Streszczenie planu strategii firmy „WalkPol” sp. z o. o. :
Cel projektowania i realizacji projektu str. 3
Charakterystyka produktów „WalkPolu” str. 3
Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia str. 5
analiza strategiczna str. 5
wybór i wdrożenie strategii str. 11
Plan techniczny str. 14
charakterystyka techniczna reprezentanta grupy wyrobów „LOTAR ZX-C” str. 14
projektowany program produkcyjny w pierwszych latach produkcji str. 16
program osiągania projektowych zdolności produkcyjnych w okresie rozruchu, inicjacji i wzrostu str. 17
Plan marketingowy str. 18
przewidywana cena produktu str. 18
porównanie produktu z ofertą konkurencji str. 18
mocne i słabe strony konkurencji str. 19
charakterystyka rynku zbytu str. 20
zasady wysyłki wyrobów str. 21
prognozowana wartość sprzedaży wyrobów str. 22
cash flow str. 23
wytyczne do następnej fazy projektu str. 24
Plan organizacyjny str. 26
struktura zatrudnienia w „WalkPolu” str. 26
rekrutacja i selekcja str. 26
wynagrodzenia str. 27
system ocen str. 27
szkolenie i rozwój kadr str. 27
Plan finansowy str. 28
rachunek wyników str. 28
podział zysku str. 29
inwestycje str. 29
bilans - aktywa str. 29
bilans - pasywa str. 30
analiza finansowa str. 31
wykorzystanie środków finansowych str. 32
Załączniki str. 33
schematy organizacyjne str. 33
rysunek złożeniowy magnetofonu przenośnego „LOTAR ZX-C” str. 36
CEL PROJEKTOWANIA I REALIZACJI PROJEKTU
Firma „WalkPol” sp. z o. o. produkuje magnetofony przenośne serii LOTAR typu „walkman” (nazwa zastrzeżona firmy SONY). Magnetofony przenośne przeznaczone są głównie dla ludzi w przedziale wiekowym 13-25 lat.
Misja firmy: „ Jesteśmy tu, by sprawić ci przyjemność.”
Firma "WalkPol" istnieje na rynku od trzech lat. Terytorium jej działalności jest głównie południowo-wschodnia część Polski oraz w mniejszym stopniu obręb całego kraju i terytoria krajów byłego RWPG. Jest przedsiębiorstwem szybko rozwijającym się. Celem "WalkPolu" jest opanowanie 20 % krajowego rynku oraz eksport do krajów byłego bloku socjalistycznego (głównie Rosja, Czechy, Węgry).
Wynikiem realizacji tych celów jest rozpoczęcie produkcji zmodernizowanego magnetofonu przenośnego LOTAR ZX (wytwarzanego w trzech wersjach).
Przez pogłębienie asortymentu planuje się zwiększenie wyboru produktów dla konsumenta, co powinno korzystnie wpłynąć na ogólną wielkość sprzedaży, podzielić ryzyko pomiędzy większą liczbę produktów - dzięki czemu zmniejszenie sprzedaży jednego rodzaju produktu nie pogorszy w istotny sposób sytuacji ekonomicznej firmy. Dzięki wprowadzeniu do produkcji LOTARA ZX nastąpi lepsze wykorzystanie istniejących zdolności wytwórczych "WalkPolu".
2. CHARAKTERYSTYKA PRODUKTÓW "WALKPOLU"
Firma "WalkPol" produkuje magnetofony przenośne LOTAR. Obecnie wytwarza się pięć różnego typu magnetofonów przenośnych.
Poniżej przedstawiono umiejscowienie produktów "WalkPolu" na krzywej cyklu życia produktu na koniec 2001 r.
STADIUM CYKLU ŻYCIA PRODUKTÓW "WALKPOLU"
E
D
C koniec produkcji
B
A
Czas (lata)
Z przedstawionego wykresu wynika, że sytuacja firmy jest dobra. Następuje prawidłowy rozwój firmy. Dotychczas produkowane magnetofony "WalkPolu" znajdują się w następujących fazach:
A - LOTAR AT: w fazie wprowadzenia (od czerwca 2001 r.)
B - LOTAR AS: w fazie wzrostu
C - LOTAR SX: w końcowej części fazy spadku (zaprzestano produkcji w październiku 2001 r.)
D - LOTAR AC: w fazie przejściowej między dojrzałością a nasyceniem
E - LOTAR DX: w fazie nasycenia.
3. ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA
analiza strategiczna
Analizę strategiczną firmy przeprowadzono za pomocą:
metody scenariuszowej
analizy SWOT
metody portfelowej (macierz BCG)
ad. 1) METODA SCENARIUSZOWA
Czynniki w otoczeniu |
Trend |
Siła wpływu (od -5 do 5) |
Prawdo-podo-bieństwo |
Średnia siła prawdo-podo-bieństwa |
|
|
-2 -1 2
-4 3 -1
-4 -1 2 |
0,1 0,6 0,3
0,6 0,3 0,1
0,6 0,2 0,2 |
-0,2
-1,6
-2,2 |
|
|
3 1 0
3 -1 -3
|
0,6 0,3 0,1
0,7 0,2 0,1 |
2,1
1,6 |
c) styl życia
|
|
4 2 -1
4 2 -2
4 0 -1 |
0,5 0,4 0,1
0,3 0,4 0,3
0,3 0,5 0,2
|
2,7
1,4
1,0 |
|
|
4 3 -1
3 1 -2
|
0,1 0,3 0,6
0,8 0,1 0,1 |
0,7
2,3 |
|
|
-4 -1 2 3 1 -2 |
0,3 0,5 0,2 0,3 0,3 0,4 |
-1,3
0,6 |
ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SYSTEMU
1a
1b
1c
2a
2b
3a
3b
3c
4a
4b
5a
5b
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
największa i najmniejsza siła wpływu
średnia siła prawdopodobieństwa
scenariusz najbardziej prawdopodobny
czynniki ekonomiczne: ujemnie
czynniki technologiczne: na plus
czynniki społeczne: na plus
czynniki demograficzne: różnie
czynniki polityczno-prawne: różnie
ad. 2) ANALIZA „SWOT”
SYTUACJA MARKETINGOWA BRANŻY |
|
Szanse |
Zagrożenia |
Czynniki podażowe |
|
|
|
Czynniki popytowe |
|
|
|
POZYCJA RYNKOWA FIRMY |
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Udział w rynku |
|
|
|
Przewaga konkurencyjna firmy |
|
|
|
PRODUKT |
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Usługi serwisowe |
|
|
|
Materiały i produkty |
|
|
|
PROMOCJA |
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Formy promocji |
|
|
|
CENY |
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Kształtowanie cen |
|
|
|
Instrumenty cenowe |
|
|
|
DYSTRYBUCJA |
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Kanały zaopatrzenia |
|
|
|
Sieć sprzedaży |
|
|
|
PERSONEL |
|
Mocne strony |
Słabe strony |
Zasoby osobowe |
|
|
|
ad. 3) MACIERZ PRODUKTÓW WEDŁUG „BCG”
20%
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
10%
DOJNE KROWY PSY
0%
10 1 0
b) wybór i wdrożenie strategii
Wybór strategii na podstawie analizy „5-ciu sił Portera”
SCHEMAT 5-CIU SIŁ PORTERA
Kryteria |
Waga |
Ocena |
Średnia |
|
2 3 2 3 3 2 2 3 1 2 1 2 1 3 1 |
4 4 3 1 2 4 3 3 4 4 4 3 5 3 2 |
8 12 6 3 6 8 6 9 4 8 4 6 5 9 2 |
Razem: |
30 |
XXX |
96 |
Siła Siła
oddziaływania oddziaływania
dostawców klientów
SIŁA ODDZIAŁYWANIA |
KRYTERIUM |
|
dostawców |
klientów |
|
2 |
2 |
stopień koncentracji sektora dostawcy |
3 |
3 |
uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy |
2 |
3 |
niepowtarzalność wyrobu dostawcy |
2 |
3 |
łatwość i koszt zmiany dostawcy |
2 |
3 |
duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy |
3 |
2 |
możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego |
2 |
3 |
ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawcy |
16 : 7 = 2,3 |
19 : 7 = 2,7 |
ŚREDNIA: |
MAPY GRUP STRATEGICZNYCH
Cena
mała duża
Wielkość sprzedaży
SONY: 21 %
PANASONIC: 19 %
PHILIPS: 18 %
Udziały w rynku największych 4. LOTAR: 15 %
producentów magnetofonów 5. SONIX: 10 %
przenośnych: 6. KAJTEK: 9 %
7. pozostałe: 8 %
Przeznaczenie:
Magnetofony przenośne firmy "WalkPol" przeznaczone są do odtwarzania dźwięku stereofonicznego przez słuchawki. Zadaniem ich jest dawanie przyjemności słuchania muzyki w każdych warunkach.
Spełniane funkcje:
zaspokajanie potrzeby słuchania muzyki w środkach komunikacji,
łatwość przemieszczania magnetofonu,
możliwość słuchania muzyki nie przeszkadzając innym.
MODELOWE ROZWIĄZANIE W ZAKRESIE STRATEGII POLA RYNKOWEGO
RYNKI
|
|||
dotychczasowe
|
nowe |
||
strategia penetracji rynku
|
strategia rozwoju rynku |
dotychczasowe |
P R O D U K T Y
|
strategia rozwoju produktu
|
strategia dywersyfikacji (innowacji) |
Nowe |
|
Właściciele firmy dysponują wizją jej rozwoju na najbliższe 3 lata. Wszystkie działania firmy wiążą się z wyborem następującej strategii, wyrażonej tymi oto słowami: „produkt wysokiej jakości, ekologiczny, energooszczędny, dostosowany do zapotrzebowania rynku, po cenie odpowiadającej jego jakości i atrakcyjności.”
Firma będzie dążyć do zwiększenia swego udziału na dotychczasowym rynku działania (strategia penetracji rynku), poprzez podnoszenie jakości w zakresie sprzedaży magnetofonów przenośnych, z równoczesnym poszukiwaniem możliwości wprowadzenia dotychczasowych produktów na nowe tynki (strategia rozwoju rynku) oraz wprowadzenia nowych elementów do struktury asortymentowej oferty (strategia rozwoju produktu - innowacji).
Wdrożenie produkcji LOTARA ZX:
Nowy magnetofon przenośny będzie produkowany w trzech wersjach. Nowe produkty różnią się między sobą:
wyglądem zewnętrznym,
spełnianymi funkcjami,
dodatkowo w najnowocześniejszym produkcie LOTAR ZX-C zastosowano wysokiej jakości wkładki głośnikowe.
Produkt ten jest reprezentantem firmy "WalkPol".
PLAN TECHNICZNY
charakterystyka techniczna reprezentanta grupy wyrobów „LOTAR ZX-C”
Dane techniczne produktu:
zasilanie: baterie 3V, prąd stały R6 x 2 szt.
zewnętrzne źródło prądu stałego
trwałość baterii: alkaliczne - 7 godzin
zwykłe - 3,5 godziny
CHARAKTERYSTYKI KONSTRUKCYJNE RODZINY MAGNETOFONÓW PRZENOŚNYCH „LOTAR ZX-C”
(FIRMY "WALKPOL" )
Lp.
|
Nazwa wyrobu |
Typ |
Konstr. |
Wymiary w cm |
Masa w kg |
||
|
|
|
|
wys. |
szer. |
dług. |
|
1 2 3 |
LOTAR ZX LOTAR ZX LOTAR ZX |
A B C |
Lot 234 Lot 333 Lot 129 |
9 9 8,6 |
3 3 2,7 |
11,5 11,5 10,8 |
0,4 0,4 0,3 |
Magnetofon przenośny „LOTAR ZX” spełnia wymagania bezpieczeństwa według PN - 84/N - 08500
Aparat nie spełnia wymogi dyrektywy EWG 87/308/EEC dotyczącej tłumienia interferencji.
Układ redukcji szumów „Dolby nr” wyprodukowany na licencji Dolby Laboraties Licensing Corporation.
UPROSZCZONY SCHEMAT MONTAŻOWY LOTAR ZX-C
MAGNETOFON PRZENOŚNY |
||||||
Obudowa |
Płyta montażowa główna |
Słuchawki |
||||
pokrywa przednia |
pokrywa tylna |
zespół napędowy |
głowica stereofo. |
płytka laminowana jednostr. |
zespół klawiszy sterujących |
|
|
|
|
|
- przewody - rezystory szt.14 - tranzystory szt.6 - kondensatory szt.8 - potencjometry szt.1 - diody prostownicze szt.5 - gniazdo słuchawkowe - gniazdo zasilania - styczniki poboru napięcia szt.2 |
7. sprężyny dociskowe szt.2 |
|
Podstawą konstrukcji LOTARA ZX są produkowane do tej pory magnetofony przenośne LOTAR. Wersja ZX została zmodyfikowana pod względem:
jakości odtwarzanego dźwięku
poboru mocy (zmniejszono)
wyglądu zewnętrznego (zaokrąglone kształty)
Z przeprowadzonych badań marketingowych wynika, że ten rynek jest nadal nienasycony. Klienci dokonując zakupu kierują się przede wszystkim:
jakością odtwarzanego dźwięku
ceną
jakością wykonania
marką
Dążąc do zaspokojenia wymagań klientów firma "WalkPol" wprowadziła następujące zmiany:
poprawa wyglądu
wprowadzenie „dolby nr”
wprowadzenie „mega basu”
zastosowanie lepszych wkładek głośnikowych
b) projektowany program produkcyjny w pierwszych latach produkcji
Magnetofon przenośny „LOTAR ZX” jest produktem wytwarzanym przez "WalkPol" . Wielkość produkcji w poszczególnych latach została zobrazowana w poniższej tabeli. Jako stan aktualny podano wynik na koniec 2001 r.
Nazwa asortymentu wyrobu |
Stan aktualny |
Stan docelowy po inicjacji i wzroście |
||||
|
program produkcji (szt./rok) |
cena jedn. (zł) |
wartość produkcji (tys. zł/r.) |
|
||
|
|
|
|
posiadana zdolność produkcyjna (szt.) |
przew. poz. wykorzyst. (%) |
prog. prod. okr. dojrz. (szt./rok) |
LOTAR ZX-A LOTAR ZX-B LOTAR ZX-C |
8000 8000 10 000 |
90 90 105 |
720 720 1050 |
18 000 18 000 18 000 |
89 89 90 |
16 000 16 000 20 000 |
Suma: |
26 000 |
XXX |
2490 |
54 000 |
XXX |
52 000 |
program osiągania projektowanych zdolności produkcyjnych w okresie rozruchu, inicjacji i wzrostu
PLANOWANY PROGRAM PRODUKCJI
Nazwa asortymentu |
Data rozpoczęcia finansowania przedsięwzięcia |
Okres rozruchu, inicjacji i wzrostu |
||
|
|
Rok, planowany poziom produkcji (szt.) |
||
|
|
1 |
2 |
3 |
LOTAR ZX-A |
2002.07.01 |
8000 |
10 000 |
14 000 |
LOTAR ZX-B |
2002.07.01 |
8000 |
10 000 |
14 000 |
LOTAR ZX-C |
2002.07.01 |
10 000 |
12 500 |
17 500 |
Suma: |
XXX |
26 000 |
32 500 |
45 500 |
Program produkcji dostosowano do możliwości produkcyjnych zakładu i prognozowania popytu na wyrób.
Prognozowany program produkcji w latach 2002 - 2004
PLAN MARKETINGOWY
przewidywana cena produktu
Na podstawie nakładów ponoszonych przez "WalkPol" oraz dążeniu do sprostania konkurencji na rynku postanowiono przyjąć następujące ceny LOTARA ZX (kolejno wersjami ZX-A, ZX-B, ZX-C):
- cena zbytu: 90, 90, 105 zł
- cena detaliczna: 95, 95, 110 zł
porównanie produktu z ofertą konkurencji
Na krajowym rynku oferowany jest duży asortyment magnetofonów przenośnych. Prymat na rynku wiodą wyroby renomowanych firm zagranicznych: SONY, PANASONIC, PHILIPS (udział tych firm w rynku wynosi ok. 60 %). 20 % magnetofonów przenośnych dostępnych na rynku, to produkty o niskiej jakości - są to wyroby takich firm jak: PANASONIX, SONIX, KAJTEK. Nazwy wyrobów tych firm do złudzenia przypominają nazwy markowych produktów. Można je nabyć po stosunkowo niskiej cenie, jednak ich jakość pozostawia wiele do życzenia.
W poniższej tabeli przedstawiono ocenę ważniejszych konkurentów w odniesieniu do "WalkPolu" (skala ocen: 5 - bardzo dobra do 1 - bardzo słaba).
Lp. |
Czynniki |
Wartość wzgl. |
LOTAR |
SONY |
PANA-SONIC |
PHILIPS |
KAJTEK |
SONIX |
||||||
|
|
|
wyn |
ilo |
wyn |
ilo |
wyn |
ilo |
wyn |
ilo |
wyn |
ilo |
wyn |
ilo |
2. 3. 4. 5. 6. 7. |
Wizerunek firmy Potencjał sprzedaży Jakość produktów Asortyment Ceny Serwis
Reklama |
2 5 4 3 5 3 3 |
2 3 3 2 4 3 1 |
4 15 12 6 20 9 3 |
5 4 5 4 2 4 4 |
10 20 20 12 10 12 12 |
4 4 5 3 2 4 3 |
8 20 20 9 10 12 19 |
4 4 4 3 2 4 3 |
8 20 16 9 10 12 9 |
1 2 1 2 4 3 1 |
2 10 4 6 20 9 3 |
1 2 1 3 5 1 1 |
2 10 4 9 25 3 3 |
X |
SUMA: |
XXX |
69 |
96 |
88 |
84 |
54 |
56 |
Z powyższego zestawienia wynika, że uwzględnione czynniki pozycjonują "WalkPol" na czwartym miejscu. Firma w danej sytuacji nie jest w stanie skutecznie rywalizować na rynku z wyrobami renomowanych firm (przewagę zyskuje w cenie, przy zachowaniu dobrej jakości). "WalkPol" z powodzeniem jest w stanie rywalizować z produktami takich firm jak: Panasonix, Sonix... Magnetofony przenośne "WalkPolu" zdecydowanie przewyższają produkty tych firm. Często zdarzają się przypadki, że klient kupuje magnetofon przenośny Panasonixa lub Sonixa myśląc, że zakupił produkt markowej firmy (Panasonica, Sony) po bardzo atrakcyjnej cenie.
"WalkPol" powinien dążyć do podniesienia potencjału sprzedaży, ogarnięcia swoim zasięgiem większego rynku, bycia bardziej konkurencyjnym, a także poprzez produkty typu LOTAR ZX śmiało konkurować z renomowanymi firmami.
c) mocne i słabe strony konkurencji
Mocne strony:
SONY: duży kapitał, duże zdolności produkcyjne, dobrze zorganizowany system reklamy, dobra dystrybucja, różnorodność asortymentu, wysoka jakość usług serwisowych;
PANASONIC: duży kapitał, dobrze zorganizowany system dystrybucji, wysoka jakość produktów, produkty markowe, dobrze zorganizowany system usług serwisowych, duży asortyment oferowanych produktów;
PHILIPS: innowacyjność, reklama na wysokim poziomie, dobrze zorganizowany system dystrybucji, różnorodność asortymentu;
SONIX: niska cena wyrobów.
Słabe strony:
SONY, PANASONIC, PHILIPS: wysokie ceny;
SONIX: brak serwisu, krótki okres gwarancji, brak reklamy, produkty o niskiej jakości, mały asortyment oferowanych produktów.
Możliwości dla "WalkPolu":
SONY, PANASONIC, PHILIPS: niższa cena magnetofonów przenośnych przy zachowaniu stosunkowo wysokiej jakości;
SONIX: wyższa jakość oferowanych produktów, reklama, dystrybucja, większy potencjał sprzedaży.
Ponadto wysokie cła ograniczają napływ zagranicznych produktów (powodują znaczny wzrost cen). Wielkość importu magnetofonów przenośnych w ciągu ostatnich dwóch lat utrzymywała się na stałym poziomie.
d) charakterystyka rynku zbytu
Potencjalni klienci:
Klientami "WalkPolu" są głównie podmioty zorganizowane, tj.:
hurtownie sprzętu elektronicznego,
sklepy ze sprzętem elektronicznym,
klienci niezorganizowani (3 % ogółu sprzedaży).
Potrzeby klientów:
Klienci oczekują:
szerokiego asortymentu oferowanych produktów,
wysokiej jakości odtwarzanego dźwięku,
niezawodności,
trwałości sprzętu,
niskich kosztów eksploatacji,
nowoczesnego wyglądu produktu.
Klienci "WalkPolu" są to przede wszystkim podmioty gospodarcze zajmujące się handlem. Przy zakupie kierują się przede wszystkim:
ceną,
jakością wyrobów,
warunkami gwarancji,
usługami serwisowymi świadczonymi przez firmę.
Przewidywany rozwój potrzeb:
Potrzeby na rynku magnetofonów przenośnych są nieograniczone. Klient domaga się przede wszystkim, aby magnetofony przenośne były:
jak najmniejsze,
pobierały możliwie mało prądu,
działały w każdych warunkach,
były odporne na wstrząsy, uderzenia,
odtwarzały dźwięk bardzo wysokiej jakości.
Z drugiej jednak strony, ubożenie naszego społeczeństwa zmusza do rozsądnego wyboru przy zakupie magnetofonów (przede wszystkim pod względem cenowym). Dlatego też, przewiduje się, że klienci będą szukali kompromisu pomiędzy jakością odtwarzanego dźwięku a ceną.
Przewidywane zapotrzebowanie na magnetofony przenośne:
Przewiduje się, że cały rynek jest w stanie wchłonąć ok. 500 000 sztuk magnetofonów przenośnych rocznie.
Prognozy dotyczące najbliższych pięciu lat określają, że faza dojrzałości zostanie osiągnięta po czterech latach (dotyczy to „LOTARA ZX”). Chłonność rynku należy badać każdego roku.
Przewidywane kierunki eksportu:
Firma "WalkPol" eksportuje swoje wyroby do krajów byłego bloku RWPG. Największy udział w eksporcie magnetofonów przenośnych należy do Rosji (ok. 15 % ogólnej sprzedaży), Czech (ok. 8 %), Węgier (ok. 3 %). Firma planuje w przyszłości wejście na rynki Bułgarii i Słowacji.
e) zasady wysyłki wyrobów
Opakowanie:
Opakowania pochodzą od przedsiębiorstwa „KartPol”. Firma ta specjalizuje się w produkcji opakowań kartonowych i foliowych. Firma „KartPol” jest stałym i solidnym dostawcą opakowań. "WalkPol" współpracuje z nią od początku swego istnienia.
Styropianowa warstwa ochronna sprowadzana jest z przedsiębiorstwa „SteranPol”, zajmującego się wyłącznie produkcją wyrobów ze styropianu. Jest to również solidny partner "WalkPolu".
Opakowanie jednostkowe:
pudełka kartonowe wg PN - 74/0-76401
wielkość: 130 x 160 mm
Opakowanie jednostkowe zawiera kolorowy nadruk, na którym umieszczone są następujące dane:
nazwa i adres producenta,
zdjęcie wyrobu,
cena detaliczna,
główne parametry techniczne,
znak kontroli jakości.
W każdym opakowaniu jednostkowym znajduje się instrukcja obsługi.
Ciężar produktu wraz z opakowaniem wynosi ok. 0,4 kg.
Wielkość jednej partii wysyłkowej przewiduje się na 100 sztuk.
prognozowana wartość sprzedaży wyrobów
Tabela przedstawia prognozowaną wartość sprzedaży w okresie 3 lat (wartość sprzedaży wyrażona jest w tys. zł.)
Nazwa asortymentu |
2002 |
2003 |
2004 |
|||
|
Cena jedn. |
Wartość sprzed. |
Cena jedn. |
Wartość sprzed. |
Cena jedn. |
Wartość sprzed. |
LOTAR ZX-A |
90 |
720 |
99 |
990 |
109 |
1526 |
LOTAR ZX-B |
90 |
720 |
99 |
990 |
109 |
1526 |
LOTAR ZX-C |
105 |
1050 |
111 |
1387 |
122 |
2135 |
SUMA: |
XXX |
2490 |
XXX |
3367 |
XXX |
5187 |
PROGNOZOWANA WARTOŚĆ SPRZEDAŻY W LATACH 2002 - 2004
cash flow
Tabela przedstawia prognozę nakładów, dochodów i zysku w okresie budowy, rozruchu, wzrostu i dojrzałości wyrobu.
Charakterystyczne wielkości |
Lata i kwartały - prognoza wartościowa w tys. zł. |
|||||
|
1 rok |
2 rok |
3 rok |
|||
|
1 kw. |
2 kw. |
3 kw. |
4 kw. |
|
|
Planowane nakłady ogółem |
54,3 |
81 |
112 |
130 |
1235 |
1815 |
Planowane wpływy ogółem |
70,5 |
120 |
180 |
250 |
3367 |
5187 |
Podatki i inne opłaty |
5,68 |
15,6 |
27,2 |
48 |
852,8 |
1349 |
Osiągnięty zysk lub strata |
8,52 |
23,4 |
40,8 |
72 |
1279 |
2023 |
Potencjalne straty od zamroż. włas. kapitału |
26,08 |
44,4 |
66,6 |
92,5 |
370,5 |
561,6 |
Prognoza zysku netto lub strata |
-9,04 |
-3,2 |
5,07 |
51,15 |
1346,8 |
2074,9 |
PORÓWNANIE PLANOWYCH NAKŁADÓW Z PLANOWANYMI WPŁYWAMI
wytyczne do następnej fazy projektu
Nr części
|
Nazwa części |
Szt./wyr. |
Rodzaj części |
|
ZESPÓŁ OBUDOWY |
1 |
|
1 |
pokrywa przednia |
1 |
oryginalna |
2 |
pokrywa tylna |
1 |
oryginalna |
3 |
pokrywa kieszeni |
1 |
oryginalna |
4 |
szybka z pleksy |
1 |
oryginalna |
5 |
pokrywa wewnętrznych źródeł zasilania |
1 |
oryginalna |
6 |
zaczep do paska |
1 |
oryginalna |
7 |
potencjometr suwakowy |
2 |
oryginalna |
8 |
włącznik dolby |
1 |
oryginalna |
|
PŁYTA MONTAŻOWA GŁÓWNA |
1 |
oryginalna |
|
Zespół napędowy |
1 |
|
1 |
silnik prądu stałego |
1 |
z zakupu |
|
Podzespół przesuwu taśmy |
1 |
|
2 |
prowadnica |
1 |
oryginalna |
3 |
rolka docisku taśmy |
1 |
oryginalna |
4 |
sprężyna dociskowa |
1 |
z zakupu |
5 |
trzpień |
1 |
znormalizowana |
6 |
koło prowadzące |
1 |
oryginalna |
7 |
wałek przesuwu taśmy |
1 |
oryginalna |
8 |
wałek nawijania taśmy |
1 |
oryginalna |
9 |
sprężyna dociskowa |
1 |
z zakupu |
10 |
trzpień 2 |
1 |
znormalizowany |
11 |
końcówka nawijająca |
1 |
z zakupu |
12 |
pasek nawijający |
2 |
znormalizowana |
|
Płyta laminowana jednostronna |
1 |
znormalizowana |
1 |
przewód |
7 |
znormalizowana |
2 |
rezystor |
14 |
znormalizowana |
3 |
tranzystor |
6 |
znormalizowana |
4 |
kondensator |
8 |
znormalizowana |
5 |
potencjometr |
1 |
znormalizowana |
6 |
dioda prostownicza |
5 |
znormalizowana |
7 |
gniazdo słuchawkowe |
1 |
z zakupu |
8 |
gniazdo zasilania |
1 |
z zakupu |
9 |
stycznik poboru napięcia |
2 |
z zakupu |
|
PODZESPÓŁ KLAWISZY STERUJĄCYCH |
1 |
|
1 |
stycznik napięcia |
1 |
z zakupu |
2 |
prowadnica główna klawiszy |
1 |
oryginalna |
3 |
klawisz STOP |
1 |
oryginalna |
4 |
prowadnica klawisza STOP |
1 |
oryginalna |
5 |
klawisz PLAY |
1 |
oryginalna |
6 |
prowadnica klawisza PLAY |
1 |
oryginalna |
7 |
klawisz FF |
1 |
oryginalna |
8 |
prowadnica klawisza FF |
1 |
oryginalna |
9 |
klawisz REW |
1 |
oryginalna |
10 |
prowadnica klawisza REW |
1 |
oryginalna |
|
Głowica stereofoniczna |
1 |
z zakupu |
|
SŁUCHAWKI |
1 |
|
1 |
obejma |
1 |
z zakupu |
2 |
klamra mocująca |
1 |
z zakupu |
3 |
wkładka głośnikowa |
2 |
z zakupu |
4 |
wtyczka |
1 |
znormalizowana |
5 |
przewód |
1 |
znormalizowany |
6 |
gąbka nasadowa |
2 |
z zakupu |
|
wkręty |
8 |
znormalizowane |
OKREŚLENIE PRACOCHŁONNOŚCI
ETAPY PROJEKTOWANIA
|
LICZBA JEDN. UMOWNYCH |
projekt wstępny |
110 |
opracowanie projektu technicznego konstrukcji |
200 |
projektowanie części |
260 |
określenie rysunków |
70 |
sprawdzenie rysunków |
100 |
zatwierdzenie rysunków |
80 |
opracowanie w „instalacji itp.” |
220 |
weryfikacja po prototypie lub serii próbnej |
60 |
nadzór nad prototypem lub serią próbną |
150 |
Prace uzupełniające w dziale konstrukcyjnym |
150 |
Dodatkowe informacje:
Wielkość produkcji: 26 000 szt./rok
Pracochłonność jednostkowa: 55 min./szt.
Planowana cena zbytu: 90 ~ 105 zł
Planowana cena detaliczna: 95 ~ 110 zł
6. PLAN ORGANIZACYJNY
struktura zatrudnienia w "WalkPolu"
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
|
Liczba osób |
Prezes Zarządu Zarząd Dział Sprzedaży w tym: regionalny szef sprzedaży rzeczoznawca techniczny sprzedawca Dział Finansowy Serwis Logistyka Magazyn Centralny pozostali |
1 6 103 8 57 38 9 4 22 5 3 |
Razem: |
153 |
rekrutacja i selekcja
W roku 2002 firma planuje zatrudnić około 30 nowych osób. Decyzję o zatrudnieniu pracowników podejmuje Prezes. Wniosek o zatrudnienie pracowników w nadchodzącym roku opracowuje Zarząd na specjalnym posiedzeniu. Rekrutacja odbywa się za pośrednictwem biura consultingowego.
Proces rekrutacji i selekcji przebiega w pięciu etapach:
I - preselekcja na podstawie Curriculum Vitae i Listu Motywacyjnego (co najmniej 60 % danych musi się zgadzać z wymaganiami podanymi w ogłoszeniu);
II - głębsza analiza motywacji, doświadczenia i wykształcenia (odrzucenie ludzi, którzy zbyt często zmieniali pracę);
III - rozmowa kwalifikacyjna pierwsza - pomiędzy Dyrektorem Personalnym, Kierownikiem Działu a kandydatem;
IV - rozmowa kwalifikacyjna druga - ostateczna;
V - zatwierdzenie kandydatury przez Prezesa Zarządu.
wynagrodzenia
"WalkPol" przewiduje następujące elementy systemu wynagrodzeń:
wynagrodzenia stałe, ustalone dla każdej grupy pracowniczej (w konsekwencji dla każdej osoby);
wynagrodzenia prowizyjne;
korekta wynagrodzenia stałego, związana ze wzrostem kursów walutowych;
wynagrodzenie premiowe dla pracowników działu sprzedaży, związane z realizacją specjalnych akcji ukierunkowanych na sprzedaż określonych grup wyrobów (dla każdej akcji sprzedaży ustalone są indywidualne warunki);
wynagrodzenie urlopowe;
premia celowa dla pracowników działów administracyjnych.
Wynagrodzenia wypłacane są raz w miesiącu w formie przelewów z rachunku bankowego firmy na rachunek osobisty pracownika. Prowizja dla pracowników działu sprzedaży jest przelewana z miesięcznym opóźnieniem.
system ocen
W firmie "WalkPol" system ocen jest prosty, gdyż ponad dwie trzecie pracowników pracuje w Dziale Sprzedaży. Główne kryterium ich efektywności stanowią obroty, jakie osiągają w podległych sobie regionach. Pracownicy działów administracyjnych oceniani są przez bezpośrednich przełożonych oraz przez Dyrektora Personalnego.
szkolenie i rozwój kadr
Firma przywiązuje szczególną uwagę do właściwego szkolenia pracowników. Dlatego też w roku 2001 zakupiony został program szkolenia nagrodzony przez Amerykańskie Stowarzyszenie ASTD (American Society of Training & Development) nagrodą „Non-U.S. International Organization Award” jako najlepsze szkolenie z zakresu dystrybucji. Program szkoleniowy obejmuje 7 grup tematycznych, które omawiane są w trakcie pięciu tygodniowych spotkań w ciągu roku.
7. PLAN FINANSOWY
a) rachunek wyników
Wyszczególnienie |
Rok |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
Obroty brutto Upusty |
22 390 5 598 |
100,0 25,0 |
223 750 55 938 |
100,0 25,0 |
1 519 000 379 750 |
100,0 25,0 |
Obroty netto |
16 793 |
100,0 |
167 813 |
100,0 |
1 139 250 |
100,0 |
Koszty bezpośrednie
|
5 198 42 666 58 334 0 |
31,0 0,3 4,0 0,3 2,0 0,0 |
93 080 1 050 4 350 458 9 525 0 |
55,5 0,6 2,6 0,3 5,7 0,0 |
638 640 4 200 29 400 3 130 65 900 0 |
56,1 0,4 2,6 0,3 5,8 0,0 |
Razem koszty bezpośrednie |
6 297 |
37,5 |
108 463 |
64,6 |
741 270 |
65,1 |
Prowizje Wkład do zysku |
504 9 991 |
3,0 59,5 |
5 034 54 316 |
3,0 32,4 |
34 178 363 803 |
3,0 31,9 |
Koszty stałe
|
3 280 1 574 600 200 2 175 300 310 800 439 |
19,5 9,4 3,6 1,2 13,0 1,8 1,8 4,8 2,6 |
6 960 3 341 1 800 2 000 12 500 800 4 500 5 200 2 680 |
4,1 2,0 1,1 1,2 7,4 0,5 2,7 3,1 1,6 |
10 440 5 011 1 800 1 800 24 000 1 200 11 900 9 730 5 043 |
0,9 0,4 0,2 0,2 2,1 0,1 1,0 0,9 3,0 |
Razem koszty stałe |
9 678 |
57,6 |
39 781 |
23,7 |
70 924 |
6,2 |
Zysk z działalności gospodarczej Koszty finansowe Amortyzacja Amortyzacja firmy |
313 2 000 329 0 |
1,9 11,9 2,0 0,0 |
14 535 10 000 516 0 |
8,7 6,0 0,3 0,0 |
292 878 -13 000 3 010 0 |
25,7 -1,1 0,3 0,0 |
Zysk brutto Podatek dochodowy |
-2 016 0 |
-12,0 0,0 |
4 019 1 608 |
2,4 1,0 |
302 869 121 147 |
26,6 10,6 |
Zysk netto |
-2 016 |
-12,0 |
2 411 |
1,4 |
181 722 |
16,0 |
b) podział zysku
Wyszczególnienie |
Rok |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
Nagrody dla pracowników Dywidendy Fundusz rezerwowy Nie rozliczony wynik finansowy |
0 0 0 -2 016 |
0,0 0,0 0,0 100,0 |
241 0 0 2 170 |
10,0 0,0 0,0 90,0 |
18 172 0 0 163 549 |
10,0 0,0 0,0 90,0 |
Zysk netto |
-2 016 |
100,0 |
2 411 |
100,0 |
181 721 |
100,0 |
inwestycje
Wyszczególnienie
|
Rok (tys. zł) |
||
|
1 |
2 |
3 |
Grunty Budynki Maszyny Urządzenia i samochody |
0 0 200 500 |
0 0 200 7 430 |
0 0 200 28 500 |
Razem inwestycje |
700 |
7 630 |
28 700 |
bilans - aktywa
Aktywa |
Saldo początkowe |
Rok |
||||||
|
|
1 |
2 |
3 |
||||
|
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
Rzeczowy majątek trwały
|
300 900 250 778
0 |
11,8 35,3 9,8 30,5
0,0 |
300 900 450 1 278
-329 |
6,6 19,9 9,9 28,3
-7,3 |
300 900 650 8 708
-845 |
0,9 2,7 2,0 26,6
-2,6 |
300 900 850 37 208
-3 854 |
0,1 0,4 0,4 16,0
-1,7 |
Razem rzeczowy majątek trwały |
2 228 |
87,4 |
2 599 |
57,5 |
9 713 |
29,7 |
35 404 |
15,2 |
Wartości niematerialne i prawne
|
0
0 |
0,0
0,0 |
0
0 |
0,0
0,0 |
0
0 |
0,0
0,0 |
0
0 |
0,0
0,0 |
Razem wartości niematerialne |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
Majątek obrotowy
|
237
0
85
0
0 |
9,3
0,0
3,3
0,0
0,0 |
525
1 399
0
0
0 |
11,6
30,9
0,0
0,0
0,0 |
9 039
13 984
0
0
0 |
27,6
42,7
0,0
0,0
0,0 |
61 773
94 938
0
40 273
0 |
26,6
40,9
0,0
17,3
0,0 |
Razem majątek obrotowy |
322 |
12,6 |
1 924 |
42,5 |
23 023 |
70,3 |
196 983 |
84,8 |
Razem aktywa |
2 550 |
100,0 |
4 523 |
100,0 |
32 736 |
100,0 |
232 387 |
100,0 |
bilans - pasywa
Pasywa |
Saldo początkowe |
Rok |
||||||
|
|
1 |
2 |
3 |
||||
|
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
Kapitały i fundusze własne
|
1 000
0 0
0
0 |
39,2
0,0 0,0
0,0
0,0 |
1 000
0 0
0
-2 016 |
22,1
0,0 0,0
0,0
-44,6 |
1 000
0 0
-2 016
2 170 |
3,1
0,0 0,0
-6,2
6,6 |
1 000
0 0
155
163 549 |
0,4
0,0 0,0
0,1
70,4 |
Razem kapitały i fundusze własne |
1 000 |
39,2 |
-1 016 |
-22,5 |
1 155 |
3,5 |
164 704 |
70,9 |
Długoterminowe kredyty i pożyczki |
1 000 |
39,2 |
800 |
17,7 |
300 |
0,9 |
0 |
0,0 |
Zobowiązania bieżące
|
0
550
0 0
0 0 |
0,0
21,6
0,0 0,0
0,0 0,0 |
3 407
469
0 0
862 0 |
75,3
10,4
0,0 0,0
19,1 0,0 |
18 928
8 676
0 0
3 678 0 |
57,8
26,5
0,0 0,0
11,2 0,0 |
0
59 323
0 0
8 360 0 |
0,0
25,5
0,0 0,0
3,6 0,0 |
Razem zobowiązania bieżące |
550 |
21,6 |
4 739 |
104,8 |
31 282 |
95,6 |
67 683 |
29,1 |
Razem pasywa |
2 550 |
100,0 |
4 523 |
100,0 |
32 736 |
100,0 |
232 387 |
100,0 |
analiza finansowa
Źródła środków |
Rok |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
Wewnętrzne środki finansowe
|
-2 016 0 329 0 0 0 |
222,6 0,0 -36,3 0,0 0,0 0,0 |
2 412 -241 516 0 0 0 |
17,6 -1,8 3,8 0,0 0,0 0,0 |
181 721 -18 172 3 010 0 0 0 |
81,9 -8,2 1,4 0,0 0,0 0,0 |
Razem wewnętrzne środki finansowe |
-1 687 |
186,3 |
2 686 |
19,6 |
166 559 |
75,1 |
Zewnętrzne środki finansowe
|
0 0 0
0 781 |
0,0 0,0 0,0
0,0 -86,3 |
0 0 0
0 11 022 |
0,0 0,0 0,0
0,0 80,4 |
0 0 0
0 55 329 |
0,0 0,0 0,0
0,0 24,9 |
Razem zewnętrzne środki finansowe |
781 |
-86,3 |
11 022 |
80,4 |
55 329 |
24,9 |
Razem źródła środków finansowych |
-905 |
100,0 |
13 708 |
100,0 |
221 888 |
100,0 |
wykorzystanie środków finansowych
Wyszczególnienie |
Rok |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
tys. zł |
% |
Inwestycje w majątek trwały
|
0 0 200 500 0 200 |
0,0 0,0 -22,1 -55,2 0,0 -22,1 |
0 0 200 7 430 0 500 |
0,0 0,0 1,5 54,2 0,0 3,6 |
0 0 200 28 500 0 300 |
0,0 0,0 0,1 12,8 0,0 0,1 |
Razem inwestycje w majątek trwały |
900 |
-99,4 |
8 130 |
59,3 |
29 000 |
13,1 |
Zmiany w majątku obrotowym
|
288 1 399
0 -85 |
-31,8 -154,6
0,0 9,4 |
8 514 12 585
0 0 |
62,1 91,8
0,0 0,0 |
52 734 80 953
40 273 0 |
23,8 36,5
18,2 0,0 |
Razem zmiany w majątku obrotowym |
1 602 |
-177,0 |
21 099 |
153,9 |
173 960 |
78,4 |
Razem wykorzystanie środków finans. |
2 502 |
100,0 |
29 229 |
100,0 |
202 960 |
100,0 |
Zmiana stanu płynności |
-3 407 |
-------- |
-15 520 |
------- |
18 928 |
------- |
8. ZAŁĄCZNIKI
schematy organizacyjne
rysunek złożeniowy magnetofonu przenośnego „LOTAR ZX-C”
4
1
36
36
Wielkość sprzedaży
Scenariusz pesymistyczny
Scenariusz optymistyczny
Tempo wzrostu rynku
Względny udział w rynku
LOTAR AS
LOTAR
DX
LOTAR
AC
LOTAR
AT
LOTAR
SX
SEKTOR
Groźba pojawienia się konkurencji:
atrakcyjność sektora
wysokość barier wejścia
wiek sektora
Groźba pojawienia się substytutów:
atrakcyjność sektora
wysokość barier wejścia
wiek sektora
tempo zmian technologicznych
wysoka
niska
KAJTEK
SONIX
PANASONIC
SONY
PHILIPS
LOTAR
Finanse
Radca
Prawny
Produkcja
Zasoby
Ludzkie
Sprzedaż, marketing i rozwój
Prezes
Zarządu
STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY
SPRZEDAŻ I MARKETING
Sprzedaż, marketing i rozwój
Marketing
Regionalny
Dział
Sprzedaży
Regionalny
Dział
Sprzedaży
Dział
Eksportu
Dział
Rozwoju
Biuro Zamówień, transport, serwis i magazyn wyro- bów gotowych
PRODUKCJA
Produkcja
Wydział Mechaniczny
Dział Montażu
Administracja produkcji
Zaopatrzenie i logistyka
FINANSE
Finanse
Dział Rachunkowości Zarządczej
Księgowość
Dział Kalkulacji Kosztów i Cen
Dział Informatyki Zarządczej
ZASOBY LUDZKIE
Zasoby ludzkie
Informacja
Szkolenie i trening
Płace i zarobki
Usługi socjalne
LOTAR
ZX-C
"WalkPol"
2
3
5
6
7
8
Włącznik zasilania
Potencjometry „mega basu”
Przełącznik „dolby nr”
Potencjometr wzmocnienia dźwięku
Stop
Przycisk szybkiego przewijania do przodu
Przycisk szybkiego przewijania do tyłu
Play