okresowa ocena pracowników, Zarządzanie(1)

Nie sądzę jednak by to była prawda. Wszyscy dobrzy i świadomi kierownicy robili to dużo wcześniej. Nie stosowali zapewne takich wymyślnych formularzy jakie dzisiaj są w modzie i robili to być może mniej systematycznie, ale cele i zadania realizowali te same. Czyli:
· określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy (indywidualnej i grupowej),
· kształtowanie właściwych postaw pracowniczych i motywacji pracy,
· tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń,
· ocena i selekcja osób przeznaczonych do awansu,
· określenie potrzeb szkoleniowych,
· zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy (potrzeby uznania, osiągnięć),
· zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii, obiektywnymi kryteriami oceny.

Przyznajmy jednak szczerze - nikt nie lubi być oceniany. Zawsze niesie to za sobą pewną niepewność i napięcie. Zbilansujmy to jednak korzyściami, jakie mogą płynąć z takiego sformalizowanego oceniania, korzyści, które nie zawsze mają miejsce w codziennej pracy. Korzyści dla ocenianego mogą być następujące:
· otrzymanie informacji zwrotnej o efektach pracy, oczekiwaniach przełożonego oraz o własnych mocnych i słabych stronach,
· zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy,
· możliwość wymiany poglądów i opinii na temat pracy,
· szansa na rozwiązanie trudności zawodowych,
· uzgodnienie własnych potrzeb związanych z pracą (np. szkolenia, warunki pracy),
· zmiana (poprawa) relacji z przełożonym.

Na pierwszy rzut oka tego nie postrzegamy, ale taki proces oceny może dać także wiele korzyści dla przełożonego:
· źródło informacji do podejmowania decyzji w zespole,
· polepszenie komunikacji z podwładnymi,
· możliwość wyjaśnienia celów dotyczących przyszłej pracy,
· źródło informacji o samym sobie,
· możliwość szczegółowego określenia potrzeb w zakresie szkolenia i doskonalenia pracowników,
· szansa na zwiększenie autorytetu i zaufania podwładnych.
Różnica między oceną okresową, a bieżącym, codziennym ocenianiem pracy pracownika, polega między innymi na tym, ze możemy się wtedy skoncentrować na wielu aspektach i spokojnie, z różnych stron, bez emocji, dokonać ich oceny. Co możemy oceniać:
· wyniki (efekty) pracy - ilość, wydajność, szybkość pracy,
· poziom umiejętności technicznych - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią,
· poziom umiejętności społecznych - zdolność współpracy z innymi, umiejętne komunikowanie się,
· cechy osobowościowe,
· zachowania.

Bardziej szczegółowe kryteria i elementy oceny zamieszczam w tabeli na końcu tekstu. I pamiętajcie, że nie jest to zbiór zamknięty, a do swoich potrzeb wykorzystujcie tylko te kryteria, które są ważne w waszej organizacji.

Najczęściej przełożony dokonujący oceny okresowej swoich pracowników działa zgodnie z procedurą wypracowaną przez kogoś innego i obowiązującą w całej organizacji. Warto jednak wiedzieć jak powinien wyglądać cały ten proces, chociażby po to, by go wdrożyć na własne potrzeby, gdy nie ma systemu ogólnie obowiązującego. Trzeba wtedy zaplanować i przejść przez następujące etapy:
· ustalenie celu oceny oraz jej zakresu,
· wybór metody i procedury oceny,
· opracowanie narzędzi oceny (arkusz, regulamin, pismo do pracowników, itp.),
· szkolenie oceniających,
· przeprowadzenie oceny,
· gromadzenie i opracowanie wyników,
· wykorzystywanie efektów oceny do realizacji zakładanych celów,
· ocena procesu oceny, wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Upraszczając, można to sprowadzić do konieczności znalezienia odpowidzi na poniższe dylematy:
· co oceniamy? - wyniki, umiejętności, zachowania czy wszystko razem, jak szczegółowo,
· kogo oceniamy? - wszystkich pracowników w firmie czy tylko wybrane grupy zawodowe lub wybranych pracowników,
· kto ocenia? - bezpośredni przełożony, a może jeszcze przełożony przełożonego, przedstawiciel kadr, związków zawodowych: a może to podwładni oceniają przełożonego,
· jak oceniamy (metody)? - tu odpowiedź nie jest prosta, więc zainteresowanych odsyłam do literatury i na specjalistyczne szkolenia; wymienię tylko, że mogą to być skale punktowe, opis, skale ważone, zdarzenia krytyczne, testy wyboru, rankingi,
· jak często oceniamy? - nie ma jednej dobrej odpowiedzi, ale raz w roku wydaje się czasem optymalnym; dodatkowo można wprowadzić taką ocenę np. przy zamknięciu okresu próbnego czy rozważaniach co do awansu,
· od dołu czy od góry? - czy najpierw dyrektor naczelny ocenia swoich zastępców a oni swoich podwładnych, i tak dalej aż do najniższego szczebla w strukturze organizacji (cele idą „w dół”), czy też najpierw oceny dokonują przełożeni najniższego szczebla, którzy są potem oceniani przez swoich przełożonych, itd. (problemy idą „do góry”), odradzam metodę, gdzie każdy ocenia każdego w jednym czasie,
· kto zna wyniki ocen? - oceniany, oceniający, a może przełożony oceniającego, współpracownicy ocenianego, dział personalny, dyrekcja, wszyscy.

Kluczowym narzędziem oceny jest arkusz oceny. Powinien on zawierać:
· dane o ocenianym pracowniku,
· opis zadań wykonywanych od ostatniej oceny okresowej,
· kwestionariusz oceny zgodnie z przyjętą metodą i kryteriami,
· cele do realizacji w nadchodzącym okresie,
· podsumowanie oceny, wnioski oceniającego.

Nie ma jednak uniwersalnego wzorca, każdy arkusz musi być specyficzny dla danej organizacji lub grupy ocenianych pracowników.
Zawsze jest dylemat, czy arkusz wypełnia sam oceniający, czy też robi to w konsultacji z ocenianym, a może najpierw robi to sam oceniany (samoocena), a dopiero potem przełożony. Wybór należy do projektującego systemem, po rozważeniu wszystkich za i przeciw w odniesieniu do konkretnej sytuacji panującej w organizacji. Trzeba ustalić jak i gdzie arkusze są przechowywane.

Nie możemy się jednak skupiać na technicznych aspektach procesu oceniania. Zawsze najważniejsza będzie bezpośrednia rozmowa miedzy ocenianym a oceniającym. Taka rozmowa oceniająca może przebiegać w różny sposób, dlatego rozróżniamy następujące jej typy:
· kierownik komunikuje podwładnemu wynik oceny i udziela pouczeń,
· kierownik komunikuje podwładnemu wyniki oceny, ale także pozwala ocenianemu ustosunkować się do treści tej oceny,
· kierownik w partnerskiej rozmowie ocenia pracownika i poszukuje wspólnie z nim rozwiązań problemów i możliwości rozwoju.

Jasnym się wydaje, że najbardziej dojrzałą i przydatną do realizacji wszystkich przedstawionych wyżej celów oceny, jest rozmowa partnerska. Nie eliminujmy jednak a priori pozostałych typów, które też mogą występować i spełnić swoją rolę. Ich stosowanie może być wszak uzależnione od kultury organizacyjnej panującej w firmie, postawy ocenianego czy osobowości oceniającego. Dalej będziemy jednak przyglądać się bliżej rozmowie partnerskiej.

Zazwyczaj cele rozmowy oceniającej są następujące:
· stymulacja pracownika, pobudzenie jego zaangażowania, a nawet entuzjazmu,
· korekta zachowań niepożądanych,
· lepsze zrozumienie przez pracownika zadań i norm efektywności,
· diagnoza wydajności (produktywności),
· diagnoza jakości stosunków międzyludzkich,
· poznanie problemów z którymi boryka się pracownik,
· lepsze zrozumienie i wzrost zaufania pomiędzy podwładnym a przełożonym,
· diagnoza możliwości rozwojowych pracownika,
· integracja pracownika z firmą i przekazywanie celów strategicznych firmy (zespołu).

Aby zrealizować w rozmowie tak ambitne cele, nie wystarczy tylko chcieć. Konieczne jest dobre przygotowanie. Dlatego też przed rozmową:
· ze sporym wyprzedzeniem uzgodnij datę, godzinę i miejsce rozmowy oceniającej,
· przekaż pracownikowi cel rozmowy i tematy, o których chciałbyś porozmawiać (najlepiej na piśmie),
· upewnij się, że miejsce rozmowy jest odosobnione i nie będą wam przeszkadzać,
· przeznacz na ocenę dosyć czasu - od 40 minut do 2 godzin,
· weź ze sobą wszystkie wyniki i informacje dotyczące prace ocenianego - zapoznaj się z nimi dokładnie.

Kiedy już zrobiłeś to wszystko, będzie ci łatwiej przeprowadzić rozmowę, ale zapewne wiesz, że to nigdy nie jest łatwe. Dlatego podpowiem ci jaki przebieg powinna mieć taka rozmowa:
· na początku rozmowy zmniejsz napięcie emocjonalne pracownika - podaj kawę, spytaj o rzeczy nieistotne,
· poproś pracownika, aby dokładnie omówił swoje wyniki w pracy z uwzględnieniem realizacji celów postawionych na poprzedniej ocenie okresowej,
· dokonaj własnej oceny pracownika i powiedz czego od niego oczekujesz,
· zapytaj ocenianego o wszelkie problemy, które mogły wpłynąć na osiągnięte wyniki i ich wpływ na niego, zespół i pracę,
· pozwól ocenianemu zapytać o wszystko, co - jego zdaniem - wpływa na jego efektywność,
· zapytaj, co każdy z was powinien zrobić, aby zwiększyć jego efektywność,
· ustalcie wspólnie cele dalszych działań pracownika oraz mierniki efektywności,
· zweryfikujcie zakres obowiązków pracownika, a jeżeli następują w nim zmiany to jasno je określ i omów,
· zaplanujcie potrzebne szkolenia, określcie kierunki rozwoju,
· uzgodnijcie dalsze działania,
· sprawdź kompletność wypełnienia arkusza, wspólnie go podpiszcie,
· jeżeli istnieje tryb odwoławczy do oceny, poinformuj o nim pracownika,
· zakończ ustaleniem konkretnej daty następnej oceny przejściowej.

Rzeczą ludzką jest popełniać błędy, dlatego też w czasie takiej rozmowy wystąpią błędy oceniania, to normalne. Można jednak próbować się przed nimi ustrzec. Będzie nam łatwiej je eliminować, kiedy poznamy jakie one mogą być:
· brak obiektywizmu,
· efekt pierwszego wejrzenia,
· preferowanie stereotypu estetycznego,
· niechęć oceniającego do wyróżniania, uśrednianie,
· ocenianie „na swoje podobieństwo”,
· uczucia ojcowskie,
· ocenianie na podstawie jednostkowego faktu lub cechy,
· chęć przypodobania się ocenianemu.

Podsumujmy - nie zawsze i nie w każdej organizacji należy i można tworzyć rozbudowane systemy oceny okresowej. Oceniać jednak pracowników trzeba. Forma i zakres tej oceny zależy także od ciebie. To co powyżej napisałem niech Ci w tym pomoże.