ORGANIZACJA

Geneza terminu

Nazwa organizacja wywodzi się z takich terminów jak:

− organella (z łacińskiego), oznacza wyspecjalizowaną część komórki biologicznej,

− organisatio (z łacińskiego), oznacza w dzisiejszym zrozumieniu system,

− organikos (z greckiego), oznacza wytworzony za pomocą narzędzia,

− organom (z greckiego), oznacza narzędzie, instrument, przyrząd, organ.

Definicja organizacji

Współcześnie nazwą organizacja obejmuje się każdy przedmiot złożony z co najmniej dwóch elementów, pomiędzy którymi dokonała się specjalizacja w procesie realizacji jakichś pożądanych zdarzeń.

Jest to zrozumienie niezwykle szerokie, obejmujące nie tylko zespoły ludzkie ale nawet układ słoneczny czy całe galaktyki.

Chris Argyris uważa, że organizacja jest:

− wielością części,

− z których każda dąży do osiągnięcia szczegółowego celu (celów),

− które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom,

− jednocześnie przystosowują się do środowiska zewnętrznego,

− przez to utrzymują stan wzajemnego powiązania części.

Uniwersalna definicja organizacji wywodzi się z prac polskich prakseologów T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego.

Organizacja jest to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

Armitai Etzioni uważa, że:

Organizacje są zespołami ludzi, rozmyślnie tworzonymi, utrzymywanymi i zmienianymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły a nawet więzienia.

Whigthon Bakke zdefiniował pojęcie organizacji społecznej, następująco:

Organizacja społeczna jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia.

J. D. Thompson postuluje używanie określenia organizacji jako systemu częściowo otwartego. Uważa on, iż organizacja dzięki swej otwartości jest niezdeterminowana i musi napotykać podczas działalności na niepewność, równocześnie podlega ona kryterium racjonalności, czyli potrzebuje determinizmu i pewności.

Poszczególne podsystemy organizacji są w różnym stopniu zbliżone do modelu zamkniętego, poszukującego maksimum pewności i racjonalności oraz systemu otwartego pokonującego niepewność i poszukującego maksimum zdolności przystosowawczych.

Thompson twierdzi, że:

− na poziomie technicznym dominuje dążenie do racjonalności, a zatem potrzebny jest możliwie wysoki stopień stabilności i pewności,

− na poziomie powiązań z otoczeniem (tzw. instytucjonalnym) dominuje niepewność, a zatem potrzebna jest duża elastyczność, zmienność i zdolność do rozwiązywania problemów,

− poziom kierowniczy powinien odgrywać rolę mediatora pomiędzy dwoma poprzednimi poziomami i podejmować działania, które amortyzować będą wpływ otoczenia na poziom techniczny; powinien z jednej strony chronić „technicznej jądro” organizacji przed nadmiernymi fluktuacjami a z drugiej − wywierać naciski aby w dłuższej perspektywie zmieniało się, przystosowując do wymagań otoczenia.

System jako pojęcie pozwala wyjaśnić wzajemne relacje między zarządzaniem a organizacją. Organizacja jest jedną z funkcji zarządzania, a więc zachodzi między nimi stosunek nadrzędności. Zarządzanie jest pojęciem szerszym a organizacja jest jego częścią składową.

S = R{Z,O}

S − system, R − relacja na zbiorze, Z − zarządzanie, O − organizacja

Organizacje charakteryzują się:

− podziałem pracy, władzy i przepływu informacji, które nie są przypadkowe ani tradycyjne, lecz rozmyślnie zaplanowane, aby służyć realizacji określonych celów,

− obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy, które kontrolują zgodne wysiłki organizacji,

− substytucyjnością personelu, tzn. osoby niezadowolone mogą zostać usunięte, a ich zadania powierzone innym, przesunięcia personelu mogą także odbywać się przez awanse i oferty innych stanowisk.

Cechy organizacji społecznej opisywanej jako system:

− organizacje są systemami otwartymi, co oznacza, że stale prowadzą z otoczeniem wymianę materii, energii i informacji,

− organizacje są ustrukturyzowanymi, czyli uporządkowanymi w pewien sposób systemami społeczno-technicznymi,

− organizacje są systemami celowo tworzonymi przez ludzi do realizacji określonych funkcji,

− organizacje charakteryzują się budową hierarchiczną, co oznacza, że system zbudowany jest z pod systemów, które z kolei dzielą się na dalsze podsystemy itd.,

− w odróżnieniu od wielu systemów, które obniżają z czasem stopień swej spójności, tracą sprawność, aż wreszcie popadają w entropię, organizacje mają zdolność doskonalenia się, podnoszenia swojej sprawności i stopnia zorganizowania,

− organizacje zdolne są do osiągania stabilnych stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem systemów,

− funkcje kierownicze w organizacjach znajdują wyraz w procesach, które określa się mianem sterowania i regulacji,

− systemy będące organizacjami charakteryzują się ekwifinalnością, oznacza, że efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych.

Miary dobroci (jakości) organizacji lub inaczej mówiąc uporządkowania organizacji są następujące;

− skuteczność,

− korzystność,

− ekonomiczność.

Skuteczność − działanie jest skuteczne wtedy gdy prowadzi do zamierzonego celu. Gdy cel nie zostanie osiągnięty to działanie (organizacja) jest nie skuteczne.

Korzystność − występuje wtedy gdy zachodzi różnica między wynikiem W a kosztami K.

W > K − działanie korzystne,

W = K − działanie obojętne pod względem korzyści,

W < K − działanie nie korzystne.

Ekonomiczność − jest miarą względną, gdyż chodzi relację wyniku do kosztu.

− działanie jest ekonomiczne,

− działanie jest obojętne,

− działanie jest nie ekonomiczne.

Ekonomiczność jest podstawą do analizy nad drogami prowadzącymi do polepszenia dobroci organizacji.

Ekonomiczność będzie wzrastać gdy:

1)
,

2)
,

3)
,

Ekonomiczność będzie spadać gdy:

Cechy organizacji gospodarczej

Organizacja jest instrumentem pozwalającym na dokonanie racjonalnej ekonomicznie kombinacji dostępnych zasobów i umożliwianie wytwarzanie na skalę przemysłową rozmaitych dóbr i świadczenie różnorodnych usług.

Realizowana działalność jest ściśle związana z kalkulacją ekonomiczną, w której dokonuje wyboru kombinacji zasobów (czynników produkcji) najbardziej wydajnej lub też najoszczędniejszej.

Organizacja gospodarcza powinna być postrzegana jako system techniczno-ekonomiczny, również jako system kulturowy.

1. Aspekt techniczno-ekonomiczny organizacji gospodarczej

Organizacja gospodarcza jest jednostką techniczną, w której odbywa się proces fabrykacji dóbr i usług, polegający na wykorzystaniu przestrzeni (laboratoria badawcze, wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej, pomieszczenia działalności usługowej i obsługowej), gdzie dokonuje się transformacja o charakterze mechanicznym lub fizyko-chemicznym wykorzystując budowle, budynki, maszyny, urządzenia i narzędzia używane przez pracowników.

Racjonalne gospodarowanie wymaga wykorzystania wielu informacji ekonomicznych zapisanych w dokumentacji ekonomiczno-finansowej organizacji. Głównymi sposobami prezentacji tych informacji są:

− rachunek wyników,

− bilans działalności,

− rachunek przepływów finansowych.

Z ekonomicznego punktu widzenia organizację postrzega się jako zbiór użytkowanych zasobów, pozyskanych i zorganizowanych z punktu widzenia najlepszego wykorzystania okazji stwarzanych przez otoczenie (rynek) lub tworzenie na nim takich okazji.

Podstawowe typy zasoby (czynników produkcji) organizacji:

− kapitał,

− praca,

− zasoby naturalne.

Rzeczywisty opis organizacji powinien ujmować szerszy zakres zasobów niż tylko trzy podstawowe typy zasobów.

Zasoby organizacji:

− zasoby kapitałowe, w postaci budynków, budowli, maszyn, narzędzi, środków transportu, narzędzi itp., czyli środków trwałych i przedmiotów nietrwałych albo w postaci środków obrotowych, czyli zapasów, papierów wartościowych, gotówki itp.,

− zasoby pracy wykonawczej, pozwalające tworzyć nową wartość i transformować pozostałe zasoby w dobra i usługi możliwe do zdobycia na rynku,

− zasoby menedżerskie, posiadające dwojakiego rodzaju charakterystykę: zasoby „przedsiębiorczości” − zapewniające przedsiębiorstwu wizję działalności i dynamizm rozwoju oraz zasoby „administracyjne” − gwarantujące organizację, koordynacje i kontrole działalności,

− zasoby wiedzy, która pozwala organizacji wykorzystać osiągnięcia nauki, technologii i całej wiedzy pomocniczej w osiąganiu powodzenia przez organizację,

− zasoby niematerialne kumulacji wielkości i mocy ekonomicznej organizacji, powyżej pewnej granicy tworzące automatyczną zdolność rozwoju organizacji,

− zasoby opanowania stosunków handlowych, międzyludzkich, przemysłowych, prawnych, politycznych itp., zapewniające organizacji zdolność integracji z otoczeniem ekonomicznym i społecznym,

− zasoby naturalne, oznaczają przestrzeń, czas itp.

Rzadkość zasobów − najistotniejsza cecha, która zmusza do racjonalnego ich użytkowania, co pociąga za sobą konieczność prowadzenia kalkulacji ekonomicznej (rachunku ekonomicznego).

Poliwalencja zasobów − jest cechą, dzięki której możliwe jest różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów. Na skutek oddziaływania różnych sytuacji w otoczeniu jest możliwe odmienne kombinowanie posiadanych zasobów, czyli stałe wdrażanie innowacji.

2. Aspekt kulturowy działalności organizacji gospodarczej

Kulturę organizacyjną tworzą wartości nadające strukturę zachowaniom podejmowanym w ramach organizacji. Są to wspólne przekonania i wartości uczestników organizacji, pozwalające wytworzyć system znaczeń oraz reguł zachowań organizacyjnych.

Podstawowe założenia każdej kultury organizacyjnej są uporządkowane według pięciu podstawowych problemów ludzkiej egzystencji:

1. Założenia dotyczące otoczenia

Jak jest postrzegane otoczenie? Czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywające, przemożne itd. Decyzja o wyborze strategii organizacji jest ukierunkowana przez sposób pojmowania otoczenia.

2. Pojmowanie prawdy

Te założenia dają odpowiedź na pytanie, co stanowi w organizacji uzasadnienie do sformułowania oceny prawdy albo fałszu.? Czy jest to tradycja, czy są to autorytety, którym się ufa? Czy kierować się wiedzą, czy przyjąć stanowisko pragmatyczne i uzależnić podjęcie decyzji od powszechnej akceptacji?

3. Założenia dotyczące natury człowieka

Są to założenia dotyczące ogólnych cech ludzkiego charakteru. Czy pracowników uważa się za dobrych czy za złych? Czy pracownicy tendencyjnie stronią od pracy, czy też są ludźmi, którzy chętnie przyjmują odpowiedzialność i którym praca sprawia przyjemność? Czy pracownicy są zdolni do rozwijania się, czy też są określeni przez predyspozycję.

4. Założenia dotyczące natury ludzkiego działania

Dotyczą głównie wyobrażeń o aktywności pracy. Czy chodzi o to, aby być aktywnym i wykazywać inicjatywę, czy lepiej jest odczekać i przystosować się? W odniesieniu do pracy − jak ją określa się w organizacji? Czy trzeba się ciężko napracować? Czy należy przebywać nieustannie na stanowisku pracy?

5. Założenia dotyczące stosunków między ludzkich

Należ do nich wyobrażenia o prawidłowym uporządkowaniu stosunków międzyludzkich, np. według wieku, pochodzenia lub sukcesu. Bardzo ważne jest traktowanie emocji w organizacji. Czy emocje są dopuszczalne, czy pożądane? Czy sfera prywatna stanowi tabu, czy nie ma rozgraniczenia między sferą służbową i osobistą? Czy kształtuje charakter stosunków? Współzawodnictwo czy kooperacja? Sukces zespołowy czy indywidualny?

Rodzaje kultur organizacyjnych wg typologii Deala-Kennedy'ego

1. Kultura „wszystko albo nic”

Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto „pokaż mi górę a zdobędę ją”. Sukces wyznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Sukcesy świętuje się entuzjastycznie, niepowodzenia są bezlitośnie obnażane.

2. Kultura „chleba i igrzysk”

Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz według dewizy − otoczenie jest pełne różnych możliwości, a ty musisz je tylko wykorzystać. Ogólnie kładzie się nacisk na ujmujące i przyjazne zachowania. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole. Szczególna wartość to być aktywnym. Świętuje się wiele uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody.

3. Analityczna kultura przedsięwzięć

Wszystko skoncentrowane jest na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Analizy i długookresowe prognozy są najczęściej podstawą podejmowania decyzji. Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone.

4. Kultura procesu

Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa role podrzędną. Na czele wartości stoi perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań. Błędów nie wolno popełniać. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Panujące wzorce postaw to nieufność i zabezpieczanie się. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet, gdy okoliczności są niesprzyjające. Współżycie układa się według porządku hierarchicznego.

Kryteria oceny kultury organizacyjnej

1. kryterium wyrazistości − chodzi o wyrazistość wzorców zachowań i wartości, które kultura przekazuje,

2. kryterium upowszechniania − dotyczy skali, w jakiej pracownicy powielają wzorce,

3. kryterium głębokości zakorzenienia − wiąże się ze stopniem przyswojenia kultury, czy stała się ona elementem składowym codziennego działania.

Cele organizacji

Uniwersalnym celem działalności każdej organizacji jest dążenie do maksymalnego powodzenia.

Naczelną wartością (korzyścią) z działania w sposób zorganizowany jest osiąganie tzw. efektu organizacyjnego. Jest on przypadkiem efektu synergicznego, co oznacza:

Takie zestawienie dwu lub większej liczby elementów, by ich oddziaływanie (a w przypadku ludzi działanie) dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy element oddzielnie.

W odniesieniu do organizacji społecznej naczelną wartością (korzyścią) z działania w sposób zorganizowany jest:

Efekt organizacyjny będący nadwyżką korzyści przypadającej na jednego członka grupy w działaniu zorganizowanym w porównaniu z korzyścią, jaką mógłby osiągnąć podmiot działania indywidualnego.

Cele organizacji społecznej:

1. Cele społeczne − związane z funkcją wypełnianą przez organizację w życiu społecznym,

2. Cele konkretne − w postaci produktów wytwarzanych przez organizację,

3. Cele twórców organizacji − związane z zamierzeniami i oczekiwaniami zarówno właścicieli organizacji, jak też jej uczestników (kadry kierowniczej i personelu wykonawczego),

4. Cele systemowe − dotyczące zamierzonych kierunków rozwoju organizacji, tzn. domeny jej działalności, kierunków ekspansji, źródeł dynamizowania rozwoju itp.,

5. Cele pochodne − związane z utrzymaniem organizacji i dotyczące polityki kadrowej, charakteru związków z otoczeniem, sposobu legitymizacji istnienia itp.

Pojęcia celu organizacji:

− cel oznacza antycypowany przez podmiot działający stan jakichś rzeczy pod pewnymi względami cenny (pożądany) i przez to wyznaczający kierunek i strukturę działania tego podmiotu,

− cel jako końcowy etap wszelkiego procesu ukierunkowanego, nawet ukierunkowanego bez udziału świadomości, np. siłami natury,

− cel organizacji jest końcowym skutkiem, do którego zmierza działalność organizacji, a jednocześnie jest to w ścisłym znaczeniu cel, który przyświeca człowiekowi czy ludziom budującym tę organizację.

Oceny sprawności działania organizacji:

uniwersalna − jako ogólna ocena każdego z walorów praktycznych sprawnego działania,

syntetyczna − jako ocena ogółu walorów praktycznych sprawnego działania,

manipulacyjna − jako ocena zręczności w posługiwaniu się przez istoty żywe ich narządami oraz narzędziami wykorzystywanymi w trakcie działania.

Postacie sprawnego działania organizacji

Ekonomiczność − zwana gospodarnością, oznacza stosunek między nabytkami a ubytkami.

jeżeli N > U mamy ekonomiczność,

jeżeli N < U mamy niegospodarność.

Nabytki to kompleks obejmujący pozytywne oceny jakiegoś działania. Nabytki mogą być sumowane ze względu na pewną ich cenność.

Ubytki to kompleks ujemnych ocen jakiegoś działania. Ubytki mogą być wyrażone jakąś jedna wspólną oceną dzięki dobranemu współczynnikowi.

Korzystność − to cecha działania ocenianego dodatnio ze względu na przewagę różnicę między nabytkami a ubytkami.

jeżeli N > U mamy korzystność,

jeżeli N < U mamy niekorzystność.

BUDOWA ORGANIZACJI

Przez strukturę organizacyjną rozumie się zbiór elementów organizacji realizujących określone funkcje połączonych w uporządkowany sposób dla realizacji głównego celu lub celi organizacji.

Zasady tworzenia struktury organizacyjnej:

I. Cykl działania zorganizowanego (lub cykl organizacyjny) − jest wytyczną sprawnego działania i składa się z pięciu następujących po sobie kroków:

1. Cel - musi być określony jasno i wyraźnie oraz musi być możliwy do osiągnięcia,

2. Środki i warunki działania - należy zbadać środki stojące do dyspozycji czy to pojedynczego człowieka czy grupy oraz jeśli to jest możliwe należy dokładnie określić warunki w jakich przyjdzie ten cel realizować,

3. Przygotowanie warunków, środków rzeczowych i ludzi - należy wykonać działania, które mają na celu zgromadzenie środków rzeczowych oraz pozyskanie ludzi, przy pomocy których działania będą wykonywane,

4. Wykonanie - realizacja postawionych zadań,

5. Kontrola - konfrontacja założonego celu, założonych norm, standardów z osiągniętymi wynikami. Jeżeli cele zostały osiągnięte, to działanie kończy się, jeśli kontrola wykazuje, że nastąpiły odchylenia od zaplanowanych, to cykl działania zorganizowanego zaczyna się od nowa.

II. Zasada podziału pracy - w myśl zasady podziału pracy należy cały proces produkcyjny lub np. zadania globalne rozłożyć na mniejsze elementy. Daje to możliwość dokładniejszego poznania i lepszego wykorzystania procesu lub zadania, a w rezultacie końcowym osiągnięcie wytyczonych celów.

III. Zasada koncentracji - w myśl zasady koncentracji następuje łączenie czynności lub funkcji we wspólne działania lub organizmy. Dzięki takiemu postępowaniu osiąga się oszczędności miejsca, czasu i narzędzi.

IV. Zasada harmonii - wydzielone czynności (według zasady podziału pracy) powinny być odpowiednio dobrane, aby wynik ich działania był jak najszybszy oraz czasy trwania poszczególnych czynności powinny być ze sobą zgrane, tak aby nie dopuścić do przestojów (strat czasu) i aby zagwarantować najwyższy wynik.

Tworzenie struktury organizacyjnej przebiega w dwóch etapach:

- analizy, zgodnie z zasadą podziału pracy zadanie globalne polega na rozczłonkowaniu na mniejsze elementy, w rezultacie dochodzi do wydzielenia takich zadań, które są niepodzielne, tj. do zadań elementarnych. Wyodrębnienie zdań elementarnych pozwala na określenie podstawowych funkcji, które powinny być wykonywane w danej organizacji. Na tym etapie należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Kto będzie dane funkcje wykonywać?

2. Czym, przy pomocy jakich instrumentów i narzędzi będą one wykonywane?

3. Kiedy będą realizowane?

4. Jak, a więc jakie metody i techniki winny być zastosowane?

5. Gdzie będą wykonywane?

6. Jakie są niezbędne informacje do podjęcia decyzji?

- syntezy, na tym etapie jest grupowanie zadań elementarnych w stanowiska organizacyjne na podstawie tożsamości, podobieństwa lub powiązania. Zadania identyczne, podobne lub łączące się ze sobą, mogą tworzyć większe całości, nazywane stanowiskami organizacyjnymi. Z kolei stanowiska tworzą komórkę organizacyjną. Efektem prac na etapie syntezy jest powstanie struktury organizacyjnej, którą można określić jako zbiór elementów występujących w określonym porządku wraz z relacjami zachodzącymi między tymi elementami.

Rozpiętość kierowania - to ilość osób, które podlegają jednemu przełożonemu. Jest to jedna z najczęściej stosowanych charakterystyk struktury organizacyjnej. Rozróżnia się następujące rozpiętości:

- formalną, taka jaka jest zapisana w obowiązujących w przedsiębiorstwie aktach normatywnych,

- rzeczywista, taka jaka występuje w danej komórce, pionie,

- potencjalna, obejmuje liczbę osób, którą mógłby kierować przełożony.

Nie można arbitralnie określić, jaka winna być rozpiętość kierowania, gdyż jej kształtowanie się zależy od wielu czynników, takich jak:

- charakter zadań wykonywanych przez podwładnych,

- wyposażenie podwładnych w maszyny, urządzenia, narzędzia,

- terytorialne rozproszenia wykonywanych zadań,

- osobowość i kwalifikacje przełożonego.

Modele struktur organizacyjnych:

- struktura wysmukła, jest scentralizowana i wieloszczeblowa istnieje możliwość zniekształcenia informacji,

- struktura płaska, charakteryzuje się większą ilością podwładnych kierowanych przez jednego przełożonego.

Formalizacja - utrwalone na piśmie cele, zadania, wzorce oraz reguły postępowania obowiązujące w organizacji. Zadania, cele, wzorce itp. są przedstawione w dokumentach organizacyjnych, takich jak:

- akt erekcyjny, czyli założycielski,

- regulamin organizacyjny,

- schemat organizacyjny, czyli graficzny obraz obowiązujących struktur,

- księga służb,

- instrukcje obiegu dokumentacji,

− regulaminy np. premiowania, awansowania itp.

Optymalna formalizacja jest wypadkową wielu czynników takich jak:

- doświadczenie kierownictwa przedsiębiorstwa,

- wiek organizacji,

- kwalifikacja kadr,

- doświadczenie kierowników,

- etyka i poczucie odpowiedzialności pracowników.

Centralizacja - to prawo do wydawania decyzji skupione w ręku jednej osoby lub wieloosobowego zarządu, znajdujących się na najwyższym szczeblu struktury.

zalety:

- możliwość koncentracji środków,

- możliwość koncentracji władzy,

- pełna bieżąca orientacja najwyższego kierownictwa w sprawach całej organizacji,

- łatwość kierowania,

- pełna kontrola przebiegu wszystkich procesów,

- brak konfliktów kompetencyjnych,

- jednoznaczność celu, jednolita polityka organizacji,

- personel niższych szczebli może posiadać stosunkowo niskie kwalifikacje,

- łatwość utrzymania poufałości planów strategicznych.

wady:

- mała elastyczność działania,

- przeciążenie kierownictwa sprawami bieżącymi,

- przeciążenie kanałów komunikacyjnych,

- obniżenie jakości decyzji.

Decentralizacja - to prawo do wydawania i podejmowania decyzji na niższych szczeblach z możliwością bardziej dowolnej interpretacji polityki przedsiębiorstwa oraz pewnej samodzielności działania.

zalety:

- ulokowanie uprawnień decyzyjnych w rękach osób, które mają odpowiednie informacje i wiedzę,

- decyzja podejmowana jest w miejscu jej realizacji,

- wysoka elastyczność działania (szybka reakcja na pojawiające się problemy),

- odciążenie kierownictwa, dzięki temu ma więcej czasu na obmyślanie strategii,

- możliwość rozwoju pracowników wszystkich szczebli,

- większa akceptacja decyzji, które nie są naznaczone z góry.

wady:

- zwiększona koordynacja działań,

- możliwość występowania konfliktów kompetencyjnych,

- rozbudowany system kontroli,

- zmniejszenie autonomii wyższego kierownictwa.

Zadania elementarne, podsystemy i formy podporządkowania

w organizacji

Etap analizy - strzałka skierowana w dół,

Etap syntezy - strzałka skierowana w górę.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Istnieją różne kryteria podziału struktur organizacyjnych. J. Zieleniewski za podstawę klasyfikacji przyjmuje typ więzi przeważającej w określonej strukturze. H. Lehmann − występowanie lub nie występowanie zasady jednoosobowego kierownictwa. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel − dzielą struktury według wyrobów, regionów lub grup klientów.

Podstawowa klasyfikacja struktur organizacyjnych:

a) struktury tradycyjne,

b) struktury współczesne.

Struktury tradycyjne

1. Struktura liniowa − znana już w starożytności i mająca zastosowanie w organizacji armii. Związana na ogół z centralnym sposobem zarządzania, gdzie osoba stojąca na czele przedsiębiorstwa, zachowuje dla siebie prawo wyłączności decyzyjnej.

Struktura liniowa

Charakterystyka struktury liniowej:

− bezpośrednie podporządkowanie podwładnego tylko jednemu przełożonemu,

− obowiązuje zasad jednoosobowego kierownictwa,

− podwładny wie jakiego ma przełożonego, do kogo się zwracać i przed kim rozliczać,

− struktura scentralizowana,

− kierownik o dość wszechstronnej znajomości problemów.

2. Struktura funkcjonalna − oparta jest na specjalizacji i zasadzie najkrótszej drogi. Oznacza to, że do struktury wprowadza się osoby o dość wąskich kwalifikacjach i powierza im się kierowanie odpowiednimi zakresami funkcjonalnymi (np. marketingiem, finansami, badaniami i rozwojem) − stąd nazwa struktura funkcjonalna.

Struktura funkcjonalna

Charakterystyka struktury funkcjonalnej:

− kierownicy funkcjonalni mogą wydawać polecenia (zgodnie z zasadą najkrótszej drogi) w dół hierarchii,

− każdy wykonawca otrzymuje polecenia od kilku przełożonych i niekiedy równocześnie,

− cechą pozytywną jest to, że decyzje i polecenia a także sprawozdania są przekazywane szybko,

− negatywną cechą jest to, że podwładny nie wie kto jest jego przełożonym, czyje polecenia wykonywać w pierwszej kolejności,

− mogą występować konflikty,

− trudności w ustaleniu odpowiedzialności za błędy i wady,

− rola naczelnego kierownictwa polega na koordynacji poszczególnych zakresów funkcjonalnych.

3. Struktury liniowo-sztabowe − występuje wyraźny podział na komórki liniowe i sztabowe. Komórki liniowe powiązane są ścisłymi zależnościami hierarchicznymi (służbowymi) w oparciu o zasadę jednoosobowego kierownictwa.

Komórki sztabowe „przywiązane są” do konkretnych stanowisk kierowniczych (jednoosobowych lub wieloosobowych).

Zadania komórek sztabowych polegają na: doradzaniu, przygotowaniu propozycji, ocenie rozwiązań, analizowaniu, zbieraniu i przetwarzaniu informacji, opracowywaniu wytycznych.

Sztaby nie mają prawa wydawania poleceń komórkom liniowym.

Struktura liniowo-sztabowa

Struktury współczesne

1. Struktura macierzowa − składa się z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych (np. zaopatrzenie, produkcja, zbyt) oraz z wierszy, czyli programów. Piony funkcjonalne to trwały element struktury, natomiast wiersze to doraźny element struktury. Struktura ta znajduje zastosowanie zarówno w małych jak i dużych przedsiębiorstwach.

Struktura macierzowa

W wierszach pracują zespoły powołane do wykonania określonych zadań, np. projektu nowego wyrobu, projektu nowego procesu itd. Nad realizacją projektu czuwa kierownik, który wspomagany przez odpowiednie piony.

Charakterystyka struktury macierzowej:

− występują dwa ośrodki dyspozycyjne (kierownik projektu, zadania i kierownik funkcjonalny), których kompetencje krzyżują się,

− mogą występować konflikty kompetencyjne,

− jest to struktura doraźna, ponieważ po wykonaniu zadania (programu, projektu) znikają wiersze i ulegają likwidacji stanowiska kierowników projektu.

2. Struktura dywizjonalna − polega na podziale całego przedsiębiorstwa na samodzielne oddziały (dywizjony). Poszczególne oddziały mogą być podzielone według wyrobów (np. oddział A wytwarza samochody, oddział B ciągniki, oddział C rowery), według regionów (Europa, Rosja, Bliski Wschód, Afryka), według grup klientów (indywidualni, zbiorowi).

Struktura dywizjonalna

Charakterystyka struktury dywizjonalnej:

− pewne funkcje są zcentralizowane na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa (np. centralna księgowość, reklama, statystyka, badanie i rozwój), inne zaś na poziomie poszczególnych oddziałów,

− mogą występować konflikty miedzy oddziałami w przypadku rywalizacji o ograniczone zasoby lub współzawodnictwo na rynkach zbytu.

3. Struktura sieciowa − nawiązuje do świata przyrody i wynika z zapotrzebowania na bardziej efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem. Struktury sieciowe korespondują z najnowszą forma struktury przedsiębiorstwa nazywaną organizacją albo przedsiębiorstwem wirtualnym.

Struktura sieciowa

Charakterystyka struktury sieciowej:

− występuje decentralizacja,

− istnieje regionalizacja,

− odchudzanie produkcji i zarządzania,

− zapewnia wysoką jakość wyrobów,

− skraca drogę między przedsiębiorstwem a rynkiem (klientem),

− posiada zdolność do natychmiastowej reakcji,

− osiąga wysoką płynność,

− optymalizuje koszty działalności i produkcji.

4. Organizacja (struktura) wirtualna − wirtualny oznacza pozorny, nierzeczywisty, ale zarazem rzeczywisty. Wirtualność to cecha czegoś co jest bez granic, często się zmienia i szybko dostosowuje się do nowych warunków.

Przedsiębiorstwo wirtualne jest tworem pozornym, gdyż na rynku go nie widać, ale równocześnie realnym, gdyż dostarcza klientowi konkretny wyrób czy usługę. Przedsiębiorstwo takie ma szansę powodzenia tylko wtedy gdy między partnerami sieci występuje absolutne zaufanie. Po wykonaniu produkcji, usługi czy jakiegoś specyficznego zamówienia klienta sieć, związek wirtualny ulega rozwiązaniu.

Charakterystyka struktury wirtualnej:

− organizacja wirtualna jest tymczasowa (nie jest stała),

− tworzona jest do rozwiązywania konkretnego zadania,

− włączanie do zadań dotychczasowych konkurentów, którzy są najlepsi,

− kluczowe kompetencje posiada ten uczestnik, który jest najlepszy,

− koordynatorem jest ten, który wciąga do organizacji swoich konkurentów,

− krótki czas realizacji produkcji, usługi.

Organizacja jest istotnym czynnikiem zapewniającym sukces przedsiębiorstwa. Zaliczana jest do tzw. twardych czynników sukcesu, a więc wiążących się z konkretnymi umiejętnościami, polegającymi na projektowaniu i zmienianiu struktur. Jej charakter zależy od:

− rodzaju działalności,

− kultury społeczeństwa,

− tradycji narodowej,

− nawyków i mentalności wykonawców,

− klasy menedżerskiej.

20

I - 12

P

P

P

K

P

P

P

P

P

P

P

P

P

K

P

P

P

CZŁOWIEK

System personalny

Kto?

podporządkowanie

osobowe

ZADANIA

System wykonawczy

Podporządkowanie

co? - obiektowo-logiczne

kiedy? - czasowe

gdzie? - lokalne

czym?

podporządkowanie

instrumentalne

jak?

podporządkowanie

informacyjne

Środki rzeczowe

System rzeczowy

Informacje

System

informacyjny

i komunikacja

---