Geneza TQM

Po II wojnie do końca lat 60 USA nie miały praktycznie konkurencji przemysłowej, jeszcze w latach 60 japońskie produkty uważano za tandetę, Japończycy myśląc długoterminowo wprowadzili system KAIZEN, doskonalenie stało się wizją, a nawet obsesją wszystkich japończyków. Pomagali w tym amerykanie Edward W. Deming i Joesph M.Juran.

W latach 1975 - 85 produkty japońskie okazały się rewelacyjne i dużo lepsze (tańsze) od amerykańskich. W latach 70- 80 USA utraciła na korzyść Japonii 100% rynku magnetowidów i TV, 90% rynku elektroniki konsumpcyjnej, 49%rynku samochodowego itp. W 1985 ujemny bilans USA w handlu zagranicznym wyniósł 148,5 mld USD z czego na Japonie przypadło 49,7 mld. W roku 1980 program TV NBC „Jeśli Japonia może, dlaczego my nie możemy” otwiera oczy USA. Edward W. Deming wraca do USA i staje się liderem rewolucji TQM w przemyśle USA. G. Taguchi otwiera American Suppliers Inntitute w Detroit, popularyzując optymalizację produktów i procesów. Rząd USA wysyła delegacje 10 profesorów z Mit na pół roku do Japonii po dwóch latach badań piszą oni książkę bestseller „The Maschine that Chandged the Word” - 1990r. wielkie firmy a potem ich dostawcy próbują czasem niezdarnie wprowadzić TQM, w końcu lat 80 i na początku 90 TQM był narodowym szałem USA do dziś praktycznie wszystkie duże i większość średnich firm w USA wprowadziło TQM, wszyscy dostawcy do Pentagonu (w latach 80 większość firm w USA) musiała wprowadzić TQM. W małych firmach (do 100 pracowników) nie był praktycznie wdrażany ale i to się szybko zmienia, w Europie, która ma mentalność nakazowo administracyjną w dużo większym stopniu niż USA, oparty na entuzjazmie i na motywacji a nie na procedurach TQM często traktowany jest nie ufnie, choć stosuje go coraz to większa liczba firm: BMW, Mercedes, Philips, itp.

Co daje TQM Japonii i w USA:

W Japonii - zdobycie 95% rynku elektronicznego i 40% samochodowego na świecie.

W USA - konkurencyjność Japonii, wygranie z Europa, odwrócenie krachu wielu przemysłów (kopiarek, samolotów, chemicznego, biologicznego,.....) TQM obowiązuje w większości agencji federalnych, wśród wszystkich dostawców dla wojska, na większości uczelni i w różnej wielkości firmach.

Wyniki na dzisiejszy czas (1998r.)

Praktycznie wszystkie duże i większość średnich firmy w USA wprowadziło częściowo zarządzanie przez jakość. Około 25% twierdzi, że odniosło fantastyczny sukces, 50% dużych firm twierdzi, że TQM ma znakomite wartości i warto wprowadzić do firmy a 25%, że jest nie realne z wymaganiami.

Charakterystyka systemów jakości:

	Kontrola jakości	Zapewnienie jakości	Kompleksowy system	Kompleksowe zarządzanie jakością
Filozofia	Inspekcja jakości produktu	Wbudowanie jakości w procesy	Organizacja systemu jakości	Zarządzanie jakością
Cele	Selekcja defektów	Prewencja defektów	Redukcja kosztów zgodność ze specyfikacją, ciągłe doskonalenie	Realizacja potrzeb klientów, zapewniając konkurencyjność
Początek	Specyfikacja produktu	Procedury działania, analiza zmienności	Kalkulacja kosztów jakości użycie technik rozwiązywania problemów	Zrozumienie klientów zmiana kultury
Odpowiedzialność	Inspektorzy działu kontroli jakości	Dział zapewnienia jakości	Wszyscy w ramach podziału odpowiedzialności (system)	Wszyscy poprzez realizacje strategii wizji
Korzyści	Kilka, powoduje więcej problemów niż rozwiązuje	Polepszenie jakości produktu, standaryzacja działań	Redukcja kosztów (strat zapasów) produkcja zgodnie z wymaganiami klientów, mniejsza liczba dostawców	Gwarantowana jakość zdolność zarządzania zmianami, satysfakcja klientów, ciągłe doskonalenie, wzrost udziału wrynku.
Wdrożenie	Szybkie (tygodnie)	6 -12 m-cy	1-3 lat	3-5 lat

Ewolucja systemów jakości:

Kontrola jakości: techniczna kontrola jakości produktów: pomiar lub sprawdzenie parametrów, porównanie stanu faktycznego z zadanym, analiza przydatności.

System zapewniania jakości: zapewnienie jakości: system planowanych działań nie zbędnych do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, że produkt spełni określone wymagania.

Kompleksowy system sterowania jakością: sterowanie jakością: wprowadzanie zmian w parametrach przebiegu procesu produkcyjnego, procesów, projektowania i przygotowania produkcji.

Kompleksowe zarządzanie jakością = Zarządzanie przez jakość

Model TQM (wg Oaklanda)

System jakości (wg ISO 9000): zawiera strategie jakości zorientowaną na klienta, ludzi, motywację, teamwork, procesy prewencji SPC.

4 obszary strategiczne TQM:

strategia jakości zorientowana na klienta: wymaga ciągłej oceny jego potrzeb i opinii o wytwarzanych wyrobach i usługach. Klient zewnętrzny jest tu wartością najwyższą, ale dla jej urzeczywistnienia cały łańcuch klientów wewnętrznych, poddostawców właścicieli i interes społeczny musi być również w centrum uwagi.

ludzie motywacje zespołowe rozwiązywanie problemów: styl zarządzania i morale pracowników, stanowiące o kulturze firmy odgrywają istotna rolę. Praca zespołowa jest najlepsza formą rozwiązywania problemów związanych z jakością.

zrozumienie procesu i ciągłe ulepszanie: intensywny wysiłek w zakresie optymalizacji procesów wytwarzania i projektowania z wyłączeniem poddostawców, który likwiduje marnotrawstwo. Każdy w firmie zna swoje miejsce w procesie i jest przygotowany do ciągłej jego obserwacji i kreowania programów i planów działań ich poprawy.

system zapewnienia jakości: struktura, podział odpowiedzialności procedury i środki umożliwiające zarządzanie jakością. Musi obejmować wszystkie fazy tworzenia produktu od marketingu, projektowanie, procedurę do serwisu włącznie. Wymaga udokumentowania procedur postępowania.

Środowisko TQM:

TQM wymaga stworzenia w firmie środowiska zorientowanego na totalnej satysfakcji klienta, które pozwala firmie osiągnąć doskonałość i wynikająca stąd długotrwałą przewagę konkurencyjną.

Totalna satysfakcja klienta składa się z: wizji i przywództwa, ciągłego doskonalenia, szkolenia, własności, wynagradzania i uznania, lata wspomagania i wsparcia, włączenia wszystkich.

Wizja firmy musi być określona i ustanowiona przez zarząd firmy. Musi być zaakceptowana przez wszystkich. Oprócz wizji zarząd musi rozwijać przywództwo na wszystkich szczeblach zarządzania. Niezbędne jest włączenie wszystkich i wszystkiego oraz ciągłe doskonalenie

wszystkich elementów systemu i procesów.

Szkolenia i muszą obejmować wszystkich i musza być stale realizowane.

Należy ustanowić własność i odpowiedzialność za/ na każdy element systemu i proces oraz system wynagrodzeń i uznania, który powinien wspierać pożądane zachowanie pracowników.

Naczelne kierownictwo powinno zapewnić swój personel o zaangażowaniu w proces wdrażania TQM oraz jego wspomaganie.

TQM jest: zmianą kultury i drogi organizacji w taki sposób by była ona bardziej wrażliwa i ukierunkowana na klienta. Jest kompleksową przestronna metodą zarządzania. Jest filozofia oraz zbiorem zasad i narzędzi, które umożliwiają osiągnięcie pozwalające osiągnąć firmie doskonałość, światową konkurencyjność, zachwyt klientów, satysfakcje pracowników oraz doskonałe wyniki finansowe: rozwój i doskonalenie produktów i usług aż do światowej klasy, przy jednoczesnym obniżaniu kosztów i zwiększeniu produktywności drogą optymalizacji procesów, ku zadowoleniu i przekraczaniu oczekiwań klientów za każdym razem i wygrywanie konkurencji globalnie. Jest koncepcja, w której wszyscy pragną razem w celu osiągnięcia doskonałości, będącej środkiem do zwycięstwa na rynku.

TQM (wg ISO 8402) to centrowane na jakość zarządzanie organizacją, przy współudziale wszystkich jego członków, w którym długotrwałe korzyści tych członków, jak i korzyści społeczeństwa osiągane są przez spełnienie oczekiwań klienta.

Nie jest to koncepcja sformalizowana, stąd trudno zrozumieć co konkretnie oznacza TQM i jak ją wprowadzić.

Charakterystyka TQM:

Wizja jasno zorientowana na osiągnięcie wywołujące zachwyt poziomu obsługi klienta, zrozumiała przez wszystkich pracowników.

Obsesyjne skupienie się na kliencie kontakt z klientami, ciągłe badanie i pomiar rynku oraz potrzeb i satysfakcji klienta, procedury, procesy i systemy dążące do realizacji potrzeb klienta.

Obsesyjny atak na defekty rozwiązanie problemów jest częścią pracy pracownika, działania wielofunkcjonalnych zespołów.

Prewencja inwestowanie czasu, środków i pieniędzy w zapobieganie pojawiania się problemów.

Konkurencja obsesyjne monitorowanie i analiza konkurencji, banchmarking we wszystkich obszarach, gdzie konkurencja jest lepsza.

Rola zarządu jasny system celów i miar, rozwój i mobilizacja personelu, wsparcie personalne.

Szkolenie wysoki poziom szkoleń (2-5% przychodów) dla wszystkich szczebli.

Kompleksowa optymalizacja zarządzania przez jakość służy: do poprawiania jakości produktów i usług, przy jednoczesnym obniżaniu kosztów całościowych ku zadawalaniu i przekraczaniu oczekiwań klienta za każdym razem i wygraniu konkurencji globalnej.

4 fazy oprawy jakości: poprawa produktu, poprawa produktu i procesu (ISO 9000), poprawa systemu pracy, humanizm wdrożony.

Wizja = zdolność kreowania świata w którym chciałoby się żyć. To patrzenie długoterminowe, odważne, niekonwencjonalne, z elementami uporu, wręcz fanatyzmu i obsesji, entuzjazmu

Klient zewnętrzny to ostateczny użytkownik produktu lub usługi. Każdy niezadowolony zewnętrzny klient powoduje utratę wielu innych klientów, każdy zachwycony klient to najlepsza darmowa reklama, chcemy uzyskać reakcję: ”o rany, jakie to wspaniałe” u każdego klienta.

Klient wewnętrzny to bezpośredni odbiorca wyników mojej pracy. Każdy niezadowolony wewnętrzny klient to zepsucie wydajności i konkurencyjności firmy. Firmy światowe dążą do maksymalnego zwiększenia wydajności pracy, tzn. do zadowolenia wszystkich wewnętrznych klientów.

W światowej ekonomii wszyscy klienci stale oczekują najwyższej jakości, i są jedyni, którzy się naprawdę liczą w ocenie jakości w ekonomi wolnego rynku. Zarządzanie przez jakość ma za cel zaspokajanie a nawet przekraczania oczekiwań klienta za pierwszym razem i za każdym razem. Optymalizacja zarządzania oferuje filozofię, techniki narzędzia i motywacje do kompleksowego podejścia do jakości. Jakość i cena produktu zależy od wszystkich prawników i wszystkich działów. Wobec tego, nie wolno pominąć żadnego pracownika, działu, dostawcy, klienta w szkoleniu i optymalizacji. Nowoczesna firma to jedno wielkie sprzężenie sygnałów jakości.

„Burza mózgów” = wspaniałe źródło pomysłów oparte na dobrej woli członków zespołu. Opiera się na pozytywnej synergii ludzi razem pracujących.

Cel: identyfikacja parametrów, środków, możliwości, mechanizmów ciągłej poprawy w duchu `wszystko zawsze da i powinno się robić lepiej”. Koniecznośc zachowania wolnego formatu, eliminacja strachu, niech wszyscy mówią na raz. Cierpliwość nawet dla najdziwniejszych opinii, unikanie pochopnych krytyk. Obsesja słuchania innych, szczególnie podwładnych, oni zawsze znają swoją pracę najlepiej

4 warunki konieczne aby pracownik dobrze pracował: właściwy człowiek na właściwym stanowisku, pracownik ma właściwe narzędzia i przygotowanie do pracy, pracownik dostał pełne i właściwe instrukcje do pracy, pracownikowi dano szanse do nabycia motywacji.

Banchmarking (strategiczne porównania) = porównanie naszych produktów, usług i praktyk do najlepszych konkurentów. Opiera się na zasadach wzajemności, etyki, profesjonalizmu i poszanowania prawa.

Re - inżyneria: radykalna zmiana systemu: produktu, procesorów, narzędzi, metod zarządzania, nawet ludzi. Przeciwieństwo inkremanentnej (krokowej) ciągłej poprawy. Stosowane gdy obecny system nie da się doprowadzić do stanu światowego krokami ciągłej poprawy. Szczególnie przydatny w Polskich warunkach. Zaczyna się od planowania strategicznego. Inicjatywa odgórna zaś (poprawa oddolna). Tradycyjne projektowanie i konstrukcja. CE = jednoczesny projekt i optymalizacja produktu i procesu.

Inżynieria współbieżna: daje w sumie ogromnie skrócony czas do rynku, dużo mniejsze koszta całkowite, większe zadowolenie klienta, przykład z odrabianiem lekcji przez dzieci.

7 zasad pracy Covey'a: 1. weź inicjatywę w swoje ręce (sformułuj własna wizje, działaj w oparciu o zasady, nie daj się zmusić do reagowania na okoliczności), 2. uświadom sobie swoje krótko i długo terminowe cele. 3. zapoczątkuj kroki od realizacji swoich celów. 4. myśl w kategoriach „wygrana” a nie „przegrana” 5. naucz się obsesji słuchania i tłumaczenia pomysłów pracownikom, 6. przeprowadź „burzę mózgów” z innymi i formułuj opinie wspólną całość. 7. nie zapominaj o codziennych porządkach.

Zarządzanie właściwe priorytety. Życie zmusza do atakowania ćwiartek I i III , największe marnotrawstwo czasu w ćwiartce III. Nieporównanie większy pożytek z ćwiartki II.

	Pilne		Nie pilne
Ważne	I. kryzysy, kontrolowanie terminami			II przygotowania, prewencja kryzysu, planowanie, rozwój kontaktów, wyjaśnianie
Nieważne	III. przerywania, niektóre telefony, poczta, niektóre spotkania			IV trywialne, banalne, niektóra poczta, bzdurki, przyjemności.

Zarządzanie Deming'a: wprowadził zasady TQM, do USA po 20 latach praktyki w Japonii. Zaadoptował wiele kulturowych cech z Japonii.

Różnice kulturowe percepcji Deminga: Polska - tradycja romantyczno literacka: im mądrzej wygłoszone tym lepiej, to sprzyja literaturze ale nie wydajności pracy. USA: im prościej wygłoszone tym lepiej, synteza myśli podnosi wydajność pracy.

Zarządzanie zalecenia dla szefów: zbuduj poziome połączenia miedzy działami, traktuj pracowników jako bogactwo firmy a nie jako kupiony towar, zezwól pracownikom na grupowe rozwiązania problemów, ufaj pracownikom oni znają swój odcinek pracy najlepiej, zachowuj się jak dyrygent orkiestry a nie jak kapral, rola kierownika to wspomaganie i uczenie a nie wydawane rozkazów, idź miedzy pracowników by im pomagać a nie kontrolować ,a gdy przychodzisz niech czują zadowolenie, ze szef im wyeliminuj frustracje w pracy, dawaj dobry przykład, wykaż skłonność do zmiany sposobu myślenia, kompromis jest pięknym słowem po angielsku, obwiniaj siebie za błędy tzn. kierownictwo a nie pracowników (85% problemów jest w gestii kierownictwa, 15% w gestii pracowników.).

4 aksjomaty jakości: jakość to zgodność z wymogami, które muszą być precyzyjne i zrozumiałe dla pracowników, jakość osiąga się przez zapobieganie, cel jakości = zero defektów, cena niedogodności z wymogami jakość jest pomiarem jakości.

14 punktów Crosbiego: kierownictwo musi być przekonane o potrzebie doskonalenia jakości. 1 każdy pracownik musi znać swój zakres odpowiedzialności i jakości i albo go dotrzymać albo go zmienić, 2 organizować międzywydziałowe zespoły jakości. 3 sformułować miary jakości dla wszystkich czynności pracy. 4. oceniać koszt jakości i używać go do decyzji, co usprawniać. 5. kształcić informować i wciągać pracowników w problemy kosztów jakości. 6. zabrać się na serio na poprawki. 7. planować zero defektów. 8. szkolić pracowników w zakresie zasad jakości. 9. ustanowić „dzień wolny od braków” dla podkreślenia ważności sprawy. 10. Motywować pracowników, aby ustanowili sobie cele i jakości dotrzymania tych celów. 11. Motywować pracowników, by meldowali kierownictwu o przeszkodach w osiąganiu jakości.12. wyrażać publicznie uznanie dla pracowników, którzy mają sukces w zakresie jakości, 13. ustanowić regularne spotkania komitetów jakości, 14. powtarzać powyższe zajęcia bez przerwy dla podkreślenia ich ważności.

5 stopni „Dorastania do jakości” Crosbiego: 1. niepewność: prawie totalna ignorancja jakości wśród kierownictwa, zwalanie całej winy na dział kontroli jakości. 2. przebudzenie: „zgoda, jakość jest ważna, ale mamy na to funduszy i czasu”. Przywódca jakości mianowany, ale bez prawdziwej władzy. Zespoły jakości uformowane. Oczywiste próby motywacyjne działają na krótka metę. 3. oświecenie: kierownictwo bierze kursy popiera wysiłki w kierunku doskonalenia jakości. Wydział jakości podlega głównemu kierownictwu. Problemy są otwarcie dyskutowane i rozwiązywane systematycznie (wdrożenie 14 punktów Crosbiego). 4. mądrość: całkowite rozpoznanie reguł gry jakości. TQM i prewencja wdrożone. Pełna otwartość ludzi. 5. pewność: TQM częścią integralna firmy. Dyrektor TQM w radzie nadzorczej. :”Wiemy dlaczego nie mamy ciągłych problemów z jakością”.

Rozwój Certyfikacji w skali światowej

Ilość wydanych certyfikatów - 127 400 ( stan na rok 1996)

Udział certyfikatów:

• 541,3% Wielka Brytania

• 31,4% reszta Europy

• 8,3% Australia, Nowa Zelandia

• 8,0% Ameryka północna

• 7,1% daleki wschód

• 3,9% reszta świata

Proporcje w wyborach poszczególnych modeli:

• ISO 9001 -33,1%

• ISO 9002 -66,0%

• ISO 9003 -0,9%

Co daje ISO 9000 ?

Na rynku:

• Wyrównywanie poziomu firm na rynku

• Przełamywanie barier regionalnych w warunkach globalizacji ekonomii

• Poprawa średniej jakości światowej

• Normalizacja terminologii

Dla firmy:

• Atut marketingowy

• Poszerzenie grona klientów

• Certyfikacja jako gwarancja dla klienta

• Tworzenie dowodów wypełniania przez organizację obowiązków związanych z odpowiedzialnością producenta za wyrób

• Uporządkowanie przedsiębiorstwa i zdanie sobie sprawy z własnych słabości

• Uporządkowanie i usprawnienie procesu obiegu informacji

• Rozwój międzywydziałowej współpracy dzięki jasnemu podziałowi kompetencji

• Zachowanie zdolności organizacyjnych niezależnie od zmian personalnych

• Zabezpieczenie przed zawodnością pamięci

• Okazja dla usprawnienia procesów

• Narzędzie projektowania i organizacji procesów

• Zmniejszenie kosztów kontroli jakości materiałów od dostawców

• Osiągnięcie w miarę niezmiennej jakości produktów

• Okazja do zmotywowania pracowników

• Poprawa struktury zatrudnienia dzięki ustalonym metodom doboru personelu, jego kwalifikacji i szkoleniu

• Ułatwione wprowadzanie i szkolenie nowych pracowników

• Zaangażowanie pracowników niższego szczebla przy usprawnianiu procesów.

Zagrożenia i wady związane z ISO 9000

Na rynku:

• „pobłażliwa” certyfikacja przedsiębiorstw

• wzrost kosztów wewnętrznych i cen w skutek kosztów wdrożenia i certyfikacji systemu

• narzędzie walki z konkurencją

Dla firmy:

• Uzyskanie certyfikatu jako cel nadrzędny

• Złudzenie , że ISO 9000 da firmie światowy poziom jakości

• Pozostanie przy mentalności nakazowej zamiast motywacyjnej

• Biurokratyzacja wynikająca z wymogu stosowania form pisemnych

• Hamowanie rozwoju poprzez nienadążanie ze zmianami w dokumentacji

• Niewłaściwe decyzje w skutek sztywnego trzymania się procedór w sytuacjach nietypowych

• Niepoprawne wdrażanie form ISO 9000

• wdrażanie ISO przez zewnętrzne firmy konsultingowe

• narzucanie gotowej dokumentacji

• złe zrozumienie idei ISO 9000 przez pracowników

• ISO 9000 jako system nakazowy

• Zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa w skutek zbyt sztywnej dokumentacji

• „bunty pracownicze”

• nie aktualizowanie dokumentacji

• formalizm i bezmyślne trzymanie się procedur zamiast twórczego myślenia

Zestawienie norm ISO dotyczących jakości

ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia.

ISO 9000 wybór modelu Modele systemu jakości

9000-1 Wybór modelu ISO 9001

9000-2 Zastosowanie modelu ISO 9002

9000-3 Oprogramowanie ISO 9003

9000-4 Niezawodność

Akredytacja i certyfikacja Wytyczne systemów jakości

EN 45001 EN 45011 ISO 9004-1 Wytyczne

EN 45002 EN 45012 ISO 9004-2 Usługi

EN 45003 EN 45013 ISO 9004-3 Materiały

EN 45014 ISO 9004-4 Poprawa jakości

ISO 10011 Auditing Wytyczne

10011-1 Audit ISO 10012 Pomiary

10011-2 Auditorzy ISO 10012-1 Aparatura pomiarowo- kontrolna

10011-3 Program auditu ISO 10012-2 Pewność

Wytyczne

ISO 10005 Plan jakości

ISO 10005 Zarządzanie projektowaniem

ISO 10007 Konfiguracja

ISO 10013 Księga jakości

Definicje (wg PN- ISO 8402)

PROCES - zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy.

JAKOŚĆ - ogół właściwości obiektu , wiążących się z jego zdolnością zaspokajania stwierdzonych i oczekiwanych potrzeb użytkownika .

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI - wszystkie planowane i systematyczne działania prowadzone w ramach systemu jakości , niezbędne do stworzenia odpowiedniego zaufania co do tego , że wyrób lub usługa spełni ustalone wymagania jakościowe.

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ - aspekt całości funkcji zarządzania , który jest decydujący w określaniu polityki jakości , , jej celów i odpowiedzialności za nią oraz jej wdrażaniu przez planowanie jakości , sterowanie jakością i poprawienie jakości w ramach systemu jakości , metody i działania stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych.

POLITYKA JAKOŚCI - ogół jakościowych zamierzeń oraz kierunek działania organizacji odnośnie jakości , wyrażone formalnie przez ścisłe kierownictwo.

SYSTEM JAKOŚCI - struktura organizacyjna , procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością.

Struktura Systemu Zarządzania jakością

Księga jakości ogólna polityka jakości , ogólny opis elementów systemu.

Procedury rozwiązanie procesów dot. kilku działów, szczegółowy opis elementów.

Instrukcje konkretny, szczegółowy, rzeczywisty opis operacji wykonywanych stanowisk.

Do pętli jakości w oparciu o normę ISO 9004-1 zalicza się:

• Marketing i badania rynku

• Projektowanie wyrobu

• Zaopatrzenie

• Planowanie i projektowanie procesu

• Produkcja

• Badanie jakościowe

• Montaż i eksploatacja

• Zbyt i dystrybucja

• Pakowanie i magazynowanie

• Utrzymanie w ruchu i konserwacja

• Likwidacja po okresie eksploatacji

Związek pomiędzy celami, politykami i procedurami.

1. Misja i cel organizacji,

2. Polityka ekonomiczna organizacji,

3. Cele konkurencyjności,

4. Polityka konkurencyjności,

5. Cele jakościowe,

6. Polityka jakościowa,

7. Funkcje i zadania,

8. Działania operacyjne i czynności,

9. Procedury.

1. 2. Planowanie strategiczne miejsca organizacji na rynku,

3. 4. Analiza programu konkurencyjności organizacji,

5. 6. Ustalenie drogi osiągnięcia konkurencyjności (przewagi i pozycji lidera),

7. 8. Rozpisanie funkcji i zadań na poszczególne działania operacyjne i czynności,

9. Opis sposobu wykonania czynności (operacji, działania).

PROCEDURY

Procedury uszczegółowiają organizację i odpowiedzialności za realizację poszczególnych procesów

Muszą one zawierać:

cele i obszar zastosowania procedury, definicje, odpowiedzialność, typ postępownia, dokumenty związane, wykaz i wzory formularzy.

Przykłady procedur:

przegląd kierownictwa, zarządzanie dokumentacją, wybór dostawców, audity systemu jakości.

TWORZENIE I WDRAŻANIE PROCEDUR

Faza 1 - identyfikacja

1. Dokonaj przeglądu i oceny aktualnej sytuacji w zakresie spełnienia wymagań normy PN - ISO 9001 (wg formularzy). Ustal niezbędnie procedury (instrukcje) i działania.

2. Zdefiniuj zakres i cel procedury.

3. Przeczytaj odpowiedzi paragraf normy PN - ISO 9001 oraz PN - ISO 9004 - 1.

4. Przeczytaj politykę i cele jakości

5. Przeczytaj procedurę dot. Opracowania i wprowadzania procedur.

Faza 2 - analiza

6. Przeanalizuj aktualną praktykę i sposób działania (odwzorowując go w postaci schematu przebiegu procesu)

7. Przeanalizuj jakie zmiany organizacyjne usprawniają proces mogą być wprowadzone? Oceń, czy w obecnej sytuacji może je wprowadzić i jakie efekty to przyniesie? Przedyskutuj zmiany z kierownictwem i uzyskaj ich zatwierdzenie.

Faza 3 - projektowanie

8. Określ ostatecznie przebieg procesu (w formie schematu przebiegu procesu) i napisz procedurę

9. Sprawdź jej zgodność z wymaganiami normy.

Faza 4 - opiniowanie

10. Opiniowanie procedury

11. Dokonaj niezbędnych korekt procedury,

12. Zatwierdzenie procedury

Faza 5 - wdrażanie

13. Przeszkolenie wykonawców,

14. Wdrażanie procedur,

15. Auditowanie procedur,

16. Weryfikacja procedur.

Faza 6 - certyfikacja

17. Audit wstępny jednostki certyfikującej,

18. Weryfikacja procedur,

19. Audit certyfikacyjny.

PROCEDURA JAKOŚCI - SZKOLENIE

1. Cel

Celem niniejszej procedury jest opisanie zasad szkolenia pracowników firmy Yes-Service

2. Zakres

procedura ta odnosi się do wszelkiego rodzaju szkoleń podejmowanych przez firmę

3. Odnośniki - brak

4. Definicje - brak

5. Procedura

* Zadaniem kierownictwa jest zapewnienie właściwego przeszkolenia pracowników, by mogli oni wykonywać swoje obowiązki w sposób kompetentny

* przy planowaniu nowych zadań szkolenia są przeprowadzane odpowiednio wcześniej. Istnieją zapisy dotyczące przygotowania do nowych zadań

* zapisy dotyczące szkoleń przechowywane są dla wszystkich pracowników, którzy mają wpływ na jakość produktów lub usług

* Przewodniczący komisji ds. jakości przygotowuje roczny program szkolenia i odpowiedzialny jest za organizowanie i koordynowanie takich zadań. Program taki jest zatwierdzany przez kierowników poszczególnych działów.

* Wszyscy pracownicy przechodzą szkolenie dotyczące wymogów stawianych przez normę ISO 9002 i system jakości w firmie Yes-Service.

* Dla nowo przyjętych pracowników kierownicy poszczególnych działów organizują szkolenia dotyczące stanowisk pracy, na które zostali przyjęci tak, aby poruszały one wszelkie aspekty pracy na ich i były dowodem kompetencji i kwalifikacji pracowników.

* Na okoliczności przyspieszające dodatkowe szkolenie składać się mogą:

- nowe wyposażenie, nowe procedury, nowe obowiązki nałożone na poszczególne osoby, konieczność przeprowadzenia szkolenia dla przypomnienia zdobytych wiadomości.

* Osoby szkolące decydują o tym czy szkolenie zostało zrozumiane i zakończone. Następuje to w oparciu o:

- pisemny kwestionariusz, zapytania kierowane słownie, obserwację miejsca pracy

* Zapisy dotyczące szkoleń przechowywane są bezterminowo.

ISTOTNE ELEMENTY PRZY WDROŻENIU ISO 9000

Zrozumienie istoty ISO 9000 przez kierownictwo i pracowników, ograniczenie dokumentacji do niezbędnego minimum, samodzielne tworzenie dokumentacji w komórkach wykonawczych, bezpośrednie zaangażowanie dyrektora i całej dyrekcji we wdrażanie systemu, włączenie do realizacji systemu całej załogi, uczciwe audity wewnętrzne, sprawne aktualizowanie dokumentacji, korzystanie z firm konsultingowych głównie w celu doradztwa, zwrócenie uwagi na kwestię motywacji, skonstruowanie systemu tak, aby pomagał w eliminacji przypadków złego funkcjonowania firmy.

FAZY WDRAŻANIA SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

1. Podjęcie decyzji i wprowadzeniu systemu zapewnienia jakości - powołanie pełnomocnika zarządu ds. systemu zapewnienia jakości.

2. Faza projektowania - określenie polityki jakości, szkolenie personelu firmy, przegląd i ocena stanu aktualnego, harmonogram prac wdrożeniowych, ustalenie listy procedur i ich opracowanie, opracowanie księgi jakości

3. Faza wdrażania - szkolenia pracowników wykonawczych, wdrażanie procedur, przeprowadzenie auditów wewnętrznych, przeprowadzenie działań korygujących, certyfikacja systemu.

4. Faza utrzymania i doskonalenia - przeprowadzenie auditów, przeprowadzenie przeglądów, działania korygujące.

UTRZYMANIE CERTYFIKATU

*Certyfikat ważny przez 3 lata,

*firma certyfikująca prowadzi nadzór nad systemem jakości (przeprowadzając audity nadzoru w trakcie ważności certyfikatu co najmniej raz w roku),

*nieprzestrzeganie przez firmę wymagań związanych z certyfikatem może spowodować sankcje w postaci zawieszenia (odmowy wznowienia lub ograniczenia zakresu certyfikatu), *ponownie o certyfikację można ubiegać się po upływie roku od daty jego cofnięcia,

*firma certyfikująca przedłuża ważność certyfikatu na wniosek klienta złożony przynajmniej na 3 miesiące przed upływem ważności certyfikatu i po ponownej ocenie system jakości.

CO DALEJ?

* ISO jest pierwszym krokiem ale nie daje gwarancji „światowej” jakości,

* Aby produkować na poziomie światowym (konkurencyjna cena, jakość i pożądanie klienta) cała firma musi działać jak zegarek, od sprzątaczek do dyrektorów, używając najlepszych metod, ludzi i ich wysiłków. To zaś wymaga kooperacji, lojalności, oddania, optymizmu, radości, entuzjazmu, pasji i obsesji. Te cechy są istotą TQM (Total Quality Manegement)

* opracowanie i certyfikacja systemu zarządzania Środowiskowego wg ISO 14001

* opracowanie i certyfikacja systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

wg BS 8800

* uruchomienie mechanizmu ciągłego doskonalenia firmy poprzez identyfikację i rozwiązywanie problemów przez pracowników.

Fazy zarządzania zmianą:

- identyfikacja stanu obecnego

- ustalenie stanu pożądanego

- akcja: osiągnięcie stanu pożądanego

- ocena stopnia zbliżenia się do stanu pożądanego

Istota ciągłego doskonalenia CI

CI oznacza ciągłe poszukiwanie możliwości doskonalenia w codziennej działalności i stałe ulepszanie realizowanych procesów, przestrzegając jasno określonej metodyki rozwiązywania problemów i ucząc się na błędach. Podstawowa idea CI polega na tym że wielu ludzi wewnątrz organizacji każdego dnia odkrywa możliwości poprawy, znajduje i wdraża rozwiązania zmierzające do wzrostu produktywności i jakości. Nowe udoskonalenia są testowane po to by sprawdzić czy rzeczywiście polepszają one jakość i/lub produktywność lub obniżają koszty. Podstawą doskonalenia jest metodyka rozwiązywania problemów w tym cykl PDCA. Oparta jest na włączeniu wielu pracowników w pracę zespołową ale również skierowana na wzrost aktywności i kreatywności indywidualnej pracowników. Stosuje narzędzia jakości które ujawniają fakty i liczby, pomysły oraz budują zgodę między członkami zespołu. Jest ukierunkowane bardziej na świadome planowanie i zapobieganie problemom niż tzw. gaszenie pożarów. Zwalczana jest każda strata/wada. Osiągnięty stan rzeczy nigdy nie jest traktowany jako w pełni zadowalający. Osiągnięte wyniki stanowią punkt wyjścia do dalszych ulepszeń. Realizuje się banchmarking by określić kierunki doskonalenia. Wszyscy uczestniczą w doskonaleniu działalności procesów. Zrozumienie procesów polega na ustaleniu ich powiązań, przyczyn powstawania wad/strat oraz ich wpływu na satysfakcję klienta. Wiedza o wynikach i metodach pracy jest dokumentowana i przekazywana. Wyrażane jest uznanie dla dobrych propozycji.

Koncepcja cyklu PDCA/Deminga/Shewharta

- planuj gdzie zmierzasz i jaką drogą tam dotrzesz

- wykonaj to co zaplanowałeś

- sprawdź czy osiągnąłeś zamierzony cel

- działaj jeśli osiągnąłeś zamierzony cel, uczyń z tego standard, jeśli nie to zrezygnuj lub dokonaj zmian tam gdzie widzisz dalszą możliwość poprawy, powtórz jeszcze raz.

Metodyka pracy zespołu stosującego cykl PDCA

Plan	- zespół dokonuje identyfikacji potencjalnych problemów możliwości usprawnień - dokonuje selekcji problemu który usprawnia - dokumentuje go zwykle poprzez analizę danych - ustala cele doskonalenia - dyskutuje różne sposoby osiągnięcia celów - ocenia korzyści i koszty alternatywnych rozwiązań - opracowuje plan wprowadzenia udoskonalenia łącznie z ilościowymi miarami
Do	- wdraża plan - monitoruje efekty zbierając dane - wszystkie dokonywane zmiany są dokumentowane
Check	- analizuje dane zebrane w poprzedniej fazie porównując je z celami ustalonymi w pierwszej fazie - jeśli występują duże różnice między zespół dokonuje zmiany planu lub wstrzymuje projekt
act	- jeśli rezultaty są zadawalające zespół dokumentuje zmiany które staja się standardem dla wszystkich uczestników procesu - zespół może szkolić pracowników jak realizować zmodernizowany proces -po zakończeniu projektu zespół powraca do listy problemów/potencjalnych możliwości usprawnień i cały cykl powtarza się

Koncepcja KAIZEN

- w swobodnym tłumaczeniu dobra zmiana, doskonalenie

dla Japończyków jest synonimem dobrej jakości, odzwierciedla również postawę społeczeństwa japońskiego

- Masaaki Imai KAIZEN uważa za klucz do japońskich sukcesów

- celem jest ujawnienie przez samych pracowników ogromnych rezerw w zakresie poprawy działalności i podjęcie w jak najkrótszym czasie odpowiednich działań zmierzających do wzrostu produktywności i jakości z niewielkimi nakładami

- jest to raczej szerokie podejście, filozofia, włączająca wszystkich pracowników łącznie z menadżerami a nie konkretna metoda

- pod parasolem KAIZEN wykorzystany jest cały arsenał różnych środków

Metodyka rozwiązywania problemów

KROK 1

IDENTYFIKACJA I DEFINIOWANIE PROBLEMU - najlepszym sposobem identyfikowania problemów jest realizacja skutecznego systemu monitoringu zarówno otoczenia zewnętrznego jak i wewnętrznego organizacji. Narzędzia identyfikowania problemów to SWOT, ankietyzacja, banchmarking. Większość problemów można zidentyfikować na wiele sposobów a ich rozwiązania odzwierciedlają sposób w jaki problemy te zostały postawione. Decyzje problemów powinny być klarowne, aby mogły stanowić podstawę do poszukiwania rozwiązań.

- skład i organizacja zespołu

- określenie właściciela problemu oraz stakeholder's

- sformułowanie problemu

- określenie celów i miar ich realizacji

- ustalenie kontekstu - otoczenia problemu

KROK 2

ANALIZA PROBLEMU - określ jakie są przyczyny problemu, zbierz dane, zbuduj diagram Pareto by wykryć podstawowe przyczyny problemu

- plan działań

- analiza przyczyn

- określenie potrzebnych informacji

- sposób ich pozyskania i opracowania

- identyfikacja procesu

KROK 3

GENEROWANIE WARIANTÓW ROZWIĄZAŃ

- lista wszystkich możliwych rozwiązań

- możliwe kombinacje poszczególnych rozwiązań

KROK4

OCENA I WYBÓR ROZWIĄZANIA

- kryteria oceny rozwiązań

- ocena, jak rozwiązania spełniają kryteria

- jakie testy należy wykonać

- z kim należy dokonywać przeglądu rozwiązania

KROK 5

PLAN WPROWADZENIA ROZWIĄZANIA

- plan działań

KROK 6

POMIAR REZULTATÓW

- opis pomiaru rezultatów

- ocena czy problem został rozwiązany

- opis mechanizmu pomiaru i ciągłego doskonalenia procesu

Dziesięć kroków Josepha Jurana:

1.uświadomienie potrzeb i szansy doskonalenia jakości, 2, ustalenie celów ciągłego doskonalenia. 3. stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powoływane aby ds. jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, strzeżenie zespołów i wybór koordynatorów. 4. przeszkolenie wszystkich pracowników. 5. przydzielenie zadań problemowych, 6. informacje o przebiegu prac. 7. okazanie uznania. 8. ogłoszenie wyników. 9. odnotowanie sukcesów. 10. włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Generowanie i ocena rozwiązań: koncentruj się na najistotniejszych przyczynach i wybieraj je .(burza mózgów) Generuj pomysły. Syntetyzuj idee. Pilotuj.(dopracuj oceń wybierz) opracuj propozycję rozwiązania.

Program 5S jest to zorganizowany program, angażujący wszystkich zatrudnionych do utrzymania czystych, uporządkowanych, dobrze zorganizowanych i bezpiecznych stanowisk pracy.

SEIRI oddziel nie potrzebne przedmioty na stanowisku pracy i usuń je.

SEITON niezbędne przedmioty utrzymuj w należytym porządku, tak aby łatwo było z nich korzystać.

SEISO sprzątaj dokładnie swoje stanowisko pracy i utrzymuj narzędzia w czystości.

SEIKETSU zorganizuj dobrze swoje pomieszczenie i miejsce pracy we wszystkich szczegółach

SHITSUKE utrzymuj wysoki poziom dyscypliny pracy. Szkoląc ludzi staraj się, aby zasady dobrego utrzymania stanowiska pracy, pracownicy przyjęli jako swoje własne.

Wykresy pomocne przy rozwiązywaniu problemów dla kierownictwa: fiow-chart wykres przepływu, opis procesu, wykres pareto, wykresy przyczynowo-skutkowe, histogramy, wykresy rozrzutu - wykres zależności między czynnikami, FMEA, FTA, dla personelu: arkusze i wykresy kontrolne.

Analiza Pareto: zasada(80-20), polega na tym, że 80% zjawisk jest spowodowanych jedynie przez 20% wszystkich czynników. Poprzez koncentrowanie się na 20% ze wszystkich czynników można unicestwić 80% wszystkich problemów jakościowych. Najistotniejsze czynniki można zidentyfikować przy użyciu wykresu Pareto - wykresu słupkowego, w którym czynniki naniesione są w kolejności zmniejszania się częstotliwości ich występowania. Czynniki wyszczególnione są w wzdłuż osi poziomej. Wykres posiada dwie osie poziome: os po lewej stronie wykresu pokazuje częstotliwość występowania, a oś po prawej stronie przedstawia skumulowana częstotliwość występowania. Krzywa skumulowanej częstotliwości wyróżnia najważniejsze czynniki, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności.

Wykres ISHIKAWA - wykres osi rybiej, wykres przyczyn określonego skutku, użyteczny jako pierwszy krok do QFD, analizy wypadków, analizy współrelacji.

HISTOGRAM - wykres częstotliwości pojawiania się czynników.

Praca zespołowa jest techniką z pomocą której indywidualni członkowie zespołu osiągają wspólny cel. Etapy: kooperacja, otwarta komunikacja, grupowe rozwiązywanie problemów, grupowe podejmowanie decyzji.

Zespoły jakości:

	Koła jakości	Zespoły projektowe
Misja	Rozwiązywanie problemów w ramach komórki	Rozwiązywanie problemów krofunkcjonalnych
Członkowie	Z reguły z jednej komórki	Kombinacja menedżerów, specjalistów i pracowników z różnych komórek
Wielkość	6-12 członków	4-8 członków
Udział	Dobrowolny	Zlecony
Kontynuacja	Stałe, realizacja kolejnych projektów	Rozwiązywanie zespołu po realizacji projektu
Inne nazwy	Ochotnicze grupy działania, koła warsztatowe	Zespoły usprawniające, grupy zadaniowe

Role w zespole:

Lider (rzecznik grupy) - jest odpowiedzialny za treść/zawartość pracy, za komunikację między zespołem a firmą, pozyskuje potrzebne środki oraz informuje zarząd o rozwoju grupy.

Moderator - asystuje grupie, pomaga metodycznie, spełnia funkcję katalizatora, czuwa nad konstruktywnym i twórczym kreowaniem wzajemnych interakcji zespołu, pomaga skoncentrować się na celach/misji, pobudza grupę do działania i wypowiedzi stawiając pytania, uczy narzędzi doskonalenia, wyjaśnia doświadczenia uzyskane przez inne zespoły, asystuje liderowi zespołu w utrzymaniu dynamiki grupy, dobrej atmosfery i stosunków międzyludzkich.

Rejestrator (sekretarz) - koncentruje swoją aktywność na dokumentowaniu.

Członkowie zespołu - pełnią wiele ról: generatorów pomysłów, koordynatorów, oceniających, organizujących, zwykłych, cierpliwych uczestników i kończących dzieło detalistów.

Role w systemie wsparcia zespołów:

Właściciel procesu - jest osobą która może dokonać zmian w procesie bez dalszych potwierdzeń, może być członkiem zespołu lub być poza nim.

Mentor - przedstawiciel menedżmentu, wspomagający zespół, mediator między funkcyjnym kierownictwem i zespołem, pomaga w uzyskaniu potrzebnych środków, uczestniczy w przeglądach rozwoju zespołu.

Trener - prowadzi szkolenia w zakresie CI/TQ i potrzebnych umiejętności, często łączy tą funkcję z funkcją moderatora/facilitora.

Grupa sterująca - komitet na poziomie zarządu, składa się głównie z liderów/menedżerów, identyfikuje i określa priorytety doskonalenia, przewodzi i wspomaga, dokonuje alokacji środków, ocenia skuteczność, decyduje o adekwatnych wynagrodzeniach i nagrodach.

Coach - asystuje organizacji w tworzeniu środowiska/systemu CI: fundamentów TQM, asystuje w dyrygowaniu strategią, jest bardzo pomocny zwłaszcza na wczesnym stadium, z reguły konsultant zewnętrzny.

Fazy rozwoju zespołu:

1. Formowanie (niepewni pływacy) - unikanie konfliktów, duma z wybrania do zespołu, podniecenie i optymizm, podejrzenia, obawy, niepokój przed realizacją pracy, próby włączenia się w działanie zespołu.

2. Sztorm (panika) - najtrudniejsza faza, rozbicie jedności, opór przed pracą, zmniejszenie potrzeby współpracy z członkami zespołu, spory pomiędzy członkami zespołu, kwestionowanie wartości pracy i mądrości członków zespołu, dolegliwości dodatkowej pracy.

3. Normowanie (wzajemna pomoc) - akceptacja zespołu, podstawowych zasad, swoich ról, redukcja konfliktów emocjonalnych, akceptacja członków zespołu, nowa zdolność wyrażania konstruktywnego krytycyzmu, przyjazność i zaufanie wzajemne, poczucie spójności i wspólnoty celów, ustalenie granic zespołu.

4. Spełnienie (koncert) - latająca formacja, diagnozowanie i rozwiązywanie problemów, wybór i wdrażanie zmian, zrozumienie sił i słabości członków zespołu, satysfakcja z rozwoju zespołu, ścisła więź z zespołem.

Przedmiot działalności kółek jakości:

- poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa

- obniżka kosztów wytwarzania

- zmniejszenie wydajności pracy

- poprawa stosunków międzyludzkich

- poprawa technologii wytwarzania

- usprawnienie organizacji i zarządzania

- ekonomizacja pracy maszyn

- poprawa metod pracy

- usprawnienie obiegu informacji

- podwyższenie poziomu jakości

- usprawnienie konstrukcji wyrobów i środków pracy

- pozostałe obszary działalności

Korzyści pracy zespołowej:

- zwiększenie możliwości wypowiadania się, samorozwoju, poprawy warunków pracy, awansowania, partycypacji w efektach, realizacji wspólnych celów

- zwiększenie poczucia przynależności, pewności siebie, przydatności, bezpieczeństwa

- zmniejszenie monotonii, izolacji

Koła jakości QUICK:

- wpływają na wzrost zainteresowania zagadnieniami jakości

- ułatwiają każdemu pracownikowi włączenie się do procesu jakości

- powodują wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanych zadań poprzez udział w kształtowaniu miejsca pracy, warunków działania i najbliższego otoczenia

- wpływają na poprawę procesów komunikacji w przedsiębiorstwie

Działanie kół jakości QUICK:

- szefowie SGE i kierownicy spółek mianują koordynatora odpowiedzialnego za funkcjonowanie kół jakości w danym obszarze organizacyjnym firmy.

- zwierzchnicy osobiście informują pracowników o opracowanym programie jakości KHD oraz uzasadniają celowość funkcjonowania kółek jakości QUICK

- pracownicy tworzą koła jakości i wybierają spośród siebie rzecznika lub moderatora. Wspólnie przygotowują ustalają tematy mające stanowić podstawę ich działania powiadamiają o tym przełożonego i przekazują koordynatorowi informacje na temat utworzonego koła

- zwierzchnicy zapewniają uczestnikowi niezbędne szkolenia a na zaproszenie pracowników uczestniczą w spotkaniach kółek jakości lub występują w roli moderatora. Koła otrzymują niezbędną pomoc przy realizacji swoich zadań

- moderatorzy przejmują sprawy organizacyjne kół jakości

- pracownicy sporządzają katalog niezbędnych zmian mających na celu poprawę szeroko rozumianej jakości. Spośród wszystkich wymienionych tematów wybierają konkretny problem, który pragną samodzielnie rozwiązać. Po przeanalizowaniu przyczyn danego i niepożądanego stanu rzeczy opracowują propozycję rozwiązania problemu. W razie potrzeby mogą zaprosić właściwego specjalistę lub eksperta, który wystąpi w roli doradcy. Wspólnie wybierają lepszą propozycję wyeliminowania problemu i zwracają się z prośbą do kierownictwa o wyrażenie zgody na podjęcie odpowiednich działań. Założenia teoretyczne zaczynają być stosowane w praktyce. Pracownicy badają skuteczność i celowość obranych działań i w razie potrzeby dokonują niezbędnych zmian w proponowanej metodzie rozwiązania problemu. Po ostatecznym rozwiązaniu całego problemu koło jakości podejmuje następny temat do rozpatrywania i rozwiązania.

- Koła jakości sporządzają protokoły z prowadzonych przez siebie prac. Koordynator informowany jest o osiągniętych wynikach które następnie przedstawia kierownictwu SGE

- istnieje możliwość specjalnego premiowania rozwiązań opracowanych w ramach działania kół jakości

Komisja koordynacyjna wspiera działania kół jakości w ramach całego koncernu, gromadzi informacje dotyczące efektów pracy kół

Koordynator informuje poszczególne SGE o pracach kół jakości działających w ramach różnych działań przedsiębiorstwa, umożliwiając wymianę doświadczeń, udziela pomocy metodycznej

Zwierzchnik wspiera działalność kół jakości od strony organizacyjnej i merytorycznej, pomaga w usuwaniu przeszkód i zdobywania niezbędnych środków, na życzenie członków kół jakości przełożony uczestniczy w pracach grupy i występuje w roli moderatora

Moderator jest wybierany jako rzecznik grupy, kieruje metodycznie pracą kół jakości, może być jednym z członków grupy, tylko w początkowym etapie koła może być on przełożonym

Fachowcy-eksperci zostają zapraszani kiedy grupa potrzebuje przeprowadzenia konsultacji, udzielają specjalistycznych porad, pomagają w przeprowadzeniu analizy problemu, proponują rozwiązania cząstkowe lub kompleksowe

Praca kół jakości:

1. sporządzanie listy aktualnych problemów - reklamacje klientów, wymiana poglądów prowadzona drogą pisemną, sporządzanie katalogu pomysłów na bazie przyjętych celów i składanych sprawozdań, zadania zaproponowane przez przełożonych

2. wybór problemu - wspólne ustalenie i uzasadnienie wyboru problemu, wybór według kryterium pilności, wybór według kryterium możliwości rozwiązania

3. analiza problemu - gromadzenie informacji na temat aktualnej sytuacji, rozważanie możliwych przyczyn, przeanalizowanie przypuszczalnej przyczyny

4. propozycje rozwiązania problemu - burza mózgów, nasze dotychczasowe doświadczenia, uwagi ekspertów, próby i doświadczenia, działania korygujące

5. prezentacja - opisanie problemu, sposób rozwiązania problemu, propozycje rozwiązań, ocena wyników, decyzja i wyrażenie zgody na realizację

6. realizacja - wprowadzenie zmian do dotychczasowych procesów, unikanie błędnych kroków, unikanie ponownego wystąpienia wady, podsumowanie problemu, ocena problemów pozostałych i przyjęcie do realizacji

7. kontrola sukcesu - zebranie danych potwierdzających faktycznie zaistniałą poprawę sytuacji, przedstawienie osiągnięć na schemacie

ISTOTA PROGRAMU 6 SIGMA

Wyrażenie „sigma” używane jest do określania odchylenia standardowego dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. W procesach wytwórczych występują zmienności procesu

Im mniejsza wartość sigma tym lepiej. Im wyższa liczba sigma mieści się w granicach tolerancji procesu, tym większa zdolność procesu do uzyskiwania wyników wolnych od braków.

Dla Six Sigma powszechnym wskaźnikiem dla pomiarów są defekty na jednostkę, gdzie jednostką może być cokolwiek- odległość, kawałek materiału, formularz zamówienia itd.

Współczesna firma (4σ):

• Przynosi zyski i rozwija się

• Ma rosnącą konkurencję

• Ma program zapewnienia jakości

• Nie przejmuje się faktem, że najlepsi mają podobne procesy, które dają 100 razy mniej braków

• Nie wierzy, że cel 100% wolniej od braków produkcji jest realny i osiągalny

• Traci 10-20% obrotu na poprawianie lub naprawy produktów przed wysyłką

Program Six Sigma stosowany jest na wszystkich etapach procesów produkcyjnych oraz administracyjnych, jakie prowadzone są we współczesnych firmach. Obejmuje to projektowanie nowych wyrobów i procesów, współpracę z dostawcami, samą produkcje i wysyłki oraz prace administracyjne (obsługa zamówień, tworzenie oprogramowania itp.)

Prezentacja problemu

Problemy chroniczne powodowane przez przyczyny systemowe mogą być skutecznie rozwiązywane za pomocą projektów SZEŚĆ SIGMA.

Zmienność każdego procesu w organizacji określa się liczbowo przez oszacowanie wartości odchylenia średnio kwadratowego (sigma) dla określonej wartości próbki losowej. Poziom sześć sigma oznacza, że tolerancje ustawia się na poziomie wartości średniej plus/ minus sześć sigma. Tym samym szerokość pasma tolerancji równa jest dwanaście sigma, co oznacza 3,4 błędów na milion operacji.

Cele programu sześć sigma

• Eliminacja zmienności- największego wroga jakości, wydajności i kosztów - produktów i procesów na wszystkich etapach: projektowania, dostaw materiałów i komponentów, a wreszcie produkcji i dostaw dla finalnych odbiorców.

• Satysfakcja klienta

• Skrócenie cykli produkcyjnych

• Poprawa dokładności przewidywań poziomu zapasów

• Obniżenie kosztów związanych z zapasami, złomem oraz poprawkami

• Poprawa zyskowności oraz pozycji rynkowej

Istota programu Six Sigma

Istota programu Six Sigma jest realizowany w sposób ciągły proces zespołowego rozwiązywania i prewencji problemów według koncepcji „ ciągłego doskonalenia”. Ciągłe ulepszanie oznacza trwałe wysiłki zmierzające do eliminowania sporadycznych i chronicznych problemów oraz do udoskonalania procesów. Dla problemów chronicznych, oznacza to osiąganie coraz to lepszego poziomu wykonania w następujących po sobie okresach czasu; dla problemów sporadycznych, oznacza to podejmowanie działań korygujących okresowe problemy; dla udoskonalania procesów - działania redukujące zmienność wokół wartości oczekiwanej.

Projekty jako podstawowe elementy programu:

Podejście „od projektu do projektu” jest bardzo wydajnym sposobem realizacji ulepszeń. Projektem objęty jest chroniczny, związany z jakością problem, który został wybrany do rozwiązania. Każdy z projektów ma kilka istotnych etapów: identyfikację, charakterystykę i optymalizacje problemu, kontrolę oraz realizację oszczędności kosztów.

Identyfikacja projektu i tworzenie zespołu

Propozycja, uściślanie i wybór problemu stanowią identyfikację projektu do rozwiązania. Propozycje pochodzić mogą z kilku źródeł, np. z analizy kosztów, wymagań prawnych, wymagań jakościowych i innych. Nie mniej ważne jest utworzenie interdyscyplinarnego zespołu roboczego do rozwiązania konkretnego problemu. Zespół taki kierowany jest przez przeszkolonego w zakresie Six Sigma specjalistę, zwanego Six Sigma Black Belt. Jego rola sprowadza się do koordynowania prac zespołu, przeprowadzania zaawansowanych analiz statystycznych, nadzorowania realizacji i przygotowania raportów. Jako właściciel projektu Black Belt jest odpowiedzialny za jego realizację.

Fazy projektu

Charakterystyka procesu:

Faza 1: POMIAR-opisuje proces oraz jego granice(zakresy tolerancji). Identyfikuje kluczowe parametry i zmienne oraz związki przyczynowo - skutkowe. Gromadzi dane pomiarowe dla dalszych analiz.

Faza 2: ANALIZA- oszacowuje wydolność procesu w zakresie najważniejszych parametrów. Znajduje zmienne krytyczne wśród zmiennych kluczowych. Wykorzystuje rożne narzędzia statystyczne- korelacje i regresję, analizę przedziałów ufności, testy parametryczne i testy zgodności.

Optymalizacja procesu:

Faza 3: ULEPSZENIA- eliminuje nieistotne zmienne, określa realne zakresy tolerancji, określa relacje- również matematyczne - pomiędzy końcowym wynikiem procesu a istotnymi zmiennymi, wprowadza zmiany w procesie.

Faza 4: KONTROLA:- nadzoruje osiągnięte wyniki, nie dopuszcza do powtórnego pojawienia się problemów.

OSZCZĘDNOŚCI Skuteczna realizacja projektu Six Sigma w większości przypadków daje znaczne efekty finansowe. Przykładem oszczędności może być redukcja kosztów odpadów (złomu), zmniejszenie kosztów utrzymywania zapasów czy wzrost sprzedaży.

Elementy programu KAIZEN TEAM:

• 2-3 dniowe warsztaty

• podejście „od stanowiska do stanowiska”

• pomiar, analiza, ulepszenie, kontrola

• praca zespołowa

• zaangażowanie osób realizujących proces

Siła fachowa- wybierz i wykształć więcej siły fachowej aby przyspieszyć osiągnięcie sukcesu. Black Belts (Liderzy projektów)- sprawują pełnoetatową odpowiedzialność za projekt, koncentrują się na 1 do 2 zespołów, selekcja następuje pod kątem projektów, umiejętności kierowania zespołem, umiejętności zarządzania projektem, umiejętność rozwiązywania problemów, odpowiedzialni za postęp czyniony przez projekt, kierowanie planami pracy zespołu oraz kontakt z championem zespołu. Matser Black Belts (szkoleniowcy, instruktorzy) -pełnoetatowe stanowisko, wspierają wiele zespołów, dążą do wykształcenia siły fachowej, wielofunkcyjne doświadczenie, umiejętności techniczne/analityczne, szkolenie, praktyka u osób o większym doświadczeniu, umiejętności uczenia, wykształcenie Black Belts, ułatwianie osiągnięcia sukcesów przez zespół, dostarczanie ekspertyzy technicznej/statystycznej oraz usprawnień procesowych.

Master Black Belts w GE Capital - angażują się w pomaganie zespołom, nie są oni członkami zespołu ale raczej siłą fachową dla wielu zespołów, służą szkoleniami i pomocą na zasadach przejściowych w zakresie instrumentów technicznych, metod i pojęć usprawniających procesy oraz zagadnień pracy zespołowej.

Role Black Belts: koordynuje działania zespołu (obserwuje cele i plany zespołu, śledzi pracę zespołu, zajmuje się harmonogramami i obowiązkami administracyjnymi, przewiduje potrzebne zmiany i reaguje na nie, monitoruje i wspiera rozwój zespołu), reprezentuje zespół w organizacji (jest „głosem” zespołu, jest osobą zapewniającą kontakt między zespołem a organizacją), pracuje z zespołem (dziali się swoją wiedzą fachową i umiejętnościami, słucha innych i jest otwarty na ich wpływ, angażuje się w pracę, cel i sukces zespołu są dla niego najważniejsze, pracuje nad tym, aby zespół dobrze funkcjonował, wnosi korzyści ze szkolenia, wykonuje pracę zespołu, wykonuje swoją pracę (pracuje podczas spotkań i poza nimi), pracuje z zespołem.

Rola Championa: zapewnia kierunek strategiczny zespołowi projektowemu, jest poinformowany o postępach projektu, pomaga Black Belts pokonać przeszkody organizacyjne, ułatwia zidentyfikowanie zespołów w razie potrzeby, pomaga w skoncentrowaniu się na oczekiwanych rezultatach , jeżeli pojawiają się nieprzewidziane przeszkody, których nie da się pokonać, nadaje działaniom zespołu inny kierunek, informuje zarząd i Radę ds. Jakości. Rada ds. Jakości (BQC): ustala główne kierunki dla jakości, wybiera procesy wspomagające usprawnienia, ustala championa dla każdego zespołu, zatwierdza karty zespołów, koordynuje/interguje różne projekty, zatwierdza polecane rozwiązania i fundusze, odnosi korzyści z projektów w całej firmie.

Elementy skutecznej strategii: powszechna zgoda kadry kierowniczej, szerokie szkolenia załogi, kontrola procesów przez rozwiązywanie problemów, rozwinięcie polityki jakości, integracja zarządzania jakością i strategii biznesu.

26

---