Społeczne uwarunkowania efektywności płac

Płaca jako cel działania ludzi oceniana jest przez nich pod kątem możliwości zaspokajania ich potrzeb. Jej wartość zależy, więc w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim stopniu jest ona w stanie zaspokoić. Wartość płacy decyduje zasadniczo o jej potencjalnej zdolności do motywowania. O wartości płacy i jej sile motywacyjnej decyduje zawsze cały układ czynników. Niemniej kilka z nich ma znaczenie zasadnicze.

1. Po pierwsze wysokość płacy (realnej), która powinna być godziwa, albowiem decyduje o poziomie życia (konsumpcji) pracownika i jego rodziny.
   Wysokość płacy nie powinna, więc spadać poniżej pewnej granicy uznanej za daną społeczność za nieprzekraczalną, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już utrzymania pracownikowi i jego rodzinie. Niska płaca realna uniemożliwia zaspokajanie potrzeb wyższych, a tylko z trudem zaspokaja potrzeby niższe, zmusza też często do znacznego nawet ograniczenia konsumpcji. Wiele osób rezygnuje, więc ze swoich dążeń i aspiracji, poddaje w wątpliwość własną przydatność i zaradność. Wiele też osób podejmuje różne prace dodatkowe, poszukując w nich źródeł godziwego zarobku. Uwalnia się w ten sposób od zagrożenia ubóstwem, ale osłabia swoją wydolność i gotowość do pracy, zubaża jakość życia osobistego i rodzinnego, co negatywnie wpływa na ich samopoczucie, zdrowie i kondycję psychofizyczną oraz sprzyja stanom frustracji, niezadowolenia i pesymizmowi w ocenie przyszłości.

2. Po drugie „wartość” pieniądza, który decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i możliwości kształtowania konsumpcji. Silny, ustabilizowany pieniądz zachęca do jego pozyskiwania, gromadzenia i zyskownego lokowania, zwiększa możliwości płatnicze pracowników i ich rodzin, zapewnia wzrost konsumpcji i ułatwia zabezpieczenie na przyszłość; zaspokaja, więc lepiej potrzebę bezpieczeństwa i psychicznej pewności. Tym samym podnosi znaczenie płacy jako środka pobudzającego aktywność ludzi do realizacji potrzeb wyższych i wyboru struktury konsumpcji. Słaby pieniądz nie zachęca natomiast ani do jego poszanowania, ani do podejmowania wysiłków w celu jego pozyskania.

3. Po trzecie jakość rynku konsumpcyjnego, która decyduje o zachowaniach konsumpcyjnych i wykształceniu się wzorców konsumpcji, tworzeniu się luki pomiędzy potrzebami a stopniem ich zaspokojenia, wywołującym bądź łagodzącym frustracje społeczne. Dobry rynek wzmacnia efektywność płac, słaby ją obniża. Stały dostęp do satysfakcjonujących konsumenta dóbr często ma większe znaczenie motywacyjne niż sama wielkość wynagrodzenia, zaś brak pokrycia w poszukiwanych środkach zaspokojenia potrzeb stanowi główną przyczynę małej zdolności motywacyjnej pracy. Zadowolenie z zarobków zależy od ich wartości rynkowej, a ponadto od dystansu między własnymi możliwościami konsumpcyjnymi a możliwościami innych ludzi. Zadowolenie z zarobków determinowane czynnikami rynkowymi wpływa, więc na zadowolenie z pracy, które oczywiście wzmacnia motywację.

4. Po czwarte wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło finansowania zakupu dóbr wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych. Płaca, którą pracownik otrzymuje, powinna zapewnić mu pokrycie kosztów utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę jej bytu. Fundusz swobodnej decyzji gwarantuje zasadniczo aktywną rolę płac, albowiem zwiększa mobilizację ludzkich sił i ustawia motywację pozytywnie, zdobywczo. Człowiek musi i powinien mieć możliwość gromadzenia dóbr i oszczędności w takim stopni, by dostrzegał postęp i dorobek nie w skali pokoleń, ale w skali miesiąca i roku, a zwłaszcza w skali swego dorosłego, aktywnego życia. Potrzeba posiadania funduszu swobodnej decyzji jest szczególnie silnie odczuwana przez ludzi młodych, pragnących urządzić sobie ciekawie życie i urzeczywistnić swoje marzenia. Potrzeba ta jest także silnie odczuwana przez ludzi na „przedpolu starości”, którzy pragną sobie zapewnić spokojną starość i służyć pomocą swojej rodzinie.

5. Po piąte rozmiar i zakres pozapłacowych możliwości uzyskiwania dochodów, które pozwalają na łatwiejsze i szybsze zdobycie pieniędzy czy majątku w drodze legalnej, nielegalnej, półlegalnej czy o wątpliwej wartości społecznej. Źródłem tych dochodów może być gospodarka nieformalna, która obejmuje niezarejestrowany i niezinstytucjonalizowany obieg i przepływ dóbr, usług i pieniędzy, dóbr kultury i informacji w społeczeństwie, społeczeństwie więc przemyt, spekulacje pieniężne, giełdowe, zawłaszczanie mienia, hazard, pracę na „czarno”, łapówki, fikcyjne stanowiska itp. Ekonomia, którą tworzymy, powinna być ściślej powiązana z potrzebami ludzi, z wartościami, którymi się kierują, z hierarchią tych wartości oraz ich zmianami. Powinny być tworzone takie warunki ekonomiczne, aby zdobywanie pieniędzy czy osiąganie dobrobytu w drodze legalnej i pożytecznej było zawsze łatwiejsze i bardziej dostępne niż poprzez działania w drugim obiegu.

6. Po szóste utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej. Wykształcenie i ciągłe jego doskonalenie nie jest ani środkiem obrony poziomu konsumpcji, ani też środkiem, za pomocą którego można uzyskać sukces materialny.

7. Po siódme zwiększająca się rozpiętość w płacach, która nie jest wcale zależna od pracowitości ludzi czy sprawności działania firmy ani też jej społecznej użyteczności. Rodziny najbogatsze zarabiają ponad cztery razy więcej niż najuboższe. Istniejące w płacach rozpiętości nie mogą być uznane za prawidłowe, tym bardziej że są one za duże i poza tym powodują nie uzasadnioną degradację społeczną i poniżenie znacznej części społeczeństwa. Prawidłowa polityka płac musi naturalnie uwzględnić pożądane rozpiętości. Jeśli rozpiętości te wynikają ze społecznie uznanych kryteriów różnicowania płac, wywierają korzystny wpływ na motywację, jeśli zaś je ignorują - niszczą motywację tych, którzy nie korzystają z niesłusznie przyznawanych dochodów.

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

Pieniądze nie są oczywiście jedyną nagrodą za aktywne uczestnictwo człowieka w procesie pracy, a poza tym ich stosowanie do motywowania do więcej niż minimalnego wysiłku jest dość trudne. Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Motywatory te to na przykład: pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności, przydzielenie trudniejszych zadań, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii, kulturalne traktowanie itp. Ważnymi motywatorami są zwłaszcza dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli te relacje są złe, jeśli brakuje wzajemnego zrozumienia i porozumienia, nie pomoże nawet wysoka płaca.

1. Awans - pojmowany jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniane przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia (wyższe stanowisko służbowe, wyższa płaca, wyższy status zawodowy i społeczny). Awans pracownika jest uważany za formę oceny jego wkładu pracy i postawy, za wyraz uznania. Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania zakładów. Kryteria awansu w pływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy oraz na postawę pracowników wobec pracy. Awans, jeśli jest prawidłowy wpływa korzystnie na zachowanie się pracownika i jego otoczenie. Zwiększa jego zapał i chęć do działania, daje mu szansę wykonywania pracy lepszej i lepiej opłacalnej, skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym wyższych wymagań. Awans niesprawiedliwy natomiast niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, blokuje dążenia zawodowe, osłabia więzi grupowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy.

2. Proces partycypacji - pojmowany jako aktywny udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwami publicznymi i prywatnymi i jako zwiększenie udziału i wpływu pracowników na decyzje dotyczące ich pracy wcielanie w życie tych decyzji w miejscu pracy ma wielostronne znaczenie motywacyjne w zależności od przyjętego modelu uczestnictwa pracowników w zarządzaniu organizacjami. Sens partycypacji ma na celu podniesienie sprawności systemu. Powody, dla których zwiększenie udziału załóg w zarządzaniu uważa się za korzystne, są wielorakie:

Po pierwsze: umożliwia to i warunkuje faktyczne uspołecznienie środków produkcji, pozwala zapobiegać swoistej alienacji, występującej także na gruncie państwowym.

Po drugie: stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych; kreuje motywację zewnętrzną i wewnętrzną; jest pełnym instrumentem motywacji związanej z własnym ego, potrzebą samorealizacji, wykonywania bardziej złożonych zadań.

Po trzecie: stanowi ważny element demokratyzacji całości życia społeczno - politycznego.

Po czwarte: zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji

Udział załóg w zarządzaniu może przebiegać w dwóch płaszczyznach: uczestnictwa w procesie pracy i współuczestnictwa we własności, przy czym w każdych warunkach istnieje wielość form obu tych udziałów. Formy te prezentuje poniższy rysunek.

3. Kontrola pracy - sprawowanie kontroli przez kierownika ma zawsze ważne znaczenie w kierowaniu ludźmi i sterowaniu ich zachowaniem się w organizacji. Brak kontroli rodzi niepewność i zagrożenie. Nadmiar kontroli, duża jej intensywność i szczegółowość ogranicza swobodę działania pracowników, ich inwencję i inicjatywę, usztywnia zachowania, osłabia śmiałość i ryzyko, powoduje brak wiary we własne siły, tłumi chęć do pracy i twórczego działania, wywołuje uczucie zobojętnienia, a nawet niechęci do przedsiębiorstwa. Stąd też każdy kierownik powinien dążyć do jakiegoś optimum kontroli, polegającego na sensownym kojarzeniu jej zakresu i natężenia z zakresem i natężeniem autokontroli pracownika. W dążeniu do poprawy procesu zarządzania trzeba w przedsiębiorstwach zwrócić większą uwagę na kontrolę kierowniczą jako źródło motywacji i tak ją kształtować, by pracownicy dysponowali wystarczająco dużym zakresem działania - pozwalając im samodzielnie rozwiązywać zadania produkcyjne - i by w pełni odpowiadali za wyniki swej pracy, czerpiąc przy tym chęć do jej wykonywania przede wszystkim z poczucia własnej wartości.

4. Wewnętrzna komunikacja - każdy kierownik, który chce stworzyć dobry zespół i skutecznie nim kierować, musi być świadomy tego, że:

• pracowników należy traktować z powagą i godnością, jak ludzi, którzy do pracy przychodzą z wewnętrznej potrzeby, a nie tylko z konieczności zarobkowania;

• pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy, gdy kierownictwo potrafi nawiązać nimi właściwy kontakt.

Kierownik, który rządzi podwładnymi, nie rozmawia z nimi, nie konsultuje swoich decyzji, nie pozyska ich przychylności, zaufania i chęci współpracy. Natomiast kierownik, który nie rządzi nimi, lecz koordynuje i koryguje wspólną pracę, pobudza ich do współudziału w poszukiwaniu lepszych rozwiązań, z pewnością spotka się ze zrozumieniem i przyjemnymi uczuciami, które zawsze pomagają w przezwyciężeniu wszelkich trudności i realizacji funkcji kierowania. Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest oczywiście dobra wzajemna komunikacja, zasadzająca się na rzetelnym przepływie informacji. Komunikacja taka prowadzi do wspólnego rozumienia określonych treści, czyli do wzajemnego zrozumienia się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanej wiadomości. Skuteczna komunikacja stanowi podstawę nowoczesnego dynamicznego zarządzania personelem, w którym stosuje się technikę motywowania przez komunikację. Celem tej techniki jest:

• stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji itp.;

• uważne wysłuchiwanie podwładnych;

• natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.

Dobra komunikacja oznacza, że w firmie ceni się pracowników nie tylko za pełnione przez nich role, ale także za ich osobowość, inwencję i inicjatywę. Jakość komunikowania się w organizacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich zaangażowanie i energię, na ich wydajność i efektywność. Najważniejsze korzyści, jakie płyną z dobrej komunikacji zasadzającej się na rzetelnej informacji zwrotnej prezentuje poniższa tabela.

Dobra komunikacja opiera się na przekazywaniu właściwych informacji i na wzajemnym do siebie zaufaniu. Informacje są właściwe wówczas, gdy są aktualne, ścisłe, wystarczające, dostępne oraz istotne dla sprawy, zaufanie wzajemne ułatwia przepływ informacji bez ich selekcjonowania i zniekształcania. Kierownik pragnący utrzymać wzajemne zaufanie i udzielać poparcia podwładnemu powinien stosować w procesie komunikowania się następujące strategie.

• Używać opisu, a nie oceny. Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste dane.

• Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i poszukiwania rozwiązań, a nie narzucać własnego wyboru i starać się zmienić rozmówcę.

• Nie kierować się niejasnymi motywami, lecz działaniami tkwiącymi w jego naturze, uczciwie traktować innych i nie okłamywać ich.

• Wykazywać empatię, nie przejawiać braku koncentracji uwagi lub obojętności, a przy tym kilkukrotnie zapewnić rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami i nie zaprzecza ich słuszności.

• Prezentować równość i szacunek wobec mówiącego, sugerować, że chce nawiązać z nim kontakt, a nie dominować w rozmowie.

• Oznajmić, że będzie eksperymentował własne zachowanie i koncepcje i że nie będzie dogmatyczny; nie sprawiać wrażenia, że zna wszystkie odpowiedzi i że nie potrzebuje nikogo do pomocy.

5. Rozwiązywanie konfliktów - kierownictwo firmy musi zapobiegać konfliktom, wyszukiwać i likwidować źródła ich powstawania, umieć się zachować w sytuacji konfliktowej i przede wszystkim - nie generować konfliktu. Niestety, często właśnie menedżerowie stają się przyczyną konfliktów, nie umiejąc reagować na krytyczne sytuacje społeczne. Zdaniem T. Wacha, powstaniu konfliktów sprzyjają następujące cechy (ułomności) menedżera:

• skłonności autorytarne,

• makiawelizm,

• dogmatyzm,

• niska tolerancja na stres,

• niewrażliwość empatyczna,

• skłonności psychopatyczne,

• brak umiejętności komunikowania się.

Potencjalne źródła konfliktów pokazuje poniższa tabela:

Każdy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju, trudno więc znaleźć uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji konfliktowych. Oznacza to, że sposoby rozwiązywania konfliktów muszą być różne, zależnie od stron biorących w nich udział i zaistniałej sytuacji krytycznej. Niemniej, można zaproponować pewien ogólny sposób postępowania ułatwiający kontrolę przebiegu konfliktu i sterowania sytuacją konfliktową. Poglądowo przedstawia to poniższy rysunek.

Sposób rozwiązania konfliktu powinien uwzględniać zarówno aktualne, jak i przyszłe interesy wszystkich stron oraz ich wzajemne relacje. Menedżer w każdym przypadku powinien dążyć do osiągnięcia porozumienia, podkreślając, iż nie chce stosować techniki „siły”, lecz technikę „harmonijnej współpracy”; nie powinien także obciążać winą za konflikt żadnej ze stron, lecz uznać, że „mamy wspólny problem i musimy go razem rozwiązać, albowiem wymaga tego dobro organizacji.

Bibliografia:

1. Józef Penc „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1998

---