WYKŁAD:

MOTYWACJA

Motywacja - przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, w celu osiągnięcia określonych celów.

Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1.  Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

Czynniki wpływające na motywację

•Cechy indywidualne człowieka (siła potrzeb, wysokość kwalifikacji, doświadczenie zawodowe

•Cechy pracy (treść pracy)

•Cechy środowiska pracy (wpływ współpracowników, normy grupowe, atmosfera w pracy)

Zestawienie teorii motywacji (teorie treści)

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Czynniki higieny (brak powoduje niezadowolenie)	Czynniki motywacyjne (ich wystąpienie dostarcza satysfakcji)
Polityka przedsiębiorstwa	Osiągnięcia
Warunki pracy	Uznacie
Stosunki z podwładnymi	Odpowiedzialność
Stosunki z współpracownikami	Awans, rozwój

Cechy ludzi o wysokiej potrzebie osiągnięć

•Lubią brać na siebie rozwiązywanie problemów

Przywiązują dużą wagę do informowania o uzyskiwanych przez siebie

•Skłonni są ustalać dla siebie umiarkowanie trudne cele i podejmować rozsądne ryzyko

dla osiągnięcia celu

Ludzie o dużej potrzebie osiągnięć są zwykle motywowani przez sytuacji konkurencyjnego współzawodnictwa

Ludzie o małych potrzebach osiągnięć wolą stabilne sytuacje , które są bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Rutynowe zajęcia nie muszą budzić w nich znudzenia

Teoria Maslowa

Maslow sformułował tezę o hierarchii potrzeb, wyróżniając pięć grup tych potrzeb i twierdząc, że dopóki potrzeby niższego rzędu nie są zaspokojone, odwoływanie się do potrzeb wyższego rzędu i bazowanie na nich ma ograniczony sens i zmniejszoną (niekiedy - żadną) skuteczność.

Najbardziej pierwotne znaczenie mają potrzeby fizjologiczne - i one to właśnie zostały przez A. Maslowa usytuowane w podstawie piramidy. Do potrzeb fizjologicznych zalicza się potrzeby: czystego powietrza, wody, właściwej temperatury ciała (ochrony przed wyziębieniem i przegrzaniem), snu, odpoczynku, pożywienia, ochrony przed nadmiernym hałasem i innymi zagrożeniami dla zdrowia i życia, potrzeby seksualne.

Z pierwotnego charakteru znaczenia potrzeb fizjologicznych wynika pośrednio szczególnie duże znaczenie zapewniania bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, a także konieczność przestrzegania norm czasu pracy. Nie ma żadnego ekwiwalentu - pieniężnego, czy jakiekolwiek innego - za utratę zdrowia czy skracanie życia.

Druga w kolejności jest potrzeba bezpieczeństwa. Maslow miał tutaj na myśli potrzebę związaną zarówno z bezpieczeństwem pracy jak i pewnością zatrudnienia.

Jeżeli potrzeba bezpieczeństwa nie jest zapewniona, jeżeli pracownicy odczuwają duże zagrożenia, efektywność ich pracy ulega obniżeniu. Ten fenomen tłumaczy się głównie faktem, iż duże zagrożenie utratą pracy jest silnym stresorem, obniżającym ogólną sprawność funkcjonowania, szczególnie do efektywnego wykonania działań o dużej złożoności i ładunku intelektualnym. Dzisiaj menedżerom zaleca się obniżanie, nie zaś zwiększanie, poziomu lęku u podwładnych - za względów zarówno ekonomicznych, jak i zdrowotnych (co się zresztą wiąże).

Po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu pojawiają się potrzeby społeczne - przynależności, użyteczności, i uznania.

•

Potrzeba przynależności do grupy i społeczności wiąże się z faktem, że człowiek jest istotą społeczną. Nie nadaje się do długotrwałego życia w samotności - potrzebuje kontaktów i związków z innymi ludźmi. Tylko wówczas może się rozwijać i być szczęśliwym.

Za wykonaną pracę otrzymujemy zawsze jakieś wynagrodzenia. Praca zawodowa bez wynagrodzenia jest nieważna z mocy prawa. Prawa do wynagrodzenia nie możemy się zrzec. Niemniej pracujemy nie tylko dla pieniędzy. Chcemy wykonywać pracę społecznie użyteczną, komuś do czegoś potrzebną. I oczekujemy uznania za swoją pracę, jeżeli jest dobrze wykonana.

Potrzeba samorealizacji. Mądry kierownik stara się ułatwiać współpracownikom zaspokojenie tej potrzeby poprzez wzbogacanie treści pracy, usamodzielnianie i delegowanie uprawnień, angażowanie pracowników odczuwających silnie taką potrzebę do procesów przygotowywania decyzji i wspόłdecydowania, powierzanie ciekawych i trudnych prac i zadań, będących dla nich autentycznymi wyzwaniami.

ZAPAMIĘTAJ!

Różne potrzeby są przez pracowników odczuwane z różną siłą, zgodnie ze różnicowanymi osobniczymi cechami i indywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg rożnych czynników: genetycznych, środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa odnoszą się do 100% ludzi, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają - silnie i stale - potrzebę samorealizacji i rozwoju.

Teorie procesu

Przedstawiciel	Treść
V. Vroom	Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia satysfakcji z wyników pracy, znajomości wartości wyników pracy
J.S. Adams	Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej wymagań jakie wynikają z ich oceny sprawiedliwości. Sprawiedliwość jest określana poprzez szacowanie stosunku poniesionych wkładów do uzyskanych wyników i w wyniku porównania do innych osób w organizacji lub poza nią. Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę.
P. Drucker	Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów i wspólnej oceny osiągnięć

Motywacyjna teoria oczekiwań

Konsekwencje modelu oczekiwań

•Określić nagrody cenione przez podwładnych. Jeśli mają działać motywacyjne muszą być dostosowane dla danej osoby

•Wyznaczyć podwładnym poziom efektywności

•Zapewnić jego osiągalność

•Związać nagrody z efektywnością

Skuteczność nagród

•Nagrody musza być wyraźne spostrzegane jako wyraźne duże, aby uzasadniało to podjęcie dodatkowego wysiłku, koniecznego do ich uzyskania

•Musza być odbierane przez pracownika jako bezpośrednio związane z wymaganym poziomem wykonania zadania i następować natychmiast po ich wykonaniu

•Nagrody muszą być uznane za sprawiedliwe przez zdecydowaną większość załogi

Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera

Teoria wzmocnienia wyjaśnia, że ludzie są skłonni powielać działania, które w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań, unikają natomiast działań i postaw, które przynosiły niepowodzenia, bądź kojarzą się z przykrościami.

Systemy motywacyjne przybierają dwojakiego rodzaju formę:

I. Gratyfikacji finansowej

•·       

pensja,

•·      

  inne: premia, prowizja, akcje, różnego rodzaju dofinansowania

•

II. Gratyfikacji pozafinansowej

•1. Możliwość podnoszenia kwalifikacji

      

Szkolenia

 

Staże zagraniczne

•2. Budowanie ścieżki kariery

Droga awansu: poziomego poprzez zwiększenie odpowiedzialności, zmiany zakresu obowiązków oraz pionowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

•3. Narzędzia pracy zapewniające komfort pracy, dostęp do najnowszych osiągnięć technologicznych

•4. Pakiet świadczeń pozapłacowych

System dodatkowych ubezpieczeń

      

Dodatkowe urlopy

Najważniejsze instrumenty motywowania

Bardzo ważny aspekt motywacji - wspieranie potrzeby osiągnięć i tworzenie takich możliwości. Niekiedy jednak motywacja nie opiera się na pozytywnym wzmacnianiu, ale na tak zwanym wygaszaniu.

Wygaszanie polega na eliminowaniu niepożądanych zachowań przez ich ignorowanie. Dla przykładu, jeżeli pracownik niewłaściwie się zachowuje, bądź prowokuje określoną sytuację, chcąc zwrócić na siebie uwagę lub odreagować własne stresy czy kompleksy, często najlepszym, co możemy zrobić, jest zignorowanie. Zignorowanie z natury rzeczy jest brakiem wzmocnienia. Ignorując wysyłamy czytelny na ogół sygnał, że nie akceptujemy określonej sytuacji czy określonego zachowania, co zniechęca do kontynuacji i naśladownictwa.

Nie zawsze można ograniczyć się do zignorowania. Są sytuacje, w których potrzebna jest mocniejsza reakcja, czynnie wyrażona dezaprobata, niekiedy nawet kara. Jeżeli decydujemy się na takie działania, powinniśmy przestrzegać następujących zasad postępowania:

dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako ostateczność
krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłynęło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary
nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie
należy przestrzegać zasady współmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar
przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę

Instrumenty motywowania

kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności

na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi formy kar powinny być zróżnicowane.

Karami mogą być:

- zwrócenie uwagi „w cztery oczy”

-ostrzejsza krytyka działania, postawy bądź zaniechania działania „w cztery oczy”

-potrącenie części wynagrodzenia

-czasowe wstrzymanie awansu

-pozbawienie awansu

-obniżenie wysokości wynagrodzenia na zajmowanym stanowisku

Zasady wydobywania z ludzi tego, co najlepsze
(według A. L. McGinnisa)

•1.  zasada: Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze.

•2.  zasada: Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.

•3.  zasada: Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości.

•4.  zasada: Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.

•5.    zasada: Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do sukcesu.

•6.   zasada: Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.

•7. zasada: Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.

•8. zasada: Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany.

•9.    zasada: Nagradzaj współpracę.

Przedstawiciel

Treść

A. Maslow

Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji - w kolejności hierarchicznej

C. Alderfer

Motywacje określają potrzeby: egzystencji, relacje z innymi, rozwoju

D. McClelland

Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, przynależności, poczucia siły

F. Herzberg

Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne - tzw. motywatory

Motywacje określają potrzeby związane z płacą, warunkami pracy, itp. określone przez czynniki zewnętrzne - tzw. czynniki higieny

Atrakcyjność celu

nagrody

Nadzieja

na powodzenie

Siła motywacji

Siła potrzeby

---