I. WSTĘP

Nie ulega wątpliwości, że rzeczywistość gospodarcza ulega ciągłym przeobrażeniom. Wraz z nią zmienia się oblicze przedsiębiorstw, ich otoczenie staje się coraz bardziej złożone. Wywołane jest to wieloma czynnikami takimi jak globalizacja rynków, coraz krótszy cykl życia produktów a także ogromny postęp techniczny. Wszystko to powoduje, iż przedsiębiorstwom coraz trudniej jest utrzymać się na wymagającym rynku. Aby tego dokonać konieczne jest zastosowanie takich narzędzi, dzięki którym będzie możliwe zwiększenie efektywności procesów, obniżenie kosztów produkcji oraz zwiększenie zadowolenia klientów.

Jednym z takich narzędzi jest bezsprzecznie jakość. Zwrócono na nią uwagę już w latach 60. w Japonii. Ponieważ jakość okazała się właściwym sposobem na zdobycie decydującego udziału w rynku, zainteresowanie nią znacznie wzrosło. W efekcie w ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem ostrego współzawodnictwa. Uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.

Stąd też powstanie TQM czyli Total Quality Management- filozofii dającej szansę sukcesu rynkowego między innymi poprzez zaangażowanie w jakość i w jej wartości, spełnianie- a nawet przewyższanie- oczekiwań klienta oraz zapobieganie wadom.

Pierwszy rozdział poniższej pracy poświęcony jest pojęciu „jakość' i różnym jego ujęciom.

W drugim rozdziale przedstawiłam krótką historię jakości a następnie- w trzecim rozdziale - poglądy czterech wybitnych specjalistów z tego zakresu.

Przedostatni rozdział zawiera omówienie filozofii TQM , jej podstawowych koncepcji, narzędzi i zasad, zaś ostatni stanowi zakończenie.

II. POJĘCIE JAKOŚCI

Jakość wyrobów (i nie tylko wyrobów) stała się dzisiaj strategią konkurencji. Wiele firm już z tego skorzystało stając się „przedsiębiorstwami wysokiej jakości”. Dążenie do wysokiej jakości stało się metodą zarządzania. Wiele lat temu tą metodą była kontrola finansowa, potem marketing, a obecnie jest nią totalna jakość. Dzisiaj jest ona zadaniem wszystkich członków naczelnego kierownictwa, a nie tylko osób odpowiedzialnych za produkcję .

Czym jednak jest jakość? Jak jest definiowana? Co przez nią rozumiemy?

Jako się okazuje definicji jakości jest wiele. Wszystkie są dobre i nawzajem się uzupełniają. Analiza występujących w literaturze definicji jakości pozwala na dokonanie następującej klasyfikacji sposobów charakteryzowania tegoż pojęcia:

1. definicja ogólna- doskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo niskiej jakości. jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

2. definicja produktowa- jakość odnosi się do sumy ocenionych atrybutów produktu.

3. definicja użytkowa- zdolność użytkowa.

4. definicja produkcyjna- dostosowanie do wymagań ( definicja ta wskazuje na to, że jakość produktu jest podstawą preferencji klientów i wyznacznikiem ich oczekiwań)

Przedstawione powyżej definicje to tylko niektóre z wielu istniejących. Nie ma jednak potrzeby prezentowania większej ich ilości. Powyższe cztery mają nam uświadomić, że jakość nie jest pojęciem jednoznacznym, można na nią patrzeć z różnych pozycji- np. klienta bądź producenta. Najważniejsze jest jednak to, aby zrozumieć czym w rzeczywistości jest jakość i nam nadzieję, że ukazane definicje w tym pomogą.

III. ZARYS HISTORII JAKOŚCI

Idea jakości produktu czy usługi nie jest nowa. Jej początek miał miejsce wieki temu, kiedy to kupujący i sprzedający spotykali się w celu najpierw wymiany dóbr (towar za towar), by potem dokonywać aktu kupna- sprzedaży za pośrednictwem pieniądza (najpierw w postaci kruszcu, potem- monet). Bez względu na to w jakiej formie następowało nabywanie produktów, sprawdzana była ich jakość. Nigdy potem nabywcy dóbr nie mieli takich warunków do bezpośredniej oceny produktów przed nabyciem.

Przed erą rewolucji przemysłowej jakość wytwarzanych produktów uzależniona była przede wszystkim od umiejętności bezpośredniego wytwórcy- rzemieślnika, który skupiał w jednej osobie funkcje projektowe, wykonawcze i kontrolne. Była ona mierzona chęcią zakupu i oceną produktów rzemieślnika dokonywaną przez klientów.

Wynikiem uprzemysłowienia oraz rozwoju sił wytwórczych był między innymi wzrost i umasowienie metod wytwarzania. Bezpowrotnie zatracił się więc związek pomiędzy bezpośrednim wytwórcą, jego wyrobem a klientem.

Rozwój przemysłu, automatyzacja, specjalizacja produkcji, wzrost wydajności pracy, to tylko niektóre zjawiska powodujące, że jakość wytwarzanych produktów poddawana była we wczesnych latach 20. inspekcji, by na początku lat 40. zastąpiła ją statystyczna kontrola jakości produkowanych wyrobów. Jednakże wysokie koszty produkcji, duża liczba braków, niska niezawodność produktów, niewłaściwa organizacja procesów, liczne przestoje produkcyjne powodowały, że na zagadnienie jakości zaczęto patrzeć szerzej aniżeli na wąsko rozumianą jakość wyrobu finalnego.

Powoli zaczęto oddzielać funkcje kontrolne od funkcji produkcyjnych i tworzyć oddzielne komórki organizacyjne- działy kontroli jakości.

Stopniowo wprowadzano planowanie działań kontrolnych i ustalono mechanizmy działań korekcyjnych.

Kontrola jakości stała się niezbędnym narzędziem producenta dla stwierdzenia cech wyrobu i zapewnienia zgodności wyrobu z wcześniej ustalonymi wymaganiami. Nie spełnia ona jednak stawianych jej zadań. Dlaczego? Otóż dlatego, że poza stwierdzeniem wadliwości danego wyrobu nie doskonali jego jakości. W dzisiejszych czasach działania mające zapobiec niezgodności wyrobu z wymaganiami ustalonymi między klientem a dostawcą określa się jako zapewnienie jakości. Poniższy rysunek ilustruje różne podejścia do zagadnienia jakości w różnych okresach czasu.

-obowiązek menedżera

-wciąganie do tego

procesu pracowników

-kontrola w procesie projektowym -wszystkie procesy handlowe

i wytwórczym -orientacja na klienta

-początki zorientowania na proces

-działalność specjalistów

-kontrola końcowa -poprawa jakości poprzez zawężanie

wymagań kontrolnych - orientacja na produkt 1950 1960 1970 1980 1990 lata

Rys.1 Rozwój koncepcji jakości

Źródło : Adam Hernas, Lesław Gajda, Leszek Mazur, Artur Mazurkiewicz, Podstawy inżynierii jakości, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1996

Współczesna filozofia rozwiązywania problemów jakości nastawiona jest na opracowanie takiego zespołu działań, który zapobiegałby powstawaniu wad poprzez zaplanowanie i systematyczne działania w obszarach mogących mieć wpływ na jakość.

Jakość wyrobu kształtowana jest począwszy od marketingu poprzez projektowanie, konstruowanie, wykonanie, montowanie i instalowanie, eksploatowanie, kończąc na likwidacji wyrobu (neutralizacja, utylizacja, czy ponowne wykorzystanie- recycling). W osiągnięciu jakości wyrobu uczestniczą wszyscy pracownicy i komórki organizacyjne biorące udział w powstawaniu wyrobu.

Bardzo ważne jest aby odchodzić od stereotypowego utożsamiania jakości z kontrolą jakości i uświadomić sobie, że jakość to nie tylko zgodność z wymaganiami, ale przede wszystkim zdolność dostawcy do nieustannego spełniania formułowanych oraz potencjalnych potrzeb klienta. Wymaga tego od nas chociażby poniższa zasada, na której opierają się liczna koncepcje jakości:

ZAPOBIEGANIE PRZYCZYNOM POWSTAWANIA

WAD JEST KORZYSTNIEJSZE OD ICH

WYKRYWANIA I KOREKCJI

IV. POGLĄDY AUTORYTETÓW Z

ZAKRESU JAKOŚCI

1. W. EDWARDS DEMING - zwany jest liderem japońskiej rewolucji; był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom wiedzę na temat jakości. Zanim wyjechał do Japonii, pracował w amerykańskim Biurze Spisów Ludności. Uczył tamtejszych pracowników dokonywania prób i kontroli statystycznej, a podczas spisu ludności w 1940 roku udało u się uzyskać zdumiewający wzrost wydajności i obniżyć koszty prac statystycznych. Po tym sukcesie poproszono go o przeprowadzenie podobnych szkoleń dla amerykańskich firm, jednakże tutaj nie udało mu się osiągnąć tak znaczących rezultatów. Powodem tego był brak zaangażowania kierownictwa w stosowanie nowych metod. Kilka lat później wiedzę i doświadczenie Deminga docenili Japończycy, którzy poprosili go, aby pomógł im wprowadzić statystyczną kontrolę jakości w firmach, takich jak Sony, Mitsubishi czy Toyota. Tam Deming odniósł prawdziwy sukces, doceniono jego pracę i jego imieniem nazwano prestiżową nagrodę przyznawaną za osiągnięcia w dziedzinie jakości.

Jeśli chodzi o jakość, Deming był przekonany, że aby dążyć do niej pod każdym względem, potrzebna jest zmiana filozofii przedsiębiorstwa. Podstawowym nakazem, leżącym u podstaw proponowanej przez Deminga metody przekształcenia organizacji, jest nauczyć się żyć bez wrogów.

Deming odrzuca przekonanie, że wysoka jakość to wysokie wyższe ceny i stwierdza, że wytrwałość w dążeniach połączona ze statystyczną kontrolą jakości i „radością pracy” prowadzi do nieustannej poprawy jakości i obniżenia kosztów.

Jednocześnie specjalista ten podkreśla, że aby osiągnąć poprawę produktywności, konieczne jest zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla zarządzania w procesy jakościowe.

Jak twierdzi, kadra kierownicza jest odpowiedzialna za 85% problemów jakościowych, dlatego to ona musi przewodzić zmianom w systemie i procesach tworzących te problemy. Ponad to konieczne jest aby kadra ta zmieniła swoją orientację z „dzisiaj” na „jutro” , aby stale wprowadzała zmiany, innowacje, aby zapewniała środki ich realizacji w celu stymulowania procesu poprawy. Dotychczasowy styl zarządzania musi ulec modyfikacjom polegającym na decentralizacji władzy i kompetencji, dlatego też konieczna jest samokontrola wykonywanych czynności przez pracowników. Oprócz tego konieczne jest spełnienie następujących warunków :

• pełne zaangażowanie

• konsekwencja w działaniu

• wyższy poziom umiejętności pracowników

• motywacja

• dążenie jednostek do poprawy własnej pracy, a przez to i procesów w firmie

Filozofia Deminga oparta jest na trzech podstawowych zasadach:

• zorientowanie na klienta

• ciągłe doskonalenie

• jakość określona przez system

Krótko mówiąc Deming stwierdza, że konkurencyjność jest zależna od zadowolenia klienta. Zadowolenie to powstaje przez uwzględnienie jego potrzeb i poglądów w połączeniu z ciągłym doskonaleniem produkcji i usług. Podstawowym wymaganiem klienta jest jakość, a uzyskać ją można nie przez nawoływanie ludzi do cięższej pracy czy groźbami zwolnienia, lecz dzięki odpowiedniemu systemowi. System zdefiniowany jest przez czynniki wejściowe oraz sposób w jaki są one przetwarzane w czynniki wyjściowe.

Podstawowe założenia swej filozofii ujął Deming w 14 wskazań, które lansują jakość oraz doskonalenie procesów wytwórczych (tab. 1).

Tabela 1. Program poprawy jakości według W.E.Deminga.

wskazanie	treść
1	Spraw, by ulepszanie produktu i obsługi (konsumenta) było stałym celem działań pozwalających przedsiębiorstwu być konkurencyjnym
2	Przyjmij nową filozofię we wszystkich obszarach firmy.
3	Nie polegaj na masowej kontroli jakości
4	Skończ z praktyką kooperowania z najtańszymi dostawcami. Wybieraj dostawców z myślą o dłuższej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.
5	Stale doskonal proces produkcji i obsługi.
6	Ustal nowoczesne metody szkolenia; szkolenie musi być stale unowocześnianie i oparte na jasno zdefiniowanych zasadach.
7	Wprowadź przywództwo jako metodę zarządzania.
8	Wyeliminuj atmosferę strachu, wspieraj wzajemne komunikowanie się , aby ludzie nie obawiali się zadawać pytań, definiować problemów.
9	Usuń bariery między wydziałami w przedsiębiorstwie, aby współpraca między nimi nabrała charakteru pracy zespołowej.
10	Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników.
11	Zrezygnuj z ilościowych norm pracy.
12	Usuń przeszkody na drodze do dumy z jakości pracy
13	Wprowadź intensywny program oświaty i szkolenia
14	Stwórz taką strukturę kadry zarządzającej, aby mgła ona realizować każdego dnia powyższe 13 punktów.

Źródło : Andrzej Iwasiewicz, Zarządzanie jakością , Wydawnictwo Naukowe PWN , Kraków 1999

2. JOSEPH M. JURAN - był drugim człowiekiem, który zajmował się w Japonii problemami jakości. W 1950 roku wydał obszerne dzieło „ The Quality Control Handbok” ( Podręcznik kontroli jakości), dzięki któremu zyskał ogromne uznanie. Wkrótce po opublikowaniu tejże książki Juran wyjechał do Japonii, by tam kontynuować dzieło Deminga. Teorie i techniki przekazywane przez Jurana na wykładach były opracowywane w formie podręczników sprzedawanych później w kioskach z gazetami; stały się także tematem audycji radiowych.

Juran pojęcie jakości utożsamia z przydatnością użytkową, co prowadzi do ulokowania klienta w centrum procesu kształtowania jakości produktów. Wyraźnie rozróżnia pojęcie jakości projektowej i jakości wykonania, z uwzględnieniem kosztów jakości. Zajmuje się on organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań tzw. spirali jakości. Koncepcja tej spirali zakłada rozpoczęcie prac od badania potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż, aż po obsługę posprzedażną, a następnie kontynuowanie spirali na wyższym poziomie.

Juran dostrzega i rozwija problem zapewnienia jakości, a całość działań w obszarze jakości dzieli na dwie grupy :

• działania o charakterze kierowniczym i ekonomicznym (ogólna polityka, planowanie, organizowanie, dobór personelu itd.)

• działania o charakterze technicznym (projektowanie, specyfikacja wymagań, procesy produkcji itd.).

Syntetyczne zestawienie funkcji zarządzania znajduje odzwierciedlenie w postaci tzw. „trylogii Jurana”, prezentowanej w układzie :

PLANOWANIE JAKOŚCI KONTROLA JAKOŚCI POPRAWA JAKOŚCI

Planowanie odnosi się do procesu przygotowania tych działań, które są wymagane do osiągnięcia pożądanej jakości wyrobu.

Kontrola jakości to proces, umożliwiający osiągnięcie jakości w bieżącej działalności, wykonywanych operacjach czy czynnościach w przedsiębiorstwie.

Poprawa jakości to proces, w którym dąży się do osiągnięcia lepszych niż przeszłości wyników przedsiębiorstwa w obszarze jakości.

Ponieważ Juran szczególną uwagę przywiązuje do planowania i koordynacji podejmowanych działań, ważne jest utworzenie w przedsiębiorstwie grupy specjalistów - inżynierów kontroli jakości, których zadaniem między innymi byłoby :

• nadanie wyższej rangi planowaniu jakościowemu

• koordynacja działań innych wydziałów

• określenie standardów jakości

• mierzenie jakości w przedsiębiorstwie

Nauki Jurana przetrwały po dziś dzień w postaci różnego rodzaju szkoleń, seminariów i wykładów poświęconych jakości.

3. KAORU ISHIKAWA - roli jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości w latach 60. zawdzięcza przydomek Ojca Kół Jakości .

W swojej książce zatytułowanej „What is Total Quality Control?” Ishikawa stwierdza, że istnieje siedem instrumentów „niezbędnych w kontroli jakości”. Te instrumenty to analiza Pareto, diagramy ryby, stratyfikacja, wykresy ilościowe, histogramy, diagramy rozproszone i wykresy kontrolne. Zdaniem Ishikawy posiadając takie instrumenty, menedżerowie i załoga są w stanie rozwiązać nękające ich problemy związane z jakością.

Ishikawa akcentował też skupianie całego wysiłku na klientach w dążeniu do kompleksowej jakości. szedł nawet tak daleko, że proponował traktowanie następnego wydziału, do którego przekazuje się produkcję własnego działu, jako klienta. Takie podejście sprzyjało lepszemu komunikowaniu się i służebnej postawie jednego działu wobec drugiego, zamiast biurokratycznego dążenia do wywyższania własnego działu kosztem innych.

4. PHILIP B. CROSBY - znany praktyk, doradca i autor kilku książek z zakresu jakości. Jego koncepcja zarządzania jakością opiera się na idei systemu pracy bezusterkowej (zasada „zera defektów”), nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu jakości jako zgodności z wymogami. Założenia jego koncepcji zawarte są w czterech następujących zasadach :

• jakość jest rozumiana jako spełnienie przez produkt określonych wymagań, w tym głównie wymagań nabywców

• pierwszorzędne jest znaczenie profilaktyki w osiąganiu jakości, a nie procesów kontroli i oceny

• standardem jakości oraz wzorcem działań powinno być „zero błędów”

• jakość należy mierzyć i oceniać wielkością kosztów braku zgodności ze specyfikacją wymagań.

Crosby podkreśla, że tworzenie jakości produktu to nie jedna czy wiele akcji, lecz ciągły proces wymagający nowej kultury, opartej na rzetelności, profesjonalizmie, współpracy i etyce wszystkich pracowników .

Józef Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997

Szczepańska, Kompleksowe zarządzanie jakością - TQM , Wydawnictwa Normalizacyjne Alfa- Wero, Warszawa 1998

wytrwałość w dążeniach oznacza niezmienne skupianie uwagi na misji organizacji, nastawionej na nieustanne doskonalenie jakości wyrobów i usług

James A.F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie,Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994

Helga Drummond, W pogoni za jakością - Total Quality Management, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998

Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Poznań 1998

koło jakości to grupa robocza zbierająca się, aby omówić sposoby poprawy jakości i rozwiązywania problemów występujących w produkcji.

John Bank, Zarządzanie przez jakość , Wydawnictwo Gebethner & Ska, Wrszawa 1996

James A.F. Stoner, Charles Wankel, op. cit.

Adam Hamrol, Władysław Mantura, op. cit.

Kontrola jakości

Zapewnienie jakości

Pełna koncepcja jakości

---