DEFINICJA ASSESSMENT CENTRE

(AC) stosowane w procesie rekrutacji, to zestaw zadań stosowanych w celu weryfikacji kompetencji istotnych na stanowisku, o które ubiegają się kandydaci. ma zastosowanie przy podejmowaniu innych decyzji personalnych, co do już zatrudnionych pracowników. Stosowane może być dla określania mocnych stron zatrudnionych osób jak i obszarów, które powinny być rozwijane, a co za tym idzie planowania działań rozwojowych, jak choćby szkolenia. Ułatwia i zwiększa efektywność podejmowanych decyzji o awansie, gdyż może wskazywać, u którego z kandydatów pretendowanych do awansu najlepiej rozwinięte są kompetencje niezbędne na danym stanowisku.

PRZEBIEG AC

W praktyce AC polega na powołaniu grupy ekspertów, zwanych Asesorami, którzy będą oceniać wykonywane zadania pod względem:

- kwalifikacji,

- cech osobowych

- zachowań kandydata.

WARUNKI ORGANIZACYJNE

Czas trwania spotkania:cały dzień. konieczność wzięcia całodniowego urlopu.

Długość uzależniona jest od ilości zadań, liczby uczestników oraz zostaną przeprowadzone krótkie rozmowy kwalifikacyjne.

Ilość osób spotkamy na rekrutacji swoich rywali. najczęściej spotkamy więc 5-6 osób, które ubiegają się o „nasze” stanowisko.

Ubiór: Polecany dress code

Assesorzy :kilku kandydatów w jednej sali a do tego jeszcze przynajmniej 3 obserwujące nas osoby

Przerwy i zmęczenie

podczas sesji AC często robi się przerwy - co zadanie lub dwa, prowadzący powinni zaproponować 10-15 minut odpoczynku.

STOSOWANIE AC

droga i czasochłonna, najczęściej jest stosowana przy rekrutacji w dużych firmach) oraz na wyższe stanowiska, gdyż zatrudnienie niewłaściwej osoby byłoby dla firmy niezwykle kosztowne. Z metodą tą nie spotkamy się raczej przy stanowiskach szeregowych lub specjalistycznych.

SKUTECZNOŚĆ ACjest najskuteczniejszą z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych.

CHARAKTERYSTYKA AC

• Zachowanie jest najważniejsze: człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości,

Zamysłem AC jest obserwacja konkretnych zachowań, jakie przejawiają kandydaci. Dlatego też zaprasza się ich do udziału w różnych zadaniach, które powinny być zbliżone do sytuacji, jakie mogą mieć miejsce w pracy na danym stanowisku, albo też mają charakter neutralny, lecz nadal badają konkretne kompetencje wymagane

• Poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy,

Dana kompetencja jest badana kilkoma różnymi metodami, czyli weryfikowana przez minimum dwa różne zadania.

• Większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku,

• Ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi

• Kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej firmy

• Zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska,

• Końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.

HARMONOGRAM AC

1. Przygotowanie listy uczestników sesji AC.

W procesach rekrutacyjnych do udziału w AC zaprasza się z reguły już ściśle wyselekcjonowane osoby, które pomyślnie przeszły poprzednie etapy rekrutacji (analiza CV, rozmowa kwalifikacyjna).

2. Sporządzenie listy kompetencji poddawanych ocenie, czyli budowanie tzw. profilu kompetencyjnego

Bardzo szczegółowe opisanie kompetencji, które klient chciałby zbadać.

3. Przygotowanie Programu Assessment Center po uprzednim podjęciu następujących działań:

- projektowanie ćwiczeń diagnozujących wybrane kompetencje,

- testowanie ćwiczeń na grupie kontrolnej (co dotyczy: sprawdzenie zrozumiałości instrukcji, właściwe określenie czasu na wykonanie poszczególnych ćwiczeń, określenie poziomu trudności każdego z ćwiczeń),

- przygotowanie ostatecznej wersji ćwiczeń.

- odpowiedniej dokumentacji jak również opracowanie szczegółowego harmonogramu sesji (ramy czasowe, kolejność zadań).

4. Dobór i szkolenie asesorów.

W sesji oprócz kandydatów uczestniczą osoby oceniające, dlatego tak dużą wagę przykładamy do szkolenia asesorów. Oczywiście należy korzystać z osób, które sesję przygotowywały lub brały już udział w projektach assessmentowych i posiadają doświadczenie jako asesor.

5. Przesłanie zaproszenia pracownikom zakwalifikowanym do AC zawierającego informacje o celu sesji oraz podstawowe informacje o metodach dokonywania oceny.

6. Przeprowadzenie oceny metodą Assessment Center.

7. Spotkanie osób oceniających (tzw. dyskusja asesorów) - wystawienie ocen ogólnych kompetencji dla każdego z uczestników.

8. Sesja informacyjna zwrotna z oceniającym asesorem lub pracownikiem działu personalnego, rzadko z potencjalnym bezpośrednim przełożonym.

PROWADZĄCY SESJĘ AC

• Zawiaduje całą sesją. Od początku do końca jest jedyną osobą mającą kontakt z uczestnikami - to on wita uczestników, ustala kontrakt sesji AC, wydaje polecenia, kontroluje czas czy udziela odpowiedzi na ewentualne pytania.

• Ważne jest odpowiednie przygotowanie prowadzącego, tj. zadbanie o wystandaryzowany przebieg sesji szczególnie, gdy są one powtarzane dla kilku grup.

• Powinien dbać o zachowanie atmosfery poważnej i zdystansowanej, choć jednocześnie nie wzmagającej stresu, który w naturalny sposób towarzyszy ocenie.

ASESOR

• Rolą asesorów jest oczywiście ocena kompetencji uczestników.

• Z reguły jeden asesor nie powinien oceniać więcej niż 2-3 osób podczas jednej sesji AC, co oznacza także sporządzenie raportów indywidualnych na ich temat. Przy czym często sugerowany jest tzw. macierzowy przydział uczestników do asesorów. Oznacza to, że jeden asesor podczas danej sesji ocenia różne osoby, choć na stałe ma przypisanych do obserwacji dwóch uczestników (którzy również w różnych ćwiczeniach obserwowani są też przez innych asesorów).

• Po zakończeniu całej sesji (bądź w pewnych ich interwałach, jeśli sesja trwa dwa dni) asesorzy wymieniają się informacjami na temat obserwowanych uczestników. Jeżeli nawet jeden asesor ocenia od początku do końca sesji dwie osoby i sporządza na ich temat raporty indywidualne, cenne jest by zebrał od innych asesorów dane obserwacyjne na ich temat. Niewątpliwie zwiększa to skuteczność samej metody AC.

.

SPOSÓB OCENY AC

1. Ocena kompetencji uczestnika po wykonaniu pojedynczego zadania.

Już na tym etapie oceniana jest globalnie nie tylko cała kompetencja, lecz także poszczególne jej wskaźniki.

2. Kompleksowa ocena kompetencji oraz poszczególnych wskaźników, dokonana na podstawie wszystkich zachowań zaobserwowanych podczas całej sesji.

3. Wynotowanie najważniejszych zachowań i postaw, jakie dany uczestnik przejawiał podczas sesji.

Często zwraca się uwagę na te aspekty zachowań kandydatów, które wprost nie zostały uwzględnione w kompetencjach, a wydają się ważną informacją (np. postawa względem oceny; radzenie sobie w nowej sytuacji; wchodzenie w relacje z innymi; proaktywność - reaktywność).

4. Dyskusja asesorów

- czyli wymiana informacji, spostrzeżeń na temat wszystkich ocenianych uczestników, z reguły ma miejsce pod koniec każdej sesji, czasem w połowie sesji dwudniowych.

Niezależnie bowiem od przypisania asesorów do uczestników, podczas realizowania zadań grupowych, asesor ma szansę obserwacji wszystkich zaangażowanych w nie osób. Wymiana tych obserwacji może mieć znaczenie dopełniające ocenę. Ponadto dyskusja ta może być okazją do stworzenia wstępnego rankingu uczestników, określania, którzy z nich wypadli najlepiej, a którzy - gorzej.

RAPORT AC

1. Wprowadzenie - zawiera informacje ogólne na temat metodologii oceny kompetencji Assessment Center, przyjętej definicji kompetencji oraz struktury raportu.

2. Ogólne informacje - celem tej części raportu jest wskazanie na zachowania oraz postawy, które przejawiał uczestnik podczas danej sesji AC.

3. Ocena ogólna - w tej części raportu prezentowana jest graficzna wizualizacja wyników uzyskanych we wszystkich kompetencjach.

4. Ocena szczegółowa poszczególnych kompetencji - w tej części raportu opisana jest ocena wszystkich obserwowanych kompetencji, zarówno ogólna, jak i na poziomie wskaźników definiujących daną kompetencję.

5. Wskazania rozwojowe - ta część raportu zawiera wskazania, co dana osoba powinna robić, by rozwijać kompetencje, których poziom zdiagnozowano jako niższy od oczekiwanego (luka kompetencyjna).

ZALETY

• Możliwość obserwacji kandydata w działaniu, podczas wykonywania zadań zbliżonych do tych, które będzie wykonywał na stanowisku na które się ubiega.

W porównaniu do wywiadu, który odnosi się głównie do przeszłości kandydata, czy testów, kwestionariuszy, które są metodami deklaratywnymi - AC diagnozuje aktualny poziom kompetencji.

• Trafność - prognostyczność.

Badania, o których była już mowa, potwierdzają wysoką trafność AC, a więc i przewagę tej metody na innymi stosowanymi w selekcji. Koncentruje się na docelowej grupie, wobec której ma zastosowanie, a więc menadżerach. Korzyści związane z wyborem najodpowiedniejszego kandydata znacznie przewyższają koszty przygotowania sesji AC (Witkowski, 2000).

• pozwala ocenić postawy pracownika

- czyli poziom jego motywacji zarówno do przejawiania oczekiwanych zachowań, jak i ewentualnego rozwoju oczekiwanych kompetencji. Powszechnie bowiem w ocenie kompetencyjnej stosuje się zwrot stara się - co oznacza, że jeżeli kandydat nie spełnia idealnie profilu oczekiwanego (co zdarzać się może często), to przynajmniej podejmuje próbę pewnych zachowań.

• jest też szansa na ocenę stopnia dopasowania pracownika do szeroko pojętej kultury organizacyjnej. W niektórych organizacjach przywiązuje się do tego wagę.

WADY

• to metoda bardzo kosztowna finansowo i organizacyjnie (czas poświęcony na jej przygotowanie, np. czas drukowania materiałów, jest bardzo rzadko brany pod uwagę w ostatecznej kalkulacji).

KORZYŚCI DLA FIRMY

• otrzymanie precyzyjnych, obiektywnych, wiarygodnych i specjalistycznych informacji na temat kompetencji badanych osób,

• zweryfikowanie deklaracji dotyczących posiadanej wiedzy i umiejętności poprzez ćwiczenia praktyczne,

• możliwość predykcji dalszej efektywności osób ocenianych na podstawie uzyskanych wyników,

• powierzenie stanowisk odpowiednim ludziom ma bezpośrednie przełożenie na optymalny wzrost organizacji i - w konsekwencji - na poprawę wyników finansowych całego przedsiębiorstwa,

• wykluczenie możliwości zatrudnienia lub awansu nieodpowiednich osób, co zabezpiecza firmę przed popełnianiem kosztownych błędów,

• dokładne zobrazowanie słabych i mocnych stron osób badanych, które jest pomocne w planowaniu szkoleń, budowaniu ścieżek rozwoju, powierzaniu zadań gwarantujących optymalne wykonanie,

• podwyższenie efektywności zarządzania.

KORZYŚCI DLA OCENIANYCH

• uzyskanie informacji zwrotnej przez osoby badane na temat ich mocnych i słabych stron, co może im pomóc w planowaniu indywidualnego rozwoju zawodowego,

• zwiększenie wglądu we własny profil kompetencyjny,

• udoskonalenie umiejętności interpersonalnych uczestników,

• skorzystanie z narzędzia samorozwoju, gwarantującego wskazanie im sugestii, co do pożądanego kierunku doskonalenia siebie nie tylko w sytuacjach zawodowych, ale i prywatnych.

BŁĘDY KANDYDATÓW (AC)

• Najczęstszym błędem jest próba przewidzenia przez kandydata tego, jakie kompetencje będą przez pracodawcę pożądane i dopasowanie do nich swojego zachowania.

• Kandydaci próbują odgrywać role i udawać kogoś, kim nie są, a to nie może się udać

7

---