką Ilość części, która w danej chwili jest mu potrzebna;
Pracownik odbierający przesłane części ma obowiązek skontrolować je pod względem jakościowym;
Pracownik, mając świadomość, że popełniony przez niego błąd w każdej chwili może zostać wykryty (a to wpłynie na obniżenie oceny jego wydajności), ma wysoką motywację do tego, aby nie wypuszczać
braków lub aby były one minimalne.
SYSTEM KANBAN
jest koncepcją planowania i sterowania produkcją,
jest zorientowany na:
- poprawę jakości dostaw ,
- wzrost produktywności pracy,
- redukcję zapasów materiałowych,
- obniżenie nadwyżki produkcji,
- minimalizację przepływu informacji i dokumentów,
- eliminację planowania terminów,
- obniżkę zamrożonego kapitału,
- redukcję nakładów związanych z kierowaniem i kontrolą,
- podniesienie motywacji pracowników,
- obniżenie kosztów ja koś ci,
- większą płynność produkcji.