20030825185034, Wyższa Szkoła Menedżerska S


Podstawy zarządzania

temat:

Ewolucja teorii organizacji i zarządzania

( od Taylora do behawioryzmu ) .

Rozwój koncepcji organizacji i zarządzania

Nurt klasyczny - Naukowe zarządzanie (Scientific Management)

Przyczyna powstania - rosnące uprzemysłowenie, konieczność opracowania racjonalnych metod organizacji pracy, niska wydajność jednostkowa robotników.

zasada Babbage'a - dzieląc proces pracy na części i przydzielając je do wykonania różnym osobom (w zależności od kwalifikacji, zdolności, wynagrodzenia) można obniżyć znacząco koszt uzyskania produktu.

podział procesu pracy - rozdrobnienie całkowitego procesu pracy na sztucznie wyodrębnione części; należy odróżniać to pojęcie od podziału pracy (który jest zjawiskiem naturalnym)

F.W.Taylor -

inżynier, twórca kierunku zarządzanie naukowe; zajmował się usprawnieniem procesu i organizacji pracy, prowadził empiryczne badania czasu pracy, sposobu wykonywania pracy, doboru narzędzi.

one best way - jeden, najlepszy sposób wykonania danego zadania; wg Taylora i jego zwolenników taki sposób istniał zawsze, należało jedynie odnaleźć go w sposób naukowy (przy użyciu metod empirycznych).

H. Le Chatelier - francuski inżynier, propagator metod Taylora, człowiek, który “unaukowił tayloryzm”, popularyzator kierunku scientific management; autor

cyklu działania zorganizowanego:

  1. Przyjęcie określonego celu; cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i

użyteczny,

2. Badanie środków i warunków działania:

3. Przygotowanie potrzebnych środków działania.

4. Wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola osiągniętych wyników.

Według Le Chatelier o tym, że tayloryzm jest metodą naukową decydują następujące jego cechy:

1. przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo - skutkowe),

2. wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko (jego przyczyn i czynników dodatkowych),

3. określenie stopnia ważności każdego czynnika (czyli stopnia jego wpływu na skutek),

4. przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów wiążących badane zjawiska z ich przyczynami.

H.L. Gantt - współpracownik Taylora, autor wykresów (pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego typu prac) zwanych wykresami Gantta; stworzył premiowy system płac roboczych (ustalano normę i sposób jej osiągania; za osiągnięcie normy w sposób zgodny z instrukcją przysługiwała płaca + premia, zaś w przeciwmym wypadku pracownik otrzymywał jedynie płacę).

H.Ford - amerykański przemysłowiec, twórca FORD Motor Company, przyczynił się do rozkwitu przemysłu samochodowego (poprzez wprowadzenie na szeroki rynek niedrogiego modelu Ford T). Jako pierwszy wprowadził w swoich zakładach taśmę montażową; stosował w praktyce metody scientific management, realizował produkcję masową.

Charakterystyczne dla przedstawicieli tego nurtu było stosowanie naukowych metod pracy, z których na uwagę zasługuje m.in.chronometraż - pomiar czasu wykonania poszczególnych elementów w procesie pracy

Homo oeconomicus - model człowiek zaczerpnięty z ekonomii klasycznej; na modelu tym opierał się model Taylora. Homo oeconomicus to człowiek, który kalkuluje korzyści i zawsze wybiera tę alternatywę, która przyniesie mu największe korzyści materialne. Człowiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i doskonale mobilny. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna.

Przedstawiciele kierunku scientific management w sposób szczególny zajmowali się podziałem procesu pracy, efektywizacją poszczególnych jego części i wypracowaniem norm wykonywania pracy. Takie działania miały prowadzić do efektywizacji procesu pracy, zwiększenia wydajności. Należało odnaleźć jeden, najlepszy sposób wykonywania czynności, opisać go (np. w formie instrukcji) i nauczyć pracowników postępowania w zgodzie z owym sposobem. Ważną rolę odgrywało połączenie płac z wydajnością. Kierunek ten po raz pierwszy zastosował tzw. metody naukowe (eksperymenty, pomiary) do badania organizacji pracy. W efekcie zastosowania metod naukowego zarządzania wiele przedsiębiorstw znacząco poprawiło swoje wyniki (wielkość produkcji, zysk) - jako niezwykle skuteczny sposób na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstw tayloryzm bardzo szybko zdobył uznanie i niezmirną popularność na całym świecie.

Nurt klasyczny - kierunek administracyjny.

Biurokracja

M.Weber - socjolog niemiecki, szerokie zainteresowania; w teorii organizacji najważniejsze z jego prac dotyczą władzy oraz biurokracji.

władza legalna - zakłada posłuszeństwo wobec prawa ustanowionego, bezosobowego porządku; osoby sprawujące władzę legalną mają prawo do egzekwowania posłuszeństwa tylko pod warunkiem istnienia formalnej podstawy wydawanych przez nie poleceń; posłuszeństwo może

być egzekwowane tylko w zakresie władzy urzędu;

biurokracja - typ idealny organizacji opartej na władzy legalnej

W praktyce “typy idealne” raczej nie występują - rzeczywistość może być mniej lub bardziej zbliżona do typu czystego.

Cechy biurokracji wg Webera:

Urzędnicy w organizacji biurokratycznej są osobiście wolni, podlegają przepisom, przysługuje im prawo do wynagrodzenia i emerytury, nie mają prawa własności środków administrowania.

Biurokracja to typ organizacji całkowicie wolnej od osobistych związków pomiędzy pracownikami (a zwłaszcza przełożonym i podwładnymi). Ludzie nie wchodzili w skład organizacji - w skład organizacji wchodziły pełnione przez nich funkcje.

Biurokratyzm :

Biurokracja często kojarzy się z czymś odmiennym niż opisany powyżej model - który z założenia jest sprawny, zapewnia obiektywizm. Szybko stało się jasne, że model ten jest tak skonstruowany, że w praktyce nieuchronnie prowadzi do działań dalekich od ideału. Zjawisko to określane jest mianem Biurokratyzmu.

biurokratyzm - dysfunkcje działania organizacji opartej o zasady typu idealnego - biurokracji

W praktyce organizacje biurokratyczne działają na zasadzie błędnego koła. Poniżej przedstawiono jedno z typowych błędnych kół (opisane przez Selznicka i Gouldnera)

0x08 graphic
błędne koło - oparte jest na zasadzie dodatniego sprzężenia zwrotnego, początkowa zmiana w określonym kierunku (np. wydanie nowego przepisu) powoduje w efekcie jeszcze większą zmianę w tym samym kierunku (np. wydanie wielu kolejnych przepisów); w miarę upływu czasu zjawisko, z jakim mamy do czynienia potęguje się (mechanizm "kuli śniegowej).

Przesunięcie celów biurokracji - w praktyce biurokracja prędzej czy później narażona jest na:

  1. autonomizację - zamianę środków działania (głównie przepisów) w cel

  1. wzmocnienie wtórne - nagradzanie za działanie nie prowadzące do celu (ale za to zgodne z przepisami) powoduje przesunięcie celów - uznanie działania nagradzanego za cel sam w sobie

mechanizmy powodujące mnożenie przepisów:

  1. motywacja pracowników,

  1. wielofunkcyjność przepisów (każdy przepis jest w pewnym stopniu ogólny - nieuchronne jest powstawanie przepisów szczegółowych, uściślających)

wyuczona nieudolność - brak elastyczności działania, kurczowe trzymanie się przepisów, niedostosowanie reakcji organizacji do tego, co dzieje się w otoczeniu,

mitręga kancelaryjna - wydłużenie procesów decyzyjnych; niemożność rozstrzygnięcia jakiejkolwiek sprawy (a już na pewno niemożność jej załatwienia w “przyzwoitym” czasie.

W praktyce biurokracja nieuchronnie prowadzi do biurokratyzacji.

Kierunek administracyjny - H. Fayol :

H. Fayol - inżynier francuski, zajmował się (w praktyce a później w teorii) administrowaniem (zarządzaniem) organizacjami; postulował podział pracy administracyjnej

Fayol opracował między innymi zasady zarządzania:

podział pracy

  1. autorytet

  2. dyscyplina

  3. jedność rozkazodawstwa

  4. jednolitość kierownictwa

  5. podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu

  6. wynagrodzenie

  7. centralizacja (dobranie odpowiedniego “stopnia” centralizacji)

  8. hierarchia

  9. ład

11.stabilizacja personelu

droga hierarchiczna - droga służbowa; droga, którą pokonuje informacja (także polecenia, zapytania itd.) w organizacji przechodząc kolejno przez wszystkie szczeble

kładka Fayola - umożliwia skrócenie drogi służbowej; kierownicy równorzędni niższych szczebli mogą nawiązać ze sobą więź bezpośrednią; kładka Fayola możliwa jest gdy kierownicy ci otrzymają odpowiednie upoważnienie od swoich przełożonych oraz gdy niezwłocznie po osiągnięciu porozumienia powiadomią o tym przełożonych (wtedy zasada drogi służbowej będzie uszanowana)

Określił też funkcje, jakie powinno wypełniać każde przedsiębiorstwo

(funkcje przedsiębiorstwa):

  1. techniczne (produkcja)

  1. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

  2. finansowe (pozyskiwanie kapitału, obroty)

  3. ubezpieczeniowe (ochrona ludzi i majątku)

  4. rachunkowe (sporządzanie bilansów, statystyka, działania związane z cenami)

  5. administracyjne (zarządzanie)

Fayol zauważył, że praca kierownika wymaga równoległego sprawowania wielu zadań (funkcje zarządzania):

prognozowanie

  1. organizowanie

  2. koordynowanie

  3. rozkazywanie

  4. kontrolowanie

Obecnie mówi się raczej o nieco innych funkcjach zarządzania, na przykład:

  1. planowanie

  2. organizowanie

  3. motywowanie

  4. kontrolowanie

Fayol jako pierwszy podjął próbę podzielenia tego, co do tej pory traktowano jako rzecz nierozerwalną - procesu zarządzania (administracji) przedsiębiorstwem (przed nim próbowano dzielić czynności związane z produkcją - scientific management, a także czynności związane z pomocniczą działalnością biurową). On też pierwszy podkreślał potrzebę szkolenia kierowników z zakresu zarządzania. Niewątpliwą zasługą Fayola było też zaoferowanie praktyce spójnej teorii zarządzania opisującej wspólne cechy zarządzania (w odniesieniu do wszystkich organizacji).

Human relations

E. Mayo - uczony pochodzenia australijskiego, z wykształcenia psycholog, znaczną część życia spędził w Stanach Zjednoczonych (Harvard); prowadził (z grupą współpracowników) badania nad wydajnością w przedsiębiorstwach (fabryka włókiennicza koło Filadelfii i zakłady Western Electric w Hawthorne). Jego eksperymenty, prowadzone zgodnie z założeniami Tayloryzmu nie dały oczekiwanych rezultatów, Mayo zaczął więc poszukiwać nowego czynnika determinującego wydajność; w tym celu przeprowadził wywiady z 20 000 pracowników. Podstawowym wnioskiem z badań było stwierdzenie faktu, że człowiek posiada nie tylko potrzeby natury materialnej; równie ważne są jego potrzeby związane z funkcjonowaniem w ramach grupy.

efekt Hawthorne - wydajność rośnie, gdy zwróci się uwagę na potrzeby społeczne pracowników

Człowiek społeczny- człowiek - istota społeczna, motywacja społeczna gra dla niego co najmniej tak ważną rolę jak motywacja ekonomiczna; motywacja ekonomiczna gra kluczową rolę na początku, przy wyborze pracy, później zaczyna dominować motywacja społeczna

Grupa - składa się z dwóch lub więcej osób, pomiędzy którymi sachodzą interakcje, które mają wspólne cele, normy i wartości oraz system sankcji za nieprzestrzeganie owych norm.

grupa formalna - grupa wyodrębniona na podstawie formalnego podziału organizacji, struktury formalnej

grupa nieformalna - grupa powstała w wyniku spontanicznego nawiązania kontaktów przez pracowników w miejscu pracy

przywódca formalny - formalny przełożony (kierownik, brygadzista itp.)

przywódca nieformalny - osoba ciesząca się szacunkiem i zaufaniem grupy, spontanicznie obrana jej “przełożonym”

Przedstawiciele Tayloryzmu byli zdania, że grupy nieformalne są dla funkcjonowania organizacji zjawiskiem niekorzystnym, wręcz groźnym. Przywódców nieformalnych, zasadniczo, należało zwalniać. Wyznawcy Human Relations twierdzili coś odwrotnego - grupy nieformalne były zjawiskiem nieformalnym, które umiejętnie wykorzystane mogło przynieść korzyść organizacji; przywódca nieformalny był zaś dobrym kandydatem do tego, by z czasem objąć funkcję przywódcy formalnego.

modele człowieka wg D. McGregora (1960):

Modele człowiek McGregora uznawane są za tzw. samo spełniające się przepowiednie - pracownik z czasem staje się taki za jakiego uznaje go jego przełożony (a w każdym razie jego zachowanie zawsze będzie odbierane w sposób jednoznaczny). Jeżeli kierownik uważa, że jego podwładny jest leniwy i nie lubi pracy (teoria X) - pracownik właśnie taki się stanie (tak przynajmniej mówi “klasyczna” teoria)

główne założenia kierunku HR - człowiek posiada złożone potrzeby, aby mógł pracować wydajnie, należy dążyć do tego aby potrzeby te były zaspokojone; przedstawiciele HR zauważyli, że w pewnym momencie samo zastosowanie zasad zarządzania naukowego przestaje wystarczać (wydajność nie rośnie w nieskończoność) - trzeba sięgnąć po inne sposoby, zainteresować się pracownikiem nie tylko jako wykonawcą pracy, ale także - człowiekiem.

W momencie powstania kierunku HR - w latach 20 - 30 naszego stulecia, w praktyce wciąż triumfował tayloryzm, szeroko propagowano zasady naukowego zarządzania. Pierwsze rozczarowania metodami SM dopiero (sporadycznie) zaczęły się pojawiać. Kierunek HR okres swojego rozkwitu przeżył po II wojnie, wtedy znacznie rozwinięto teorie związane z motywacją, potrzebami człowieka, przywództwem itd.

Podejście systemowe:

geneza podejścia (skrót) - dominujący w nauce paradygmat kartezjański (zakładający poznawalność rzeczywistości, powszechność związków przyczynowo - skutkowych i możliwość zbadania całości poprzez zbadanie jej części) doprowadził do tego, że poszczególne dyscypliny naukowe znajdowały się w sporej izolacji od siebie (odrębny język, “hermetyczność” zainteresowań badawczych). Pojawiało się coraz więcej problemów których nie można było rozwiązać na gruncie jednej, wąskiej dyscypliny. wiele dyscyplin analizowało te same problemy nie wymieniając się spostrzeżeniami (lub nawet o tym nie wiedząc). Podejście systemowe narodziło się jako reakcja na postępującą specjalizację i brak komunikacji różnych dziedzin. Jeden z prekursorów podejścia systemowego, L.von Bertalanffy (biolog) w latach 50 stwierdził, że organizmy żywe, a także organizacje są skomplikowanymi systemami. Systemowcy twierdzili, że całość to coś więcej niż suma części, aby można było powiedzieć coś o “całości” należy badać nie tylko części, ale także powiązania pomiędzy nimi, kontekst. Podstawowymi założeniami podejścia systemowego są stwierdzenia głoszące że:

organizacja jako system (wg R.L. Ackoffa) - organizacja to system zachowujący się rozmyślnie (sam formułuje swoje cele i dobiera środki do ich realizacji), zawierający co najmniej 2 zachowujące się rozmyślnie składniki mające wspólne zamierzenie. Ze względu na to zamierzenie zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; funkcjonalne składniki systemu mają na wzajemne zachowanie odpowiadać (w formie obserwacji albo łączności). Przynajmniej jeden składnik pełni funkcje kontrolno - kierownicze.

synergia - elementy systemu wchodząc ze sobą w relacje wytwarzają nowe wartości, nowe jakości (2+2=5, lub jak kto woli 6).

Przedstawiciele ujęcia systemowego patrzą na organizację jako na całość niedekomponowalną - nie można jej rozłożyć na proste części i badając je wyciągnąć uprawnione wnioski co do całości.

Podstawowe zasady systemowe:

organizacja jako system społeczno techniczny (model Leavitta)

Cele

Ludzie

podsystem społeczny

Technologia

Struktura

podsystem techniczny

Otoczenie

Podsystem społeczny organizacji jest probabilistyczny, jego zachowanie możemy przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem. Podsystem techniczny jest konkretny i deterministyczny. Organizacja jako całość jest probabilistyczna. Tak widziana organizacja jest organiczną całością - zmiany w jednym z podsystemów nieuchronnie pociągają za sobą zmiany w innych.

Na pewnym etapie swego rozwoju podejście systemowe przeżywało kryzys - systemowcy tworzyli zbyt skomplikowane obrazy/ modele rzeczywistości; ich dzieła zawierały “tony” różnego rodzaju obliczeń, zestawień. W tej chwili obserwować można pewien renesans podejście (dynamika systemowa).

Podejście sytuacyjne

Jest to swoista kontynuacja podejścia systemowego, szczególną rolę zwraca się tutaj na fakt, iż nie ma uniwersalnych prawd i rozwiązań, nie istnieje one best way, żadna ze szkół zarządzania nie była “jedynie słuszna” - wszyscy mieli po trosze rację.

Podstawowe założenia podejścia - relatywizm, pragmatyzm przy doborze rozwiązań.

Przy tworzeniu rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne:

Jedną z największych zasług podejścia sytuacyjnego było zwrócenie uwagi na otoczenie organizacji i jego wpływ na kształt i działanie org.

Organizacja powinna dostosowywać się do otoczenia, w zależności od sytuacji w jakiej się znajduje. W różnych okresach czasu i w różnych sytuacjach różne rozwiązania mogą okazać się najlepsze dla organizacji.

Zależności pomiędzy strukturą organizacji a otoczeniem badali Burns i Stalker (początek lat 60):

Otoczenie:

Struktura:

stabilne

  • mechanistyczna

zmienne

  • przejściowa

burzliwe

  • organiczna

Możemy wyróżnić otoczenie bliższe (celowe) - specyficzne dla danej, konkretnej organizacji i dalsze (ogólne) wspólne dla firm w danej branży, na danym terenie itp.

Wymiary otoczenia ogólnego (PEST):

Funkcje zarządzania :

Planowanie

W tym miejscu zostanie poruszony tylko jeden aspekt tej funkcji - formułowanie strategii.

Strategia - przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia firmie przewagę na rynku (K. Obłój, 1994).

Sposoby rozumienia strategii

H.Mintzberg, jeden z największych autorytetów w zakresie strategii i zarządzania strategicznego stwierdził, że w praktyce strategię można rozumieć na 5 różnych sposobów (5P strategii):

Plan jest to projekt przyszłego, przewidywanego działania organizacji, ujęty w postaci zbioru rozłożonych w czasie działań. W zależności od zakresu rozróżniamy plany operacyjne, taktyczne i strategiczne. Plany powinny być formułowane na podstawie prognoz, czyli przewidywań przyszłych zdarzeń opartych na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach (statystyka, badania operacyjne itd.)

Na proces planowania w organizacji składa się szereg różnego rodzaju decyzji (ciąg decyzji); dotyczą one:

Możemy mówić o kilku wymiarach procesu planowania (a co za tym idzie wyróżniać kilka rodzajów planów) - są to: czas (np. plany długookresowe i plany krótkookresowe), elementy (np. statut, strategia, polityka, procedury itd.), przedmiot (np. produkcja, finanse, marketing), układ organizacyjny (np.korporacja, filie, wydziały, komórki), charakterystyki (np. złożoność, elastyczność, jawność, wymierność itd.). Wymiary te tworzą tzw. pajęczynę planistyczną (źródło: A.K.Koźmiński, 1975).

Lektura poszerzająca wiadomości na tan temat: M. Porter, “Strategia konkurencji”, PWE 1992, rozdz.2 s.50 - 62,

Zdaniem M. Portera firma działająca w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym musi zdecydować się na wybór jednej z trzech strategii (zróżnicowanie, lider kosztowy, koncentracja). Wybierając określoną strategię wybiera zarazem źródła swojej przewagi konkurencyjnej (będzie chciała pokonać konkurentów wysoką jakością oferowanych wyrobów bądź też niskim kosztem ich wytworzenia; skieruje swoje produkty na rynek szeroki bądź wąski, wyspecjalizowany). Brak zdecydowania może spowodować “ugrzęźnięcie”, a co za tym idzie porażkę firmy.

W praktyce rzadko kiedy możemy precyzyjnie zaszufladkować działania firmy w którejś z podanych kategorii. Model Portera minimalizuje także znaczenie czynników niematerialnych i nie uwzględnia roli przypadku, intuicji, które często w praktyce mają duże znaczenie.

Poniżej przedstawiam nieco zmodyfikowaną koncepcję:

Strategie rynkowe wg M.Portera

Przewaga konkurencyjna

Niższe koszty

Zróżnicowanie

Obszar

Szeroki

Lider kosztowy

Zróżnicowanie (marka)

Konkurencji

Wąski

Nisza

Nisza (marka ekskluzywna)

Popularne metody analizy strategicznej

analiza SWOT

Silne i słabe strony organizacji (SW) - diagnoza

Szanse i zagrożenia, które mogą wystąpić w otoczeniu (OT) - prognoza

Obszary

  • Marketing

  • Finanse i rachunkowość

  • Personel

  • Technologia/ produkcja

  • Organizacja i zarządzanie

Zmiany polityczne i ekonomiczne Zmiany społeczne Zmiany technologiczne, materiałowe Zmiany organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Analiza SWOT, przykładowa literatura:

- “Zarządzanie. Teoria i praktyka”, rozdział K. Obłója i M. Trybuchowskiego (fragment),

- K. Obłój, “Strategia sukcesu firmy”, PWE 1993, s. 114 - 120.

Analiza SWOT to metoda niezbyt skomplikowana, a przy prawidłowym zastosowaniu umożliwiająca kompleksową i w miarę dogłębną analizę firmy i jej związków z otoczeniem. Analiza SWOT stanowi dobrą podstawę budowania strategii organizacji.

Należy pamiętać o tym, aby:

Analiza SWOT, w swych założeniach, ma służyć uświadomieniu kierownictwu/konsultantom aktualnej pozycji firmy, tak aby przy budowie strategii można było oprzeć się na rzeczywistych silnych stronach.

Inne popularne metody analizy dotyczą między innymi produktów (np. BCG), otoczenia (PEST, analiza pięciu sił) itd.

elementy strategii (wg modelu K. Obłója)

Domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty/ usługi. (domena określa “tożsamość firmy” - jej rynek i klientów)

przewaga strategiczna, przewaga konkurencyjna - sposób na pozytywne odróżnienie się od konkurencji (np. najniższe ceny na rynku, najwyższa jakość, najlepsza obsługa i serwis)

Cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w danych okresach (np. podwojenie wielkości sprzedaży w następnym roku kalendarzowym)

Funkcjonalne programy działania - przełożenie strategii na konkretne działania, określenie jak mamy osiągnąć założone przez nas cele.

Organizowanie - struktura jako podstawowe narzędzie organizowania

struktura organizacyjna - narzędzie organizowania; elementy organizacji i powiązania między nimi. Struktura zarazem łączy i dzieli organizację:

więzi organizacyjne - powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji, zasadniczo rozróżniamy więzi:

schemat organizacyjny - sposób graficznego przedstawienia struktury organizacji. Obrazuje zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji/ decentralizacji.

Projektowanie struktury organizacji

Aby organizacja mogła funkcjonować sprawnie niezbędne jest także zapewnienie odpowiednich mechanizmów koordynacyjnych. Można wyróżnić pięć takich mechanizmów, które jego zdaniem opisują podstawowe sposoby koordynacji używane obecnie przez organizacje. Są to:

Projektując strukturę należy wziąć pod uwagę - stanowiska pracy, sposoby łączenia ich w większe jednostki, ustalenie rozpiętości kierowania i rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.

Projektowanie stanowiska pracy: podział procesu pracy - specjalizacja, określenie ról organizacyjnych

Pierwszy krok w projektowaniu struktury organizacyjnej stanowi konstrukcja indywidualnych ról organizacyjnych, a więc uporządkowanie pozycji w organizacji według zasad podziału procesu pracy. Ten krok dotyczy niemal wszystkich organizacji - niezależnie od ich wieku i wielkości, konieczność podziału procesu pracy nie zachodzi przecież jedynie w organizacjach "jednoosobowych". Musimy więc rozdzielić proces pracy pomiędzy poszczególne stanowiska. W tym miejscu musimy wziąć pod uwagę kilka czynników - specjalizację (zakres obowiązków+, formalizację, sposoby szkolenia i socjalizacji.

Przy tworzeniu stanowisk pracy należy wziąć pod uwagę następujące generalne zasady:

Motywowanie

Motywowanie - jedna z funkcji zarządzania; skłanianie pracowników do wykonywania odpowiednich działań; powodowanie, ukierunkowywanie i utrzymywanie zachowań ludzi.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, którego celem jest zachęcanie pracowników do podejmowania działań korzystnych dla organizacji.

Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu dziedzin, szczególni zaś psychologii.

Tak w teorii zarządzania, jak i w wielu kierunkach psychologicznych podkreśla się znaczenie, jakie w procesie motywowania odgrywają nagrody i kary (motywacja pozytywna - motywacja negatywna). Kary i nagrody związane są głównie z wynagrodzeniem i możliwościami awansu.

Motywacja w koncepcjach X,Y McGregora:

Abraham Maslow stwierdził, że ludzie motywowani są przez hierarchiczny system potrzeb (piramida potrzeb Maslowa):

Tak rozumiane potrzeby człowieka mają strukturę hierarchiczną - dopiero zaspokojenie potrzeb niższego rzędu (np. bezpieczeństwa) jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższego rzędu. Według Maslowa motywatorami dla człowieka są potrzeby niezaspokojone - gdy nie są zaspokojone potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie itp.), to właśnie one stają się w życiu człowieka dominujące (i np. domaga się on takiego wynagrodzenia, by mógł te potrzeby zaspokoić). Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych odzywają się potrzeby bezpieczeństwa (np. kluczowe staje się zapewnienie stałości zatrudnienia, porządku itd.) i tak dalej.

Potrzeby niższego rzędu zwane są również potrzebamibraku, potrzeby wyższego - potrzebami wzrostu.

Kolejnym badaczem zajmującym się związkami pomiędzy motywacją a pracą był Herzberg. Stwierdził on, że w pracy mamy do czynienia z dwoma odrębnymi rodzajami czynników motywujących zachowanie, są to:

W zależności od tego, czy w danej organizacji czynniki te występują, czy też ich brak, możemy mieć do czynienia z zadowoleniem bądź niezadowoleniem pracowników. Obecność satysfaktorów wpływa na brak niezadowolenia,

dopiero jednak motywatory w sposób istotny wpływają na motywację do pracy

.

Czynniki Higieniczne

Motywatory

Gdy Ich Brak

niezadowolenie

brak zadowolenia

Gdy Są

brak niezadowolenia

zadowolenie

Koncepcja F.Herzberga

Według Herzberga do szczególnie wysokiego zadowolenia (satysfakcji) prowadzą:

Do szczególnego niezadowolenia prowadzą:

Na intensywność motywacji wpływ mają następujące czynniki:

Szczególnie istotnym motywatorem może być możliwość samorealizacji w pracy - zrobienia kariery profesjonalnej. niemal dla każdego pracownika kariera oznacza co innego. Istotne jest także uświadomienie sobie, jaki typ kariery jest tym, do którego chciał(a)bym dążyć. E. Schein wyróżnił 5 podstawowych typów kariery:

W procesie motywacji ważną rolę odgrywa informacja (która m.in. dostarcza pracownikom “pewności”, co do tego, jakie zachowania są od nich wymagane, jak zostaną za nie wynagrodzeni itp.).

Kontrolowanie

Kontrolowanie ma na celu stwierdzenie, czy bieżące działania i wyniki organizacji są w zgodzie z planami i celami organizacji; w przypadku wykrycia odchyleń kontrola ma doprowadzić do ich skorygowania.

Wszystkie definicje podkreślają “diagnostyczny” charakter kontrolowania (badanie stanu obecnego i porównywanie go ze stanem zamierzonym/ idealnym”); wiele z definicji kładzie też nacisk na “leczniczo - profilaktyczny” charakter tej funkcji zarządzania - ma skorygować odchylenia i znaleźć sposób na to, aby nie wystąpiły one w przyszłości.

Bardzo ścisły jest związek pomiędzy kontrolowaniem i planowaniem - kontrola umożliwia mierzenie postępu w realizacji celów, a także ewentualną korektę początkowych zamierzeń.

Robert J. Mockler dzieli proces kontroli na 4 etapy:

1. wytyczenie standardów i metod pomiaru wyników,

2. pomiar wyników,

3. porównanie osiąganych wyników z ustalonymi standardami,

4. podjęcie działań korygujących.

Co zwiększa potrzebę kontroli w organizacji?

Metody kontrolowania:

1. kontrola ex-ante (wstępna) - przeprowadzana przed podjęciem działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne,

2. kontrola sterująca - korekcja odchyleń, zanim działanie dobiegnie końca,

3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca) - procedury, warunki, które muszą być spełnione, aby działania mogły być kontynuowane,

4. kontrola ex-post (końcowa) - pomiar efektów działania.

W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu formach.

W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli.

William Newman w następujący sposób opisał procedurę tworzenia systemu kontroli:

  1. zdefiniowanie pożądanych wyników - na tym etapie, na podstawie celów organizacji należy możliwie jak najdokładniej i jak najkonkretniej zdefiniować pożądane wyniki działań organizacji,

  1. ustalenie wskaźników przyszłych wyników - wskaźniki te powinny zapewniać aktualną informację na temat działań, które mają miejsce w organizacji tak, aby w miarę możliwości (i potrzeb) pozwolić na bieżące korekty; do wskaźników takich należeć mogą: miary zasileń informacyjnych lub materialnych (nakłady, zamówienia, koszty surowców itp.), wyniki początkowych działań (np. sprzedaż nowego produktu w pierwszym miesiącu po wprowadzeniu na rynek), symptomy (np. pracownicy ociągający się ze składaniem sprawozdań), zmiany w założonych warunkach (nowe działania konkurencji, zwiększenie cen surowców),

  2. ustalenie norm i standardów dla poziom wyników i wskaźników przyszłych wyników - ustalenie jakie odchylenia mogą być przez organizację tolerowane, a jakie wymagają podjęcia natychmiastowych działań,

  3. ustalenie sieci przepływu informacji i sprzężeń zwrotnych,

  4. ocena informacji i podjęcie działań korygujących.

Niezwykle ważne podczas konstruowanie systemu kontroli jest odpowiednie zaprojektowanie wskaźników. Pomiary tych czy innych wskaźników przynoszą oczywiście informacje potrzebne do funkcjonowania firmy lecz jednocześnie mogą przynosić negatywne rezultaty - przede wszystkim dlatego, że pracownicy, którzy wiedzą, że od wysokości wskaźniki zależy ocena ich pracy, starają się za wszelką cenę osiągnąć jak najkorzystniejsze wartości tych wskaźników, niezależnie od tego, czy działania z tym związane będą korzystne dla firmy, czy też nie (np. pracownik wie, że premiowane jest uzyskanie jak największego udziału w rynku, więc stara się zwiększyć udział w rynku produktu za który odpowiada, nie bacząc przy tym, że odbiera klientów innym produktom tej samej firmy).

Cechy efektywnego systemu kontroli:

Nie ma uniwersalnego przepisu na efektywny system kontroli. Ustalając system kontroli należy dostosować go do specyfiki organizacji, charakteru podejmowanych w niej działań, branży i otoczenia, strategii, struktury i wreszcie personelu. Dopiero będąc w pełni świadomym specyfiki organizacji można dobierać do niej odpowiednie metody kontrolowania, zakres kontroli, częstotliwość.

Zwolennicy wielu nurtów z zakresu zarządzania jakością (Total Quality Management, Continuous Improvement) twierdzą, że kontrola jakości nie powinna przejawiać się w masowej inspekcji gotowych wyrobów (czy też wyrobów w trakcie produkcji), powinna być wbudowana we wszystkie procesy zachodzące w organizacji (powinna być to raczej “filozofia jakości” niż zestaw procedur).

Kultura organizacji. Zarządzanie międzykulturowe.

Kultura organizacji jest pojęciem, które na szerszą skalę weszło do TOiZ w latach 80 i 90. Alvesson i Berg, którzy badali publikacje na temat kultury które ukazały się w latach 1942 - 1986 stwierdzili, że ponad połowa z nich została wydana latach 1984 - 1986. Sądząc po zawartości pism fachowych, po tym okresie zainteresowanie kulturą jeszcze wzrosło.

Przyczyny zainteresowania kulturą organizacji

W TOiZ istnieje wiele sposobów opisywania kultury organizacji. Zasadniczo można wyróżnić trzy główne nurty badania kultury.

Kultura -

zmienna niezależna

Kultura -

zmienna wewnętrzna

Zarządzanie międzykulturowe

  • narodowe style zarządzania

  • podobieństwa i różnice w sposobie zarządzania w różnych krajach

Związek efektywności

i kultury narodowej

Kultura przedsiębiorstwa

  • zarządzanie kulturą przedsiębiorstwa

Związek efektywności

i kultury organizacyjnej

Kultura organizacji

Jaka jest rola kultury organizacyjnej? Przede wszystkim kultura organizacji ułatwia członkom kształtowanie relacji wewnątrz firmy, przyczynia sie też do dostosowywania sie do otoczenia (i jego rozumienia).

Najpowszechniej używana definicja kultury organizacji została zaproponowana przez Edgara H. Scheina.

Według niego kultura organizacji jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości, przejawiający się poprzez artefakty.

Kultura jest zjawiskiem społecznym, można wyróżnić w niej 3 poziomy różniące się pomiędzy sobą stopniem obserwowalności i trwałości. Poziomy te są w ścisły sposób powiązane ze sobą. Model ten często nazywany jest modelem klinicznym.



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
20030831000854, WYŻSZA SZKOŁA
20030831000854, WYŻSZA SZKOŁA
20030826121129, WYŻSZA SZKOŁA HUMANISTYCZNATOWARZYSTWA WIEDZY POWSZECHNEJ W SZCZECINIE
PLESN, KOŁAZĘ~1, WYŻSZA SZKOŁA MENEDŻERSKA W LEGNICY
Gnieźnieńska Wyższa Szkoła
Sesja poprawkowa II rok SUM SP, WSB ( WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA)
Anatomia 5 cwiczenia, kosmetologia-wyższa szkoła fizjoterapii-wrocław
Zagadnienia na Egzamin z Demografii, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Demografia spoleczn
LISTA 2 zaoczne, WSB ( WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA)
Pytania do testu 2013, WSZOP- Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy, Choroby zawodowe
WYŻSZA SZKOŁA PRAWA I?MINISTRACJI
WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I?NKOWOŚCI W POZNANI1
2011 09 19 Wyzsza Szkola Policj Nieznany (2)
Wyższa Szkoła Społeczno(1), Studia
Rynki Finansowe 2, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Studia licencjackie - Zarządzanie - Zarządzanie
Wyższa Szkoła Społeczn1, Studia
Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa
Prawne regulacje księgowości prezentacje, Wyższa Szkoła Bankowa-Bydgoszcz, Prawne Regulacje Ksiego
Matematyka ściagi egzamin, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Studia licencjackie - Zarządzanie - Zar

więcej podobnych podstron