Łańcuch krytyczny zarządzania projektami (Paradygmat przesunięcia w Project Management)

 

Spośród różnych zasobów koniecznych przy prowadzeniu projektów, czas jest najbardziej krytycznym, ale nie jedynym. A ponieważ czas jako zasób, traktowany jest jako uprzywilejowany, wręcz najważniejszy, jest on rozpatrywany i zarządzany osobno, w oderwaniu od innych bardziej namacalnych zasobów.

 

Wprowadzenie:

Co więcej sam termin „czas" wychodzi poza swoją definicję zwłaszcza jako zasób, a w szczególności, kiedy terminy te odnoszą się do zarządzania projektami.
Pamiętając o szczególnej naturze czasu, w zestawieniu z innymi (namacalnymi) zasobami, dobrą praktyką jest pojmowanie terminu „czas" w oderwaniu od terminu zasób. Takie podejście będzie stosowane w niniejszym artykule. Jednakże zarządzanie czasem w oderwaniu od zasobu jest podejściem, nad którym należy się zastanowić, co przedyskutujemy poniżej.
W zarządzaniu projektami możemy się spotkać z wieloma technikami zarządzania czasem i zasobami. Za wyjątkiem kilku wad, wszystkie te techniki są bardzo pomocne tak długo jak są one używane oddzielnie. Albo zarządza się czasem albo zasobami.
Jednakże potrzebą dzisiejszego, jakże konkurencyjnego świata, która dotychczas była ignorowana w zarządzaniu projektami (szczególnie przed wprowadzeniem techniki „Critical Chain Project Management" - CCPM) jest integracja czasu i zasobów. W technice Critical Chain Project Management bierze się pod uwagę nie tylko oba krytyczne czynniki wpływające na projekt, jakimi są czas i zasoby, ale wykorzystuje się inne jej zalety w porównaniu z jej odpowiednikami w tradycyjnych technikach zarządzania projektami.

Co to jest „Critical Chain Project Management" (CCPM)?Pomimo, iż znaczenie dobrze znanych technik takich jak PERT/CPM (Performance Evaluation Review Technique/ Critical Path Method), nie może być całkowicie negowane, ale rewolucyjne zmiany jakie Pan Eliyahu Goldratt, twórca „Teorii Ograniczeń", wprowadza przedstawiając koncepcje „Ścieżki krytycznej", będącą kolejnym milowym krokiem w zarządzaniu projektami, nakłaniają do dalszych badań w tej dziedzinie, tak by technice CCPM poświęcono konieczną uwagę, co postaram się zwrócić uwagę w niniejszej pracy.

Wyjaśnienie całej koncepcji zajmie nam kilka kolejnych akapitów, jednakże spróbujmy tutaj krótko wyjaśnić czym jest CCPM.
Kluczowe czynniki „Critical Chain Project Management":

1. Czasy zadań są redukowane od konserwatywnego do realistycznego oszacowania,
2. Konflikty zasobów są usuwane,
3. Ścieżka krytyczna jest najdłuższa biorąc pod uwagę logistykę zadań i konflikt zasobów,
4. Bufor projektowy jest umieszczany na końcu ścieżki krytycznej,
5. Bufory zasobów są wykorzystywane tak, aby zapewnić dostępność zasobów we właściwym czasie i właściwej ilości,
6. Bufory bezpieczeństwa są umieszczone na połączeniach ścieżki krytycznej i ścieżek bocznych,
7. Czynności związane z zadaniami rozpoczynają się najpóźniej jak tylko to możliwe po wzięciu pod uwagę logistyki zadań, konfliktu zasobów, czasu ukończenia projektu, etc.
8. Bufory są przedmiotem kontroli przebiegu projektu.

Wszystkie wyżej wymienione cechy odróżniają CCPM od innych tradycyjnych technik zarządzania projektami.

 

Zalety CCPM w porównaniu z jej odpowiednikami tradycyjnych technik zarządzania projektami.
Czas a koszty: Poruszanie się od „ gry suma zero" do „sytuacji wygrana-wygrana"
We wszystkich tradycyjnych technikach zakłada się, że dwa krytyczne wkłady, a mianowicie czas i koszty mogą pozostać w równowadze tylko we wzajemnym ujemnym oddziaływaniu. Dzieje się tak dokładnie w grze suma zero. Jeżeli zachodzi konieczność położenia nacisku na wydajność czasową trzeba się liczyć ze zwiększeniem kosztów ( to zjawisko nazywane jest zderzeniem ) i vice versa. Jednakże, technika CCPM przeciwstawia się powyższemu ujęciu i daje nam lepsze rozwiązanie. Między innymi możemy być nie tylko efektywni czasowo poprzez przyjęcie agresywnych technik harmonogramowania, ale również efektywni kosztowo dzięki optymalizacji wykorzystania zasobów jak również poprzez redukcje całkowitego czasu trwania projektu, który powoduje redukcję kosztów pośrednich.

Zmiana w nastawieniu: Od bycia pesymista do bycia optymistą.

W celu poradzenia sobie z niewiadomymi związanymi z pracą, ludzie mają w zwyczaju dodawać margines bezpieczeństwa planując zadania. Dzieję się tak, ponieważ wiedzą, iż będą oni rozliczani z wywiązania się z zadań przyjętych oszacowaniach czasowych. Tak wiec ludzie robią bardzo pesymistyczne szacunki na poziomie 90-95% pewności.
Aczkolwiek, w CCPM czas trwania zadań obniża się do bardziej optymistycznego poziomu, zazwyczaj 50% pewności, co jest niczym innym jak średnim oczekiwanym czasem trwania projektu. Chodzi o to by w jakiś sposób poradzić sobie z „Prawem Parkinsona", w myśl którego ilość pracy zwiększa się by wypełnić cały, a często i przekroczyć dozwolony czas. Te agresywne oszacowania sprawiają, że ludzie pracują ciężej aby dotrzymać ściśle ustalonych terminów, ale również, że zmieniają oni swoje nastawienie by być bardziej optymistyczni w stosunku do szacowania czasu.

Przydział Zasobów: Od podejścia wielozadaniowego do skupionego na pojedynczym zadaniu.
Pesymistyczne założenia zasobów ludzkich są podyktowane koniecznością pracy nad kilkoma zadaniami jednocześnie, skutkiem czego poświęcają maksimum swojego czasu na zadania, które są pilniejsze i ważniejsze w danym momencie.
W takich przypadkach mamy jeden zasób miotający się pomiędzy różnymi, konkurującymi ze sobą priorytetami, co skutkuje spadkiem wydajności i w efekcie wszystkie te zadania, które są przewidziane w harmonogramie jako jednoczesne i walczące o ten sam zasób ucierpią z powodu rozproszonej uwagi, a czasem zupełnej niedostępności zasobu.
Na przykład, jeżeli jeden zasób jest przypisany do trzech zadań jednocześnie, kończy je wszystkie w tym samym czasie, na koniec skumulowanego czasu przypisanego jemu na skończenie tych zadań, lub może nawet później, ponieważ jego uwaga była rozproszona pomiędzy aż trzy zadania. Jednakże, jeśli ten sam zasób skupi się na jednym zadaniu na raz, on/ona może ustalić ich kolejność i najpierw przystąpić do realizacji zadania, które jest spośród tych trzech najważniejsze. Ukończy je w czasie wynoszącym ok. 1/3 czasu łącznego przydzielonego na te trzy zadania i w ten sposób umożliwi realizację zadań, których to ukończone było poprzednikiem.
W powyższym ujęciu widać, że w CCPM czynności są ułożone w harmonogramie w taki sposób, że każdy zasób ma do wykonania tylko jedno zadanie w danym czasie, więc cała jego energia jest skierowana na to właśnie jedno zadanie.
Nie mniej jednak w zależności od natury projektu i zadań w nim zawartych oraz umiejętności zasobów, czasem wykonywanie kilku zadań jednocześnie będzie korzystniejsze niż podejście jednozadaniowe. Dzieje się tak jeżeli zadanie nie wymaga całkowitej uwagi zasobu, pozostawiając „wolny czas" na zajmowanie się pozostałymi zadaniami, również wymagającymi jedynie umiarkowanej uwagi.

Harmonogramowanie: Jednocześnie agresywne i realistyczne
W dzisiejszych czasach powinniśmy dysponować taką techniką zarządzania przedsięwzięciami, która zaspokaja nie tylko potrzeby szybkości, ale również niezawodności, i co więcej, dostarcza obu tych rzeczy na raz.
Na szczęście, CCPM oferuje rozwiązanie tego problemu, ponieważ za pomocą tej techniki możemy nie tylko zwiększyć tempo redukując szacunkowy czas trwania, ale również zwiększyć niezawodność urealniając szacunki „buforów projektowych" oraz „buforów bezpieczeństwa".

Poprawki w stadium początkowym
Kiedy dysponujemy pesymistycznymi harmonogramami, data zakończenia każdego zadania jest bardzo odległa w stosunku do daty realistycznej, właśnie z powodów bezpieczeństwa. Skutkuje to tym, że często zaczynamy pracę nad zadaniami jak najpóźniej, licząc, że i tak zdążymy wykonać to zadanie w obiecanym terminie.
Niespodziewane problemy, jakie napotkamy mogą zostać zidentyfikowane dopiero w momencie ich wystąpienia, czyli po rozpoczęciu pracy nad zadaniem. Powodują one konieczność wprowadzenia poprawek, a ponieważ czas przeznaczony na nie został stracony przez późniejsze niż zakładano w harmonogramie rozpoczęcie zadania, każda poprawka będzie skutkowała opóźnieniem terminu wykonania zadania, a w efekcie i całego projektu.
Jednakże, ponieważ w CCPM wszystkie zadania są układane w harmonogramie agresywnie, nie pozostawiając miejsca na odroczenia, dlatego też zadania zaczynają się w czasie dla nich przewidzianym, a ewentualne problemy napotkane podczas ich wykonywania mogą zostać poprawione w fazie początkowej, wykorzystując bufory bezpieczeństwa, a więc nie opóźniając projektu.

„Ciasne" ustalanie nieprzekraczalnych terminów sposobem na motywację
Ludzie mają tendencję do robienia rzeczy na ostatnią chwilę i odwlekają moment rozpoczęcia pracy nad danym zadaniem dopóki nie jest to absolutnie konieczne, a ponieważ w CCPM bazujemy na agresywnym ustalaniu harmonogramu, więc „ciasne ustalanie nieprzekraczalnych terminów" działa jako skuteczne narzędzie motywujące, wbudowane w plan nie tylko w jego końcowym stadium, ale jest dostępne od samego początku. Takie rozwiązanie sprawia, że każdy członek zespołu musi „się sprężać" od samego początku.

Początek czynności: przejście od rozpoczynania jak najszybciej do zoptymalizowanego gospodarowania zasobami.
W CCPM czynności nie są ustalone w harmonogramie na podstawie filozofii rozpoczynania ich jak najszybciej to będzie możliwe, ale na podstawie filozofii optymalizacji zasobów. W ten sposób nie tylko pozbywamy się wad podejścia ASAP czyli szybkiego odpływu gotówki oraz kosztów odsetek, ale również optymalnie wykorzystujemy posiadane zasoby. W ten sposób jesteśmy w stanie zapewnić w maksymalnym możliwym stopniu, że wszystkie zasoby są równo zużywane i nie są ani przeciążone ani niedociążone w żadnym okresie czasu.
Jednocześnie unikamy kolejnej wady podejścia ASAP, czyli opóźniania rozpoczęcia wykonywania zadań, skutkujących opóźnieniami w projekcie itd. poprzez umieszczanie buforów bezpieczeństwa w strategicznych pozycjach.

Zakończenie czynności: przejście od podejścia „wymagane na dzień" do podejścia ASAP.
Pomimo że nie korzystamy z podejścia ASAP rozważając rozpoczynanie czynności, w momencie, kiedy już ją rozpoczęliśmy stosujemy podejście ASAP w sposób bardzo ścisły, tak ścisły, że nigdy nie ustalamy terminów zakończenia wykorzystywania zasobów. Pomimo przyporządkowania pewnej ilości czasu do zadań, zasoby są zachęcane do kończenia ich przez czasem, zgodnie z filozofią ASAP. Ich wydajność jest określana właśnie na tej podstawie.
Korzystając z tego podejścia, jesteśmy w stanie zachować w początkowej fazie projektu bufory umieszczone na końcu łańcucha czynności i w ten sposób zabezpieczyć się przed niepewnościami związanymi z kolejnymi czynnościami.

Zakończenie zadań w krótszym czasie nie jest bezcelowe, a wręcz koniecznością
W technice PERT/CPM nawet jeżeli uda nam się zakończyć zadanie zwykłe czy krytyczne przed wyznaczonym czasem nic nie zyskujemy. Dzieje się tak ponieważ zasoby potrzebne przy następnym zadaniu nie są przygotowywane przed wyznaczonym w harmonogramie terminem i cała dodatkowa wydajność jest niewykorzystana.
Jednakże stosując technikę CCPM ponieważ nie jesteśmy uzależnieni od sztywno ustalonych dat następne zadanie rozpoczyna się zaraz po zakończeniu poprzedzającego. Ponadto CCPM zapewnia system informowania o konieczności przygotowania odpowiednich zasobów jak i o postępie aktualnego zadania tak by po jego zakończeniu wszystko było przygotowane do bezzwłocznego rozpoczęcia następnego

Zadania są wykonywane w odpowiednim czasie, ani wcześniej ani później.
W CCPM, zadania są planowane od końca, od ostatniego do pierwszego, przy czym nie rozpoczynamy zadań tak szybko jak to tylko możliwe lecz najpóźniej, biorąc pod uwagę mogące wystąpić konflikty zasobów i bufory bezpieczeństwa
Dzięki temu wykorzystujemy nasze zasoby w sposób optymalny ponieważ zadania zaplanowane są odpowiednio, ani zbyt wcześnie, co mogłoby zakłócić przepływ środków finansowych ani zbyt późno, zakłócając datę zakończenia projektu i dokładnie takie podejście jest oczekiwane od dobrych technik zarządzania.

Optymalne wykorzystanie luzów czasowych dzięki strategicznemu rozmieszczeniu buforów
W technikach PERT/CPM w przypadku zadań nie należących do ścieżki krytycznej mamy do czynienia z pewnego rodzaju luzem czasowym, który w myśl praw Parkinskona zostaje zmarnowany. W przypadku technik CCPM te nadwyżki czasowe są eliminowane ze wszystkich działań i zachowywane w formie bufora który zostaje wykorzystywany przy łączeniu zadań ze ścieżki krytycznej z zadaniami nie będącymi krytycznymi tak by zapobiec nakładaniu się ewentualnych opóźnień.
Podobny bufor jest umieszczany pomiędzy wyznaczony czas zakończenia ścieżki krytycznej i czas końca projektu by zabezpieczyć się przed wpływem wszelkich opóźnień ze ścieżki krytycznej na termin oddania projektu.

Scalenie tego co najlepsze w technikach PERT/CPM i Zarządzaniu Alokacją Zasobów
W CCPM wykorzystujemy to co najlepsze w PERT/CPM i w Zarządzaniu Alokacją Zasobów rozwiązując problemy zarówno z zasobami jak i z czasem. W CCPM nie tylko redukujemy czas przeznaczony na zadania, by uczynić harmonogram bardziej zwięzłym, z przyczyn wymienionych powyżej, ale również by wprowadzić koncepcję Zarządzaniu Alokacją Zasobów, jednakże w nieco udoskonalonej formie. Mianowicie kładziemy nacisk aby zasoby były dostępne dla zadań o czasie, a zatem adaptujemy całościowe podejście dzięki czemu wiemy, że oba krytyczne problemy (z czasem i zasobami ) są rozwiązane.

Buforu bezpieczeństwa wykorzystywane do podkreślenia różnic i stopnia ważności ścieżki krytycznej i niekrytycznej
Jeżeli chodzi o zadania niekrytyczne nie jest konieczna taka dokładność zarządzania jak przy zadaniach krytycznych z alarmami dostępności zasobów. Jednakże chcemy mieć pewność, że jeżeli coś pójdzie nie tak z zadaniami nie krytycznymi nie wpłynie to na planowe wykonanie zadań ścieżki krytycznej. W tradycyjnym podejściu staramy się rozpocząć te zadania najszybciej jak to tylko możliwe mając nadzieje, że luzy czasowe wystarczą by uwzględnić nieoczekiwanie zmiany, które pojawiają się w trakcie. Lecz nie koniecznie tak być musi. W CCPM zamieniamy przedziały wolnego czasu związane z zadaniami niekrytycznymi na bufory bezpieczeństwa i poprzedzamy nimi rozpoczęcie zadań ścieżki krytycznej Ponieważ zadania niekrytyczne są izolowane od terminu zakończenia projektu przez dwa bufory bezpieczeństwa, a zadania ścieżki krytycznej tylko jednym, na jej końcu, co powoduje większe skupienie, bufory bezpieczeństwa nie tylko rozróżniają, ale i podkreślają wyższość zadań krytycznych nad zadaniami nie krytycznymi.

Niepewności nie są czynnikami niespodziewanymi, a częścią planu
Jeżeli coś ma pójść źle to na pewno tak się stanie - Prawo Murphy'ego
Niepewność jest jednym z głównych powodów, dla którego konieczne jest zarządzanie projektami . Niestety wszystkie tradycyjne techniki traktują niepewności jako czynnik niespodziewany, co objawia się w braku planu dla takich sytuacji
W CCPM uwzględniamy niepewności w planie i w razie pojawienia się jakiegoś niespodziewanego czynnika wykorzystujemy bufory bezpieczeństwa. W przeciwieństwie do tradycyjnych technik, w CCPM wykorzystujemy te bufory przy zadaniach zarówno krytycznych jak i niekrytycznych i co więcej bufory są zużywane tylko w przypadku pojawienia się takich czynników przy danym zadaniu, a w przeciwnym wypadku bufor jest nie naruszany i może być wykorzystany później.

Konflikty zasobów są również ujęte w planie
Należy zdać sobie sprawę, że zależność od zasobów jest tak samo ważna jak zależność od wykonanych zadań ustalając co jest krytyczne dla projektu. Jest to powód dla którego w CCPM planujemy konieczność podziału zasobów, które mogłyby rodzić konflikty. W związku z tym planujemy zadania biorąc pod uwagę nie tylko te poprzedzające je, ale również pamiętając by zasoby konieczne do ich wykonania były dostępne w odpowiednim czasie.
W świecie łańcucha krytycznego wyróżniamy dwa rodzaje zasobów: zasoby do wykonania zadania krytycznego i te które są potrzebne do zadań nie krytycznych. W tej chwili skupimy się na pierwszej grupie, ze względu na to iż w bezpośredni sposób wpływają na czas trwania projektu
Realizując CCPM wiemy, że zasoby kolejnego zadania ścieżki krytycznej są dostępne w momencie zakończenia zadania poprzedzającego, uniezależniając się od ustalonych dat. Zapewnione jest to dzięki systemowi, w którym dostępność zasobów jest wykorzystywana do tworzenia uaktualnienia w przewidywaniach czasu ukończenia zadania, tak aby zapewnić informację o konieczności przygotowania zasobów do kolejnego zadania. Dzięki temu będzie można rozpocząć to zadanie zaraz po zakończeniu poprzedniego.

Ocena wydajności wykorzystująca stopień zapełnienia bufora przez pojedyncze zadania
Metodologia łańcucha krytycznego wymaga by harmonogram został wypełniony bez uwzględnienia bezpieczeństwa. Mówiąc prościej harmonogram uwzględnia czas konieczny do wykonania pracy zakładając, iż nie pojawią się żadne poważne problemy i cały wysiłek przeznaczymy na wykonanie tej pracy. Złożenia to określone jest zazwyczaj jako 50% poziom pewności i mimo iż oczekiwane jest że zasoby przyczynią się do utrzymania założonego czasu trwania nie jest to niezbędne
Nie mniej jednak w momencie kończenia kolejnych zadań, wiemy ile czasu „zabrały" bądź „oddały" do bufora. Ponieważ otrzymujemy sygnały z aktualnie wykonywanego zadania uaktualniające ocenę czasu potrzebnego do zakończenia, jesteśmy w stanie śledzić procent konsumpcji zasobu bufora w czasie postępów. Biorąc pod uwagę niepewne, ważne i nieuniknione problemy, stopień zużycia bufora przez każde z zadań może stać się kryterium oceny poszczególnych zadań i zasobów w nich wykorzystywanych.

Syndrom Studenta - z tym sobie też poradzimy
Hej, czemu mi zawracasz głowę, przecież jeszcze mamy sporo czasu by to skończyć.
Jest to powszechna reakcja ludzi, którzy są zaangażowani w projekty. Uważają oni, że albo czasu przeznaczonego na dane, powierzone im zadanie jest niepotrzebnie za dużo albo że są na tyle sprytni iż zdążą wykonać to zadanie w znacznie krótszym czasie niż ustalony. Przez to rozpoczynają wykonanie zadania w późniejszej fazie czasowej, zjawisko to znane jest pod nazwą Syndromu Studenta.
W projekcie o konserwatywnym podejściu do harmonogramu, można zauważyć tendencję, iż w pierwszych dwóch trzecich czasu przeznaczonego na zadanie wykorzystywanych jest tylko około jednej trzeciej zasobów i energii, by później zaobserwować maksymalizacje wysiłku w pozostałej jednej trzeciej czasu.
Mimo iż można być przekonanym iż mimo wszystko zdążymy z zakończeniem zadania na ostatnią chwilę, ale wówczas zawsze istnieje ryzyko przekroczenia zaplanowanego harmonogramu z powodu nieoczekiwanych problemów, które mogą się pojawić w toku wydarzeń. Co więcej jeżeli optymalny nakład pracy uzyskiwany jest jedynie w późniejszej fazie czasowej wykonywania zadania, wówczas celowość przygotowywania sztywnych harmonogramów, zapewniania buforów bezpieczeństwa zadaniom i rozpoczynania najszybciej po określeniu zadania staje pod znakiem zapytania
Nie trzeba chyba wspominać iż najczęściej takie postępowanie kończy się problemami z realizacją zadania, zmieszczeniem się w założonym przedziale czasowym, a w rezultacie opóźnieniem całego projektu.
Ponieważ w CCPM harmonogram układany bardzo restrykcyjnie, nie pozostawia on czasu na rozluźnienie i automatycznie eliminuje problem Syndromu Studenta

Wnioski:
W większości przeprowadzanych w sposób tradycyjny projektów byliśmy świadkami pojawiania się następujących problemów :

• Prawa Murphy'ego - jeżeli coś ma pójść źle to na pewno tak się stanie,

• Prawa Parkinsona - ilość pracy się zwiększa by wypełnić cały, a często i przekroczyć dozwolony czas,

• Syndrom Studenta - większość ludzi wykazuje tendencję do wykonywania zadania na ostatnią chwilę, kiedy grunt zaczyna palić się im pod nogami,

• Podejście konserwatywne, obawa przed podjęciem ryzyka,

• Ludzie lepiej pracują w środowisku ustrukturyzowanym, pod presją deadlinów,

• Tendencja do podejmowania się wielu zadań, która świadczyłaby o wysokiej pozycji bądź stopniu ważności w organizacji etc.

Większość tych problemów może być określona jako trudność z nastawieniem do pracy ludzi biorących udział w projekcie i jeżeli ktoś szuka rozwiązania wszystkich wyżej wymienionych problemów można je znaleźć jedynie w technice Critical Chain Project Management - CCPM. Rozwiązuje ona kłopot luk technicznych w zarządzaniu projektami powszechnymi w tradycyjnych metodach, jak również problemy związane z czynnikiem ludzki.
Ponadto nie będzie przesadą jeżeli nazwiemy technikę CCPM jedyną techniką zarządzania projektami w pełnym tego słowa znaczeniu ponieważ w przeciwieństwie do technik tradycyjnych zapewnia optymalizacje wykorzystania zasobów, co dokładnie jest definicją zarządzania

 

 

---