RAMY CZASOWE PLANOWANIA.
Plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne - na średnim, a plany operacyjne - na krótkim.
Plany długookresowe. Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilku dziesięcioleci. Zasięg planowania długookresowego jest różny dla różnych organizacji. Menedżerowie organizacji działający w złożonym, zmiennym otoczeniu stają wobec szczególnego dylematu. Organizacje te będą musiały zapewne planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż organizacje w otoczeniu mniej dynamicznym, lecz jednocześnie to właśnie złożoność ich otoczenia utrudnia planowanie długookresowe. Dlatego menedżerowie w tych firmach opracowują plany długookresowe, a przy tym muszą nieustannie obserwować swoje otoczenie.
Plany średniookresowe: Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mnie narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół więc formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.
Plany krótkookresowe: Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy. Nastawiony na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne działania menedżera. Występują w dwóch podstawowych formach.
Plan działania służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów.
Plan reakcji natomiast jest to plan, który ma umożliwić firmie reakcję na nieprzewidziane okoliczności.
Planowanie jest podstawowym instrumentem zarządzania firmą, bez względu na jej wielkość i otoczenie. Poprzez planowanie zmierza się do ustalenia najkorzystniejszych celów działania firmy oraz do wyboru najskuteczniejszych metod i środków umożliwiających osiągnięcie tych celów w bliższej lub dalszej perspektywie.
Cechy dobrego planowania.
Plan powinien być:
· Celowy—wskazuje czynności prowadzące do celu
· Wykonalny—możliwy do zrealizowania, ale również przewidujący środki do wykonania dalekosiężnych działań
· Zgodny wewnętrznie—niesprzeczny
· Racjonalny—oparty na rzetelnej wiedzy
· Zupełny—uwzględnia wszystkie czynniki, od których zależy powodzenie przedsiębranego zadania
· Dokładny—zależnie od tego, w jakim stopniu szczegółowość jest osiągana a w jakim potrzebna
· Giętki—dopuszczający zmiany w trakcie realizacji lub uwzględniający alternatywy
· Operatywny—przejrzysty i czytelny, dostępny i zrozumiały
Procedura planowania:
1.Wstępne rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji (cele końcowe)
2.Właściwa analiza i rozpoznanie (warunki sterowalne i niesterowalne)
3.Określenie alternatywnych sposobów osiągania celów wyznaczonych końcowych (planów)
4.Ocena podanych wariantów planów
5.Wybór optymalnego wariantu planu
6.Operacjonalicja wybranego wariantu
7.Wdrożenie
W procesie planowania można wyróżnić następujące etapy:
1.Określenie celów.
2. Ocena sytuacji.
3. Ustalanie procedury, przy czym pod pojęciem procedury w planowaniu rozumie się opis procesu transformacji zasobów w rezultaty, czyli określenie tego, co i kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizację.
4. Ustalenie harmonogramu pracy.
5. Wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w każdym elemencie realizacji planu odpowiedzialnej osoby i jej władzy, kontroli nad planem i zasobami, jak również rezultatów, za osiągnięcie których jest odpowiedzialna.
6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji.
Cechy strategii wg G. Gierszewskiej, M. Romanowskiej
• ciągłość strategii, tzn istnienie logicznego związku między programami działania w różnych horyzontach czasowych,
• kompleksowość strategii - zasięg ogólnoorganizacyjny strategii,
• spójność strategii - zgodność merytoryczna programów rozwoju przedsiębiorstwa z działalnością bieżącą,
• elastyczność strategii - zdolność dostosowania tempa i sposobów rozwoju do aktualnych warunków,
• realność strategii - dostosowanie do aktualnych i przyszłych zmian zachodzących w otoczeniu i w przedsiębiorstwie (istnieje możliwość realizacji)
MISJA
Powołanie, szczególny powód istnienia, sformułowanie wizji na użytek strategii.
Misja koncentruje w sobie kulturę organizacji rozumianą jako podzielane przez organizacje wartości i przyjętą wizję.
Jest ona wypracowana, rozumiana i wdrożona w życie na wszystkich poziomach zarządzania. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy warunki:
• wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,
• wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,
• proces jej realizacji jest wiarygodny.
Jednoznaczne sformułowanie misji wymaga czasu (miesięcy, roku czy też dwóch lat) i jest ona kształtowana przez:
• historię przedsiębiorstwa,
• preferencje, wizje kierownictwa lub właścicieli,
• środowisko w którym przedsiębiorstwo działa,
• środki jakimi dysponuje itp.
Cechy celów organizacji:
Z - zrozumiały
M - mierzalne
O - osiągalne w czasie
R - realne
A - ambitne
E - efektywność, elastyczność
Cele przedsiębiorstwa mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają następujące funkcje:
• nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w przedsiębiorstwie. Pozwala to zrozumieć wszystkim, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiąganie pewnego docelowego stanu jest tak ważne,
• ustalanie celów wpływa na planowanie w firmie. Skuteczne wytyczne celów sprzyjają dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości,
• cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Jeśli są sformułowane konkretnie, charakteryzują się umiarkowanym stopniem trudności, motywują ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone,
• cele są podstawą skutecznego mechanizmu oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić opierając się na stopniu realizacji wytyczonych wcześniej celów.