controlling finansowy - wykład 2 - 26.11.2011


0x08 graphic
0x01 graphic

Zarządzanie firmą - to dysponowanie określonymi zasobami przedsiębiorstwa i panowanie nad tymi zasobami i takie gospodarowanie nimi abyśmy osiągali określone cele ekonomiczne takie jak nadwyżka finansowa, i cele społeczne taki jak postulat (zasada) społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec otoczenia.

Cele strategiczne - o charakterze długookresowym (maksymalizacja korzyści finansowych)

Cele społeczne - pewna akceptacja działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia otoczenia

Sposób formułowania celów ma być racjonalny (satysfakcjonujący).

Pierwsza interakcja - formułowanie celów strategicznych i operacyjnych - wspomaganie informacyjno metodyczne realizacji celów. Controlling zmierza do zabezpieczenia informacyjno - metodycznego formułowania strategii (metody i informacje).

Druga interakcja - decentralizacja struktur organizacyjnych, systemu zarządzania - przekazanie władzy (autonomii, odpowiedzialności) niższym poziomom struktury organizacyjnej. Przekazanie tych uprawnień decyzyjnych na poziomy niżej usytuowane w firmie - tam gdzie jest rynek. Z tym się wiąże odpowiedzialność i ocena wyników (pewnego wkładu niższych poziomów) w realizacji celu nadrzędnego. Tworzenie w przedsiębiorstwie ośrodków odpowiedzialności, które będą odpowiedzialne za wyniki (normy, zadania, budżet)

Trzecia interakcja - kultura przedsiębiorstwa (kultura organizacji - misja organizacji) - zbiór podzielanych wartości (aspiracji, dążeń) do czego ta organizacja ma dążyć (wspólnie podzielanych przez organizację) - uczestnicy organizacji na przykładzie GWSH są to np.: wykładowcy, administracja, studenci. System wartości ma być wspólnie podzielany, w tej kulturze jest bardzo ważny pomiar wszystkich osiągnięć, abyśmy umieli dla każdej grupy uczestników zmierzyć efekt, rezultat; ocena wkładu niematerialnego - usatysfakcjonowanie klienta np.: badanie pomiaru satysfakcji studenta, pracownika. Kultura - to bardzo złożony zbiór wartości ale w wymiarach tej kultury można wyróżnić wiele elementów: centralizacji vs. decentralizacja - czy w danej organizacji panuje scentralizowany/zdecentralizowany styl zarządzania. Kultura kształtuje sposoby i częstotliwość pomiaru osiągnięć. Kultura może blokować wdrażanie controllingu. W fazie tworzenia koncepcji controllingu występuje duży wpływ kadry menedżerskiej. W fazie wdrożenia ten wpływ jest mniejszy.

Mówiąc o kulturze trzeba wspomnieć o problemie jak sposoby komunikowania się. Są kultury gdzie dominuje komunikacja niewerbalna (Włochy); sformalizowana - precyzyjne raportowanie (Niemcy, kraje skandynawskie, Szwajcaria).

Wewnątrz sterowność - poczucie sprawstwa nad zdarzeniami. „wydaje mi się że jestem wstanie zapanować nad procesem, zdarzeniami”, możemy wdrażać określone mechanizmy kontroli zjawisk i procesów.

Zewnątrz sterowność - zewnętrzne

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

  1. Wyodrębnienie ośrodków

  2. Zakres kompetencji

  3. Ustalenie mierników oceny

  4. System motywacyjny

  5. Zakres odpowiedzialności - budżet

  1. WYODRĘBNIENIE OŚRODKÓW - jakie są tutaj przesłanki tworzenia ośrodków odpowiedzialności.

Nadawanie podmiotom wewnętrznym przedsiębiorstwa większej odpowiedzialności, samodzielności i autonomii jest właściwie decentralizacją zarządzania. Dlaczego do tej decentralizacji dochodzi, co przemawia że w przedsiębiorstwie złożonym za tą decentralizacją:

Zgodnie z ideą decentralizacji w firmach tworzy się ośrodki odpowiedzialności czyli centra którym przekazujemy określoną władzę delegujemy do tyś ośrodków wewnętrzne kompetencje.

Ośrodek odpowiedzialności - segment organizacji gospodarczej (przedsiębiorstwa) którego menager odpowiada za realizację (wykonanie) przyjętych zadań rzeczowych jak i finansowych. Kryteria wyodrębniania tych segmentów (części organizacji) do których będziemy delegować odpowiednie kompetencje (jak tworzyć w przedsiębiorstwie takie centra).

Istnieją 2 kryteria tworzenia ośrodków:

Ustalenie (wyodrębnienie ) tych ośrodków nie jest kwestią prostą (są 2 podejścia)

W pierwszej fazie tworzymy tylko te 2 poziomy

0x08 graphic
0x01 graphic

tworzenie tzw. 5 poziomów - w zależności od swobody decyzyjnej wyróżniamy 5 ośrodków odpowiedzialności, najwęższy zakres odpowiedzialności to ośrodek kosztów a najszerszy ośrodki inwestycyjne (centra inwestycji). P. Drucker - powiedział że przedsiębiorstwo to takie urządzenie co potrafi tylko wytwarzać koszty a dopiero źródłem zysków dla przedsiębiorstwa jest sprzedaż (otoczenie) - relacje z otoczeniem.

  1. ZAKRES OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI

0x08 graphic
0x01 graphic

Ośrodki kosztów - Przedsiębiorstwo jest to urządzenie do tworzenia kosztów - oznacza to, że w tej strukturze ośrodek kosztów to jednostka w której menager (kierownik) będzie właściwie odpowiadał za koszty bezpośrednie (zmienne). Menager otrzymuje pewien przydział zadań wzorcowych i pewne koszty zmienne (bezpośrednie) - kierownik odpowiada jedynie za koszty materiałów, robocizny, koszty wydziałowe. Tym ośrodkiem kosztów w tej strukturze jest wydział produkcji.

Ośrodki wydatków - to te komórki wewnętrzne przedsiębiorstwa które będą budżetowane (ich działalność będzie sterowana) za pomocą limitu wydatków; w tych jednostkach potrafimy przypisać określone koszty stałe (limity, wzorce wydatków) - komórki administracyjne.

Ośrodki przychodów - te komórki które w przedsiębiorstwie zajmują się marketingiem, sprzedażą produktów dla nich będzie budżetowany przychód. Rynek to grupa klientów, region geograficzny działania przedsiębiorstwa, centrum przychodów. Kiedyś za kluczowe działu marketingu (utworzonego na podstawie działu zaopatrzenia) uznano pewne cechy osobowości - elastyczna postawa, negocjowanie, poszukiwanie klienta, znajomość branży, sektora

Ośrodki zysków - kształtują portfel produktów - te jednostki tworzą, planują, rozpoznają możliwości co do tego jaka jest struktura asortymentowa przedsiębiorstwa jakie są metody wytwarzania. Od ich innowacyjności zależy poziom generowanego zysku. Z = P - Kc (Kz + Ks). Menager powinien oddziaływać na proces przychodów i wpływać na proces generowania kosztów. Jednostki głównie zarządzające firmą.

Ośrodki inwestowania - to te ośrodki które podejmują decyzje o kierunku zaangażowania (lokowania) kapitału firmy - to będą jednostki (centra wartości) które decydują o tym jakie inwestycje rzeczowe podejmuje przedsiębiorstwo, rozszerza swoje zdolności wytwórcze, podejmują też decyzje o inwestycjach finansowych i rzeczowych.

Te wszystkie centra wartości odpowiadają za nowo wytworzoną wartość organizacji.

W polskich firmach zarządzanie jest realizowane za pomocą tej 1-szej koncepcji. Dwu poziomowy model odpowiedzialności: centra zysków i centra kosztów.

Delegowanie odpowiedzialności - transparentność systemu zarządzania

System controllingu - to ogół ośrodków odpowiedzialności wraz z ich powiązaniami, relacjami między sobą wraz z centralą przedsiębiorstwa.

  1. USTALENIE MIERNIKÓW OCENY

Ocena - pomiar:

Charakter informacji (jest tym odwróconym trójkątem) - ocena informacji tej wąskiej autonomii jest dokonywania na podstawie miar analitycznych, szczegółowych (mierników cząstkowych); informacja rozproszona; później następuje zagregowanie informacji. Ta informacja jest zagęszczona. Konstruując pomiar ośrodków odpowiedzialności (ten system oceny) musimy uwzględnić inny rodzaj informacji jaki będzie wykorzystywany przy ocenie wąskiego rodzaju środków a inny rodzaj przy najszerszej autonomii (centrum inwestycji).

Ocena centrum inwestycji - ośrodek o najszerszej autonomii (największy zakres kompetencji) - 3 miary służące do oceny tych środków:

Cele przedsiębiorstwa:

0x01 graphic

Stopa zwrotu na aktywach - zysk do aktywów razy zysk do obrotu razy rotacja.

Umiejętność zarządzania - przyspieszanie rotacji aktywów, skrócenie cyklu zarządzania tymi aktywami. Ilość rotacji jest tym wykładnikiem umiejętności menagerskich - menager tak potrafi zarządzać zakupami aby mieć tą ilość obrotu jak najwyższą. Łatwiej jest oddziaływać na rotację aktywów (O/A) a niżeli na rentowność obrotu (Z/O) (to taka wielkość która jest wypadkową zachowania wielu uczestników: dostawców, konsumentów, konkurentów - których zachowania nie jesteśmy w stanie przewidzieć). Ta stopa zwrotu na aktywach (pokazanie tej rentowności angażowanych zasobów w przekroju siły rynkowej) firmy zadowalają się minimalną marżą na obrocie ale kompensują sobie ją rotacją, skalą na obrocie. Firmy zwiększają obroty aby osiągnąć ekonomię skali działania

0x01 graphic

Kw / A - wskaźnik struktury

Jest tutaj pokazany efekt dźwigni finansowej.

EVA - jako wartość nowo wytworzona zwraca uwagę na koszt kapitału. Wprowadza kategorię kosztu kapitału ogółem

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

0x01 graphic

Premia za ryzyko to kwestia analizy sektora, makroekonomiczny uwarunkowań funkcjonowania biznesu (5% - 15%). Ryzyko sektora: przetwórstwa, odpady; ryzyko regionu (część geograficzna); ryzyko prawne, ryzyko kulturowe

0x01 graphic

0x01 graphic

Przyrost wartości akcjonariusza: EVA > 0

Ten składnik jest bardzo wrażliwy na zmiany w dostępie do źródeł kapitału - granie stopą procentową (poziom inflacji), granie pewnymi instrumentami polityki bankowej (polityki NBP), uwrażliwienie EVA na zmiany dostępności kapitału, zmiany zewnętrznych czynników (np.: kursów walut);

Każdy pomiar ma sens jeżeli będziemy przestrzegać zasad analitycznej porównywalności założymy porównywalność czynników zewnętrznych (rynek finansowy) - jak ten kapitał obcy zmienił się pod wpływem tych uwarunkowań.

0x01 graphic

Drugi poziom odpowiedzialności to ośrodki odpowiedzialności za zysk. To takie jednostki (centra, podmioty wewnętrzne firmy) które kontrolują powstawanie przychodów i kosztów. Mogą to być 2 miary:

0x01 graphic

Pokazujemy tu że nie zawsze zysk jest dobrą miarą. Lepszą miarą do oceny efektywności będzie marża brutto - czyli zdolność jednostek do generowania tzw. pokrycia kosztów stałych (tempo pokrycia) a dopiero później sam fakt osiągania zysku. W pierwszym rzędzie absorbujemy koszty stałe, bo gdybyśmy kierowali się zyskiem to moglibyśmy osiągnąć większe straty. Poszczególne produkty tym będą atrakcyjniejsze jeżeli w dużym stopniu pokrywają koszty stałe. Ten wkład (generowanie) osiąganie marży brutto - ocena ośrodka odpowiedzialności za zysk.

Odpowiedzialność za przychody. Są 2 mierniki - powinniśmy się kierować:

Mówiąc o udziale w rynku - wtedy ten zysk jest duży (ta stopa jest większa) i większa jest konkurencja. Ocena na tle konkurencji.

Jest pewna miara finansowa tzw. koszty marketingowe - czyli konfrontowanie kosztów firmy z aktywizacją sprzedaży (nasza rachunkowość) - są pozycją kosztów ogólnego zarządu np.: koszty promocji, reklamy. Ocena centrów przychodów: poziom sprzedaży, udział sprzedaży, ocena rynku.

Ośrodki odpowiedzialne za limit wydatków - nie ma zależności pomiędzy skalą działania tych ośrodków a kosztami. To jest jak gdyby udział określonych wydatków albo w przychodach albo w kosztach własnych tzw. miary aktywności (Ks /K ogółem). Są to zazwyczaj koszty administracyjne przedsiębiorstwa.

Ośrodek (centrum) kosztów -te ośrodki oceniamy za pomocą kosztów bezpośrednich i wydziałowych (kosztów wytworzenia), opieramy się na miernikach kosztów zmiennych; albo na miernikach sprawnościowych (rotacja zapasów, terminowość dostaw, wykorzystanie czasu pracy), czyli albo miary kosztowe (koszty zmienne = koszty bezpośrednie + koszty wydziałowe) albo mierniki sprawnościowe.

Ostatnią związaną z oceną kwestią jest kwestia powiązania tych mierników oceny systemem motywacyjnym

  1. SYSTEM MOTYWACYJNY

Ważne jest dla tych centrów (ośrodków) określony system motywowania. Bardzo ważne jest sprzężenie poszczególnych mierników z systemem wynagradzania.

Al Ehrbar - rozpowszechnił koncepcję wartości dodanej („Ekonomiczna wartość dodana”) - waga aktywizacji mierników będzie zależała od powiązania tych mierników z systemem motywowania.

Piramida premii

0x08 graphic
0x01 graphic

Na samej górze mamy top management (TSR wynagrodzenie na podstawie Top management), później pracowników liniowych a na samym końcu pracowników operacyjnych.

Chodzi o to aby ten system operacyjny - top menagerów wynagradzać (TSR - całkowity zwrot dla akcjonariuszy) tak aby był zainteresowany musimy jego wynagrodzenie uzależnić (powiązać) z TSR.

Drugi poziom (średni szczebel) proponujemy powiązanie albo z EVA albo CVA (Cash flow) - czyli zwrot inwestycji jest korygowany poza realny średni koszt kapitału,

Trzeci poziom - menagerowie liniowi - mierniki aktywności - miary oparte na różnych relacjach kosztów, wzajemne proporcje, udziały poszczególnych czynników kosztów w kosztach własnych.

  1. ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI - BUDŻET

Statystyczna struktura budżetów przedsiębiorstwa

0x08 graphic
0x01 graphic

O ile miernik jest weryfikacją jakości działania ośrodka to realizacja (wykonania) budżetu jest miarą realizacji zadań finansowych. Centrum dostaje do wykorzystania określoną pulę środków finansowych.

Funkcje budżetu:

Controling finansowy wykład 2 26.11.2011

0x01 graphic

1

Cele strategiczne

Kultura

Cele operacyjne

Struktura

controlling

strategia

pomiar osiągnięć

ocena wyników

Pierwsza interakcja

Trzecia interakcja

środki

wyniki

zarządzanie

Druga interakcja

stopień samodzielności decyzyjnej

ośrodek inwestycyjny

ośrodek zysków

ośrodek przychodów

ośrodek wydatków

ośrodek kosztów

Mierniki wartości kreowanej (EVA, CVA itd.)

Opcje akcyjne

TSR

Mierniki aktywności przedsiębiorstwa

budżet sprzedaży

budżet dystrybucji i marketingu

budżet produkcji

budżet zaopatrzenia

budżet administracji

funkcje

budżet operacyjny

synteza

budżet finansowy

budżet środków pieniężnych

planowany bilans i planowany rachunek wyników



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
FINANSE WYKLAD 4 (26 11 2011) id 171465
Wyklad 26 11 2011 konferencja
rynki finansowe i bankowosc 26.11.2011
controlling finansowy wykład 2 & 11 2011
controlling finansowy wykład 1  11 2011
controlling finansowy wykład 2 & 11 2011
administracja finansowa i kontrola skarbowa wykład 1 26-02-2011, Administracja finansowa i kontrola
Kardiologia wyklad 03 11 2011
2Chemia(wykłady) 26 11 2007
PRAWO ADMINISTRACYJNE wyklad 19 11 2011 id 386058
Finanse publiczne i prawo finansowe wykład" lutego 11
FM wykłady FM 3 11 2011
controlling finansowy - ćwiczenia 1 - 02.10.2011
controlling finansowy - ćwiczenia 2 - 16.10.2011
wyklad 7 26.11.2007, wyklady - dr krawczyk
Materiały do wykładu 7 (18 11 2011)
FInanse wykład 16-11-2010

więcej podobnych podstron